脱媒时代的金融信息化 奔跑后WTO时代

　　高丽华

　　计世网 计划经济时代的银行仅仅是个存贷款的媒介，却因其“惟一资金渠道”的地位而财源滚滚。然而风水轮流转，如今有头脑的客户不再把钱存到银行，银行“存贷款媒介”的角色无形中弱化，想活下去就必须“脱媒”。“脱媒时代”的银行从出售资金改为出售服务，这给了金融信息化一个绝好的发展契机。

　　“后WTO时代将是银行的‘脱媒’时代，谁能活下去，活得滋润，很大程度要看其‘脱媒’的决心和速度。”――交通银行电子银行部总经理兰福民3月31日的这番话，让出席上海浦东“2006金融科技中国论坛”的近百名金融CIO们感同身受。

　　兰福民所说的银行“脱媒”，指银行摆脱单纯的“存贷款媒介”的身份，转向多样化的“货币经营”，向适应市场需求的“金融产品”要效益。

　　卖服务就是卖信息

　　计划经济时代的银行业务，除了存款就是贷款。“拿着存款放贷款，不是存贷款媒介是什么？”好在那时也没有什么“金融产品”，“

　　然而风水轮流转，金融市场的开放让人们有了多种理财途径，企业也可以通过上市、集资等多种方式获取资金，有头脑的客户不再把钱存到银行，银行“存贷款媒介”的角色无形中弱化，再靠存贷款业务已经不能养活自己，要想活下去就必须脱媒了。“脱媒”说白了就是业务转型――从单纯的存款贷款转向多种经营，譬如基金和外汇买卖，

　　在中国太平洋保险集团CIO程明看来，“脱媒”后的银行所赚的“中间收入”，说到底是赚金融信息的钱。“过去出售的是资金，现在出售的是服务。出售服务又是什么？就是出售信息啊！譬如你把股票买进卖出，凭的是股市的信息。你买的金融产品要比银行存款收益高，也因为那里面凝聚着专家理财的信息服务。”这位有着16年美国花旗银行工作经历的CIO对“卖服务与卖信息的关系，卖信息与IT系统建设”的关系理得很透：“美国因为有华尔街才叫美国，华尔街因为有强大的IT系统才叫华尔街。”

　　以“脱媒”为标志的银行业务转型，牵出的是一个从经营理念到管理模式再到业务内容的链式变化，这给了金融信息化一个绝好的发展契机。

　　国家信息化专家咨询委员会委员高新民接受采访时认为，如果说IT系统在农业和制造等传统产业那里还是一种辅助工具(这些行业还有机器设备、原材料、土地、种籽等生产要素)，那么在金融行业绝对是业务创新的主角和领跑者，体现为核心竞争力。因为金融行业的“生产”本身就是信息服务，其生产工具就是信息系统。“银行所有的业务战略都需用信息技术来进行固化，没有IT，这些战略很难着陆。”太平洋保险集团CIO程明反问记者：为什么金融企业采购IT系统大多不计较成本？就因为金融公司投资IT的回报率非常高，几乎是投1回10乃至回100的比例。他的结论是：“投不投资IT，已经成为关系到金融公司还能不能存在下去的问题。”

　　当“脱媒”即业务转型成为金融行业的流行语和关键词的时候，这个行业对IT的认识就进入了一个新阶段。程明说他8年前回国考察时，信息部还只是银行办公室的一个附属设备科，那时国内叫“金融电子化”， IT只是金融业务的辅助工具，“电子化”仅仅是把纸上的东西变成电子数据，业内人员普遍重硬件轻软件。现在叫“信息化”了，信息化强调业务流程再造，强调业务与IT相互促进，人们开始重视软件与系统了。

　　目前国内金融行业的IT系统已经进入应用的深入阶段，大多数金融机构已完成了数据处理中心、数据仓库的建设，开始对客户关系、交易信息、资产负债等管理系统进行应用的深度挖掘，基于IT的经营管理和决策体系已具雏形。

　　与IT系统建设同步发展的是业务转型。目前国内银行的中间收入已占到全部营收的30%左右(据央行)，且发展势头迅猛。

　　后WTO时代的“奔跑”

　　如果把金融IT建设分为热身、奔跑、飞跃三部曲，那么国内银行已经超越“热身”而进入“奔跑”阶段了――后WTO时代的加速奔跑。奔跑的压力不仅仅来自于“脱媒”的业务转型，更有“狼来了”的紧迫感――按照中国对WTO的承诺，2006年底金融行业将完全开放，“市场留给我们的时间不多了，需要穿上跑鞋飞奔”，交通银行兰福民说。

　　“奔跑”主要体现在数据大集中、决策支持系统、银行卡和电子银行几个领域。

　　大集中旨在构建一个高起点、现代化、多功能的金融IT服务体系，为规模化经营提升竞争力提供平台。有了这个平台，大/小额支付系统、征信系统、结算账户管理系统都能做起来，并可有效规范业务，控制金融风险。

　　银行卡的发展更为迅猛，全国已有发卡机构190多家，发卡9.2亿张，去年跨行交易22.1亿笔，金额1.08万亿元，同比增长40%与58%(据中国银联)。VISA信息系统大中华区风险管理总监刘丹能告诉计算机世界：中国的银行卡业务无论法律框架还是在线交易模式都与国际接轨了，实时的在线交易普及范围甚至超过欧洲有些国家。网上商户已有90%具有VISA验证能力，这在亚太地区也是数一数二的。

　　会议交流的兴奋点集中在电子银行上(包括ATM自助银行、电话银行、网络银行、手机银行等)。与会代表认为，在银行“脱媒”转型的过程中，发展电子银行可收一箭双雕的功效。兰福民算了一笔账：采用人工处理一笔储蓄业务的成本是7.19元，而电子银行仅0.71元。所谓“不比不知道，一比吓一跳”，在人工成本越来越高，而存贷款业务的赢利又不足以支撑运营的情况下，大力发展电子银行不失为一条降低成本的最佳途径。

　　第二个好处是电子银行特别是手机银行还提供了主动服务客户拓展金融业务的技术条件。譬如手机的短信功能，服务定制功能以及随时随地的在线服务功能，对银行开展多种经营很有帮助。香港2003年经电子银行处理的业务就已占到了总量的91%，建设银行电子银行部邓华锋预测，不出一两年，内地电子银行的业务量也会出现“一个令人兴奋的峰值”。

　　不过，“奔跑”阶段的国内金融IT建设虽然成绩斐然，但与世界先进水平还有很大差距。譬如发达国家的金融产品多达3000种，我们仅300余种。业务差距的背后是信息化的差距。“总的来说，国内的金融信息系统与国际先进水平不在一个层次上，人家全部的业务都已进入系统，风险的可控性较高，我们还做不到，信息化还有死角与空挡，所以才有了那么多呆账坏账。” 太平洋保险集团程明说。看来，国内金融信息化从“奔跑”过渡到“飞跃”，还有很长的路。

　　奔跑方法的反思

　　运动员提高成绩的一个途径是对运动过程进行慢镜头回放，以检查纠正错误动作。中国金融信息化的“奔跑”也存在一些错误动作。

　　一是规划不够科学。

　　程明认为，科学规划的一个重要内容是定义出核心业务与IT的核心技能。国内金融企业做得不够好，这带来两个问题，一是项目需求不明确；二是对IT人员的职业生涯缺少科学的设计与绩效考核。虽然提倡IT人员要懂业务，但“懂业务”并不是“陷进业务”，还是应该“术业有专攻”。特别是随着金融信息化的步步深入，对IT职位的经验和知识结构也提出了更高的要求。在国外，不同层次的项目是由不同层次的人才担纲的，其中不泛拥有20多年项目经验的资深人才。但国内的项目经理大多太年轻，大家都在一个层次上，对人才的使用有点“临时抱佛脚”，严重影响了项目建设的质量。程明说他在花旗银行每年有三分之一的时间是花在培训上，因为有了职业生涯的设计，培训也就有了明确的目标。为鼓励IT人员钻研业务积累经验，花旗还建立了管理和技术两条职业生涯发展路径。

　　二是标准的滞后。“为什么国内的银行卡发展特别快？一个重要原因是银行卡一起步就是按照国际标准来操作的。相比之下，其他一些金融系统因为“中国特色”，业务流程难以与国际接轨，往往是做起来了才考虑标准，‘先有儿子后有老子’，一大堆儿子的DNA还不一样，影响了项目往深层次发展，造成了资源浪费。”中国金融认证中心副总经理隆永红说。

　　三是文化的转型。IT部门应当从被动的、对客户响应缓慢的“泛行政化和技术官僚文化”转向积极主动参与式的“专业化、激励创新和为业务服务的文化”。毕博管理咨询大中国区金融业务董事总经理Afzal Tarar认为文化因素对项目的成败至关重要：“我选择客户，最重要的就是考察领导层的文化。”