数字商业时代：英特尔向纯技术驱动说再见

　　这家全球最大的芯片厂商正在由技术型公司转变为平台型公司，希望由单纯的技术驱动转变为以市场和应用作为企业前进的强大动力，继续维持每年两位数的高速增长

　　采访·撰文＝高炜

　　英特尔不再把自己定位为纯芯片公司，未来从研发、制造到新产品开发都将围绕平台

型解决方案，这将是一个巨大的演变。在一些分析师眼中，英特尔这样的巨型公司所做的战略转型，就像是给一架正在飞行的飞机更换发动机。

　　“不，不，没有外人想像的那么危险，”英特尔副总裁兼亚太区总经理杨旭对本刊记者表示，“虽然有一定风险，但并不大。更恰当的比喻是，在飞行中更换座椅的排序，让乘客能够坐的更舒适些。英特尔的‘

　　超越自身

　　2005年1月18日，英特尔公司宣布进行广泛的公司架构重组，将所有主要产品事业部重新整合，以符合公司推动基于英特尔产品的完全技术平台开发的策略。

　　那时还是英特尔总裁兼首席运营官的保罗·欧德宁表示：“英特尔在充分准备人员和资源，以着重开发能够满足客户需求，并为市场带来创新和全新技术的平台。新组织结构将可以帮助公司更好地预测和把握市场需求，加速决策制定，确保世界一流的出色运营，进而充分抓住增长机遇。各运营部门可以自主合理地分配计算与通信资源，使英特尔的整个结构与我们的平台产品战略保持一致。”

　　5大新平台业务总部分别是：移动事业部(将开发面向

　　如果说只是单纯的企业架构重组还未引起外界重视的话，那么今年1月5日美国拉斯维加斯会展中心，一年一度的国际消费电子展览(CES)上，英特尔的商标改变则让业界彻底震撼了。“英特尔”下沉的e消失了，“intel inside”消失了，取而代之的是全新的商标和口号“leap ahead”。

　　在英特尔的官方网站上，一篇名为“英特尔的下一场变革”的文章中表述：归根结底，超越未来不仅意味着将技术朝着更迅速、更智能、更经济的发展方向推动，更在于使每一个与技术相遇的人都能以前所未有的奇妙方式驾驭技术，让生活变得更惬意、更丰富、更便捷。

　　这些无疑给了外界一个强劲的信号—这家抛弃沿用多年商标的业界领袖正在改变自己，超越自己。

　　从客厅到急诊室

　　英特尔为什么改变自身，到底什么原因让英特尔抛弃使用多年的商标，再花25亿美元重新打造新的品牌标识？

　　业内人士认为，英特尔更换标识不过是自身转变的表象，其深层次内涵是由技术型公司转化为平台型公司，由技术驱动变为应用需求驱动，更以市场和客户为导向。

　　事实上，英特尔早在2003年研发迅驰技术时已经开始按照平台化的方式来运作，并从中间尝到了甜头。

　　据了解，英特尔在进行迅驰的研发时，并没有系统地提出平台化战略。不过英特尔在对移动计算用户的需求进行详细分析后，得出了4个关键点，移动计算必须具备高性能、低功耗、轻薄、移动上网的功能。很显然，这些功能仅仅依靠一颗芯片是无法解决问题的，必须依靠由芯片、芯片组、软件等共同搭建的平台来解决。

　　于是，英特尔一开始就将多类研发人员集合在一起，以平台化的方式来进行迅驰的研发，开创了英特尔平台化战略的先河。而迅驰推出后获得的极大成功，也让英特尔认识到平台化的优势。在2004年，英特尔内部已经正式提出平台化战略。

　　杨旭表示：“今时今日，大家都应该看到数据和计算的应用发生了很大的变化。以前的电脑很简单，就是硬件加上软件，和用户是一对一的关系。而现在或不远的将来，电脑将要融入到一个更大的应用环境里面，计算的、通讯的、家用电器的，必然发生一个大融合，这是不可避免的。而平台化的架构毫无疑问能够为用户提供更丰富的应用，也利于自身的协调发展。”

　　除了迅驰的成功先例外，作为业界领袖，英特尔也敏锐的感觉到，改变虽然有风险，但未来的收获更大。在过去的几十年中，英特尔在安迪·格鲁夫和后继者克瑞格·贝瑞特的率领下，通过专注于个人计算机的动力组件微处理器而茁壮成长。通过缩小公司的侧重范围，英特尔公司所向披靡，不断推出速度越来越快、功能越来越强大的芯片。

　　然而，电脑增长速度正在放缓，人们对于通讯的需求越来越大。手机和手持移动设备开始角逐人们生活中的第一位置。芯片速度单纯的提升，已经不能满足英特尔对利润的追求。过去3年英特尔年收入的平均增长率为13%，但分析人士指出，英特尔在2006年的增长率将下落至7%，总收入降至422亿美元。与此同时，就利润而言，过去三年每年的利润已平均增加至40%，2006年预计仅上升5%，至95亿美元。Boston技术咨询公司Adventis公司技术实践负责人Ragu Gurumurthy表示：“这是电脑利润开始明显下滑之前，英特尔和其他公司竞相争抢从新兴领域获得收入之速度的比赛。

　　而制造种类多样的芯片和软件，将它们组合成为平台，以平台为基础向用户提供更强大的应用功能，满足用户从客厅到急诊室的需求，成了英特尔公司和CEO欧德宁的选择。他表示：“这是我们公司，某种程度上也是整个行业的必然选择。我们大家都希望在功能上更加强大，在使用上更加便捷，并希望它们能够在不需要我们密切关注的情况下为我们服务。”

　　由设想到现实

　　欧德宁所希望的正在逐步走向现实。

　　1月12日，英特尔(中国) 有限公司宣布 “英特尔平台应用创新同盟” 正式成立，其成员包括国内10 家领先的电脑厂商、12家独立软件供应商及内容提供商，将基于新一代英特尔迅驰移动计算技术和英特尔欢悦技术，包括数字家庭、数字办公、移动应用和软件解决方案应用。

　　英特尔销售与市场事业部副总裁及高级技术销售部总经理戴儒仕(Dan Russell)在同盟成立仪式上表示：“随着英特尔平台化战略的进一步实施，英特尔将与中国产业的合作伙伴更紧密的合作，支持中国IT 产业获得可持续的自主创新能力，提升产业价值。”

　　同盟的成立显然是英特尔转型为平台战略的一大成果。与过去独自“吆喝”自己的技术相比，现在依靠平台的力量将合作伙伴捆绑在一起，共同向客户提供更强大的功能，无论是销售还是从产业的影响力上来说都更强一些。

　　而5大事业平台中唯一将总部设立在美国以外地区(上海)的渠道产品平台总部，则为英特尔在新兴市场的开拓定义新的产品。

　　千万不要仅仅因为它的名字就认为，渠道平台总部是负责英特尔的渠道建设的。渠道平台总部下设的“产品定义中心”是英特尔定义下一代产品的“先锋”。英特尔渠道平台事业部的建立将现有渠道机构整合为一个全球性组织，并添加了新的职能——侧重于新兴市场的平台定位。其负责人萧慕廉表示：“长期以来，英特尔一直致力于改善新兴市场的技术可用性、普及性和经济性。凭借经销商渠道的支持，我们可通过改善通信基础设施建设、推动电脑的普及以及培育本地人才队伍等方式，来帮助这些市场实现可持续经济增长。”

　　“平台”是多项技术的集合，其中包括芯片与软件，两者的结合使用能够为终端用户提供更强大的功能。英特尔目前正将此平台战略推广至其他诸多领域，其中包括数字家庭、移动计算、企业计算以及全球市场中的其他众多领域。在平台开发的过程中，来自渠道平台总部产品定义中心的人类学家和社会学家将对新兴市场的用户需求和使用模式进行调查，并以此为依据，构建出本地化的解决方案，以满足本地用户的特殊需求。

　　英特尔目前在国内网吧市场推行的“英保通”网吧平台就是一个例子。英特尔在对国内的网吧和游戏人群进行了诸如“游戏偏好、行为趋势”等分析后，构建了“英保通”平台。这是一个全面系统网吧解决方案，在中国设计、开发，将管理任务整合在一起，从而简化了新软件安装和操作系统升级工作，并能够轻松恢复崩溃或出现问题的设备。管理员可以从中央控制台自动执行任务或进行管理，从而减少在其网络管理或维护期间，不得不到现场进行检查所花费的时间。

　　而成立于1980年的Bumrungrad国际医院在采用了英特尔的医疗信息系统平台之后，患者能够在不进行预约的情况下，接受医生的诊治，化验、按处方抓药，整个流程只需要45分钟左右，接待患者的能力增长了40%。

　　对于渠道产品平台总部设立在上海，杨旭表示，“渠道总部某种程度上是针对中国、印度、巴西、俄罗斯这几大新兴市场做产品。过去是开发出产品后进行全球销售，没有什么差异性。而现在新兴市场有足够的容量支持我们进行新产品的定位和开发。而且某一新兴市场中具有代表性的变化可能在其他新兴市场也具有代表性。例如为中国的网吧开发的系统，在越南、欧洲都可以适用。在美国就不行，因为美国没有网吧这种东西。这也是渠道总部不设立在美国的原因，发达国家对于新兴市场的需求太不敏感。而渠道平台总部设立在上海对于亚洲市场最大的好处就是，英特尔亚太区市场和销售人员与产品研发端的距离拉近了。过去当市场销售人员听到客户的声音，反馈到美国后，很多时候就没有消息了。但是现在上海那边的渠道平台总部，他们的职责就是了解新兴市场，所以对于市场研发人员的信息能够给予很及时的反馈。”

　　平台化战略争夺未来3C

　　在英特尔办公区，记者看到了一个经过全新布置的数字家庭娱乐展示区，包括电视、电脑和采用了intel芯片的手机。在这里，杨旭向记者表述英特尔平台化战略对未来3C融合市场的把握。

　　“我刚刚进入英特尔公司的时候还是386时代，那个时候芯片里面有100万个三极管，在当时那已经是奇迹一样的事情了。但是现在P4处理器里面有5700万个三极管。无论是手机还是家用电器都需要计算的能力，都需要芯片。芯片速度的增长永远没有尽头，但我们更要关注用户对功能和应用上的需求。‘欢跃’平台发布时恰逢我进入英特尔公司20年，第一次感觉那不是在发布一项新的技术产品，而是一种新业务模式的诞生，将能够改变消费者工作方式和生活方式。单纯的芯片已经不能满足消费者对计算的诸多功能要求。英特尔转向平台化发展，就是为了以客户的需求为导向，虽然没那么快，但是我们的方向一定会找准，例如3C产业融合。未来有3个屏幕是非常重要的，手机包括手持设备的屏幕，电脑屏幕，电视屏幕，我相信在2008年，我们一定可以通过这3个屏幕欣赏到奥运会的精彩画面，享受‘跨屏体验’。我同样相信，跨越3个屏幕的视听享受一定会是基于英特尔的统一开发的平台。”

　　虽然杨旭在采访中很大程度上否认了英特尔转型平台化战略中的风险问题，但对于一个高速发展的行业领袖来说，转型必然具有风险。

　　在过去格鲁夫和贝瑞特时代，英特尔一直以强硬的技术为企业的驱动力，而工程师也成为英特尔公司内部很强势的群体。欧德宁作为英特尔历史上第一位非技术出身的CEO，在他主导下的英特尔转型，更倾向于市场主导，很大程度上削弱了工程师的地位。而每年近百亿美元的利润，绝对的行业领导地位，也让不少员工质疑英特尔变革的必要性。

　　而从相对传统的芯片制造行业跨越出来，进入崭新的领域，联合新的同盟伙伴，共同对抗新的竞争对手。在新的市场，英特尔与其合作伙伴是否能取得客户的认同，取得自己设想中的那一份利润，这对英特尔来说也将是个全新的挑战。