王文京重塑用友扩渠道 面临风险考验

　　不得不建的渠道对任何企业都是一个考验，王文京在收回用友管理权第二年的最大动作将面临巨大风险

　　本刊记者 朱秀亮

　　重新执政的王文京虽然交出了一份漂亮的业绩，但在中国软件行业持续了几年低迷的

市场环境下，好的业绩会持续吗？

　　更何况，就在用友软件公布其2005年业绩之前，裁员声浪高起，已在业内掀起风波。用友要重塑渠道面临着巨大的风险。

　　没有谁比王文京更了解用友，所以无论是去年用友的改良及现在的裁员，都是王的新战略的一部分。而渠道对于任何一个公司而言都是既有分量又极其容易滑出手心的大鱼。王这次出此险招，到底效果如何，会不会和2005年一样，能够收到预期的效果呢？更长远点说，用友以往的辉煌是否还能重来？

　　在新的里程碑以后

　　我们先来看看它的2005年业绩和2006年战略。

　　用友软件2005年业绩快报显示：主营业务收入增长39%，净利润增长40%。这个成绩在低迷的软件市场上可谓是相当漂亮了。

　　整个2005年，王文京和用友关于ERP和业界的招牌就是“普及”二字，声势浩大的“ERP普及运动”席卷全国，用友通过建立产业联盟、建立ERP体验中心、同院校合办ERP实验室、模拟沙盘演示销售等方式，向中小企业客户灌输ERP的理念。甚至上了街头，让大妈大爷都认识这个标语，和他们一起喊这个口号，仅用友在各地的ERP体验中心，就建了100多家。

　　这一“运动”所代表的是用友低端产品战略，效果也显著，低端产品成为2005年业绩的重要贡献者。用友连续两年利润业绩都在小幅下滑，2005年暂时结束了这样的趋势。

　　用友已经走过了18年的路程，也跨越了10亿元的营收大关，完成一次登顶之后，王文京说：“这是我们的一个里程碑。” 王文京本人喜欢爬山，他希望2006年带领用友再攀高峰。

　　王文京在发布2006年战略时介绍说，用友软件将在2006年继续大力推动ERP普及事业，以标准化、行业化、个性化相结合的大规模个性化交付模式为客户提供满意的产品和服务。这说明用友在“普及”道路上要继续前进，为了能够在低端产品销售上取得更大的成绩，用友决定提升渠道体系。

　　王文京的渠道策略越来越明晰，也越来越坚决。前不久召开的用友渠道大会上，王文京向到会的400多渠道商明确表示，用友将在渠道体系上进行改革，在中低端产品市场上加重分销力度。而在用友公司内部，“向渠道商要效益”已经成为2006年一大口号。

　　渠道体系的提升势必影响到之前已经建立的直销体系。用友在2006年初的一次不太明显的裁员已经显露这两种销售模式必须有所舍弃的矛盾，而王显然要大力支持渠道。

　　渠道建设第一步是裁员？

　　在用友2006年的战略中有这样的描述：用友软件将战略性加强商业伙伴业务，快速推动ERP产业链建设，强化合作共赢模式，增强对合作伙伴的业务与管理支持，大力发展销售、服务、产品、技术等各类伙伴，进一步增强对用户的服务支持网络，提高市场覆盖度和占有率。

　　这已经很明显地确立了渠道的战略位置。对于渠道与直销分公司之间的矛盾是任何一家公司都存在的，如何平衡，这正是对企业的一大考验。

　　用友首先选择的是裁员试验，分别在武汉、合肥和温州三地展开。这三地分公司的职员就在2006年初感受到从公司总部刮来的寒流：公司以“鼓励员工创业”为理由，提前解除了他们的工作合同。

　　对此，王文京是这样解释的：“我们是鼓励员工创业，意图是让有能力的员工就地转为用友的代理商，以扩大渠道。”为此，用友表示根据职位高低和个人情况予以价值8万元～15万元不等的软件产品支持。

　　但事实上，被解除合同的员工大都没有独立创业的能力，而是投奔了用友的竞争对手。记者了解到了这样的情况：从用友出来的员工可以直接到那些公司工作。他们的目的是利用这些员工的客户资源。

　　虽然只是在三地试验，但“裁员风波”迅速在全国传播开来，媒体也积极关注。其实，用友这项决策也是不得已而为之，一是因为低端产品路线要求广泛的渠道建设，另一是因为渠道与直销已经存在很大的竞争，界限模糊，同地不同价的现象和竞相压价的现象都已经出现，这不但让客户非常不满意，对用友公司形象与利润都有直接的影响。

　　尽管王文京并不承认这一步骤是在裁员，但如果不痛下杀手，渠道与地方分公司之间的矛盾将越积越深。确定渠道体系提升的战略，那势必要削弱分公司的销售，渠道政策和分公司政策会随着变化。

　　实际上，每个软件公司都面临着这样的抉择，渠道是最终的出路，但一个完美的渠道建设需要的时间和精力并非小可，而其间的风险也不可小觑。目前，国内的服务商的水平参差不齐，与公司之间既是合作关系又是利益关系，渠道因利益关系制衡公司，甚至倒戈的事件也时有发生。再加之国内的渠道和软件环境都未走出低谷，用友此举风险巨大。

　　渠道体系提升

　　几年来，用友和众多国内软件厂商一样，采用的是以直销体系为主、渠道体系作辅助的模式，总部、大区、分公司、代理，一级一级地形成了一个相互支撑的体系，现在用友又在建设一个完善的渠道体系，

　　王文京表示，用友希望与渠道一起成长。对多年培育起来的现有渠道体系，目前最主要的工作是通过各种方式的实施，拉动渠道和用友一起转型，共同成长。而用友也会在提升老渠道的同时，有针对性地开发一些战略合作伙伴。

　　目前，用友软件结合多年来分支机构运作管理经验，同时借鉴国际先进同行的经营管理模式，在继续完善全国41家地区分公司直销经营体系的同时，正通过商业伙伴总部的成立、商业合作伙伴的重新划分、燎原市场覆盖计划的实施以及商业伙伴合作模式的进一步明晰等系列举措来战略性加强伙伴业务。

　　为此，用友在2006年组建商业伙伴总部，制定详细计划，战略性加强商业伙伴业务发展。用友软件根据伙伴类型的不同和能力、资源体现方式等的不同，将合作伙伴分为咨询业务联盟商、行业应用联盟商、解决方案提供商、授权产品代理商、注册产品经销商，以便更加深入地开展伙伴业务。

　　据王文京透露，用友将在2006年启动燎原市场覆盖计划，将在现有营销服务网络基础上，在全国320个城市发展近500家新伙伴，同时对原有伙伴体系中200家伙伴进行结构优化，从而全面覆盖重点城市的远郊区县、全国百强县，制造业密集地市、重点行业专业市场以及高端咨询业务市场；在部分专业伙伴咨询缺乏的区域，用友软件将通过ERP创业风暴计划，或提供技术支持、

　　对于渠道与直销之间的矛盾，用友将通过清晰划分市场边界，进一步明确直销分销协同的规则来解决。用友软件将推行商业伙伴部垂直管理体系，由商业伙伴总部统一定制全新业务计划，打造精英团队，扩展伙伴业务通路，通过商业伙伴队伍的建立来实现2～4级地市客户ERP应用的覆盖，从而根本性解决用友推动ERP普及进程中客户所面临的营销、服务难题。

　　现在，用友已面向渠道伙伴全面启动“春雷行动”，鼎力提高渠道伙伴的作战能力。从3月1日起，用友致远渠道和支持经理将奔赴全国各地。