周伟焜与蓝海战略作者于IBM论坛谈创新(图)(2)

图为IBM周伟焜与《蓝海战略》作者、欧洲工商管理学院教授W-钱-金博士在一起（右起）（徐志斌/摄）
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　　现场视频回放：周伟焜与《蓝海战略》作者谈创新

　　新浪科技讯 3月24日上午9时，IBM论坛2006在北京召开，在论坛上，IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜，与畅销书《蓝海战略》作者、欧洲工商管理学院教授W·钱·金博士一道，就创新进行探讨。新浪科技对此进行全程直播。以下为现场文字实录第二部分：

　　主持人：不久前Marc Chapman先生战略IBM的战略和咨询团队进行了规模庞大的调查，他们对于全球主流行业的大概760名的CEO进行了调查，超过600名的CEO进行了面访，完成了一份《全球CEO研究2006》调查报告，下面我想大家非常有兴趣想知道这些CEO到底在想什么，下面我们就有请IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询负责人Marc Chapman一起和大家分享一下《全球CEO研究2006》调查报告。

图为IBM业务咨询服务事业部全球战略咨询负责人Marc Chapman（徐志斌/摄）

　　Marc Chapman：早上好，我们刚刚完成了全球最大CEO调查研究，当时我们是采访了765位的全球领导企业的领导者，关心他们的经济发展如何，就是关心创新问题，今天早上介绍一下包括在中国第一次发布调查的结果，跟你们来分享一下CEO和全球企业考虑什么，对于创新怎么看待，不光是在这些国家，还有一些公司在我们全球的现有情况下调查的情况。

　　可以设想一下，我们花了一个小时时间，在房间里面我们采访了每一个人，就是来一对一地跟领导者进行放，关于一些创新，全球的CEO的数量和在座的各位数量差不多，我们涉及20个国家，主要的市场超过了20个行业，这是非常全球性的调查，就是关于创新的发展情况。

　　我想把它描述出来，并不是单从E-mail的调查，从答案和信息中，包括统计数字一些不一样的情况，在这些探讨当中，都是随机地发表意见，能够号一下全球CEO的脉搏，看他们如何看待创新。

　　有四种情况，也会讲到中国的情况，超过了60位的中国领导者进行了采访，我们后来讲了一些办法，表达一下创新性。还有一些定义我一开始会讲到。

　　我们把创新，是一种广泛的方式加以定义，是一些新的理念，能够改变一家公司新的理念，改变目前的思维，创造一些新的价值。

　　我们把这个定义的创新更加广泛了，包括一些服务和产品，还有一些运营，当然是企业和商业的模型，我们一会儿会更加详细地讲到的。

　　所以第一个关键的结果，我们通过调查发现了，我们应该是对全球765名的领导者进行了调查，全球扁平化，对于全球来说，不断地在改变全球的情况，这些一切推动力，比如说技术、快速的通信能力，把我们全球相互连接起来，还有一些新的技能、人才、全球市场份额，通过全球的方式加以联系，还有很多市场的民主化，我们开发了上百万的新的客户，每年这些客户能够为公司提供服务。

　　这些力量会影响到我们所有的人，并不是一家公司，这些CEO告诉我们什么呢？他们在期待着会发生一个最根本的、最彻底的变化，在今后几年在公司里面，可以设想一下，这些CEO会从根本上改变他们企业在今后两年里面，只有这边少数的CEO不会这样去做。

　　女士们，先生们，这是在今后两年里面最根本的变化。还有非常有意思的一点，就是给他们提问的时候，就是他们在去管理的时候，有多少成功率，只有15%左右是能够成功了，能够预计未来的变化，可以看到很大的差距，就是他们打算怎么去做和实际去做的有很大的差距。

　　在这个变革中，能够使全球进行扁平化的推动力，在全球各地有不同的竞争力，来自不同国家、不同新的商业模式、不同新的蓝色海洋的战略，这些竞争对手来自于各个地方。

　　公司们需要加以创新，以便于论证每年的生存，在发达的市场来说，公司的平均寿命只有20年的时间。所以还根据各种力量的背景，使得全球扁平化，CEO和一些领导把创新看作关键的力量，如果创新得好，就能够充分利用这样的趋势，如果不能非常好地创新的话，就会从市场上消失掉，会失败的。

　　第二种调查结果，是协作，这是我们不可缺少的要求，这些CEO更多地去关注创新，这有两个关键的领域，能够使他们有差异性，一个是有协作，我一会和你们讲协作的重要性。

　　为什么这种协作具有如此的重要性呢？因为CEO和领导者看一下企业外部的情况，更多地需要得到一些激励和理念，他们需要把他们自己所擅长和伙伴的擅长联系起来，能够创新。通过数据可以看到，这些商业的伙伴、客户现在已经代表了创新三个主要来源的其中两个主要来源，我们看到更多一些外部的来源比他内部更多。

　　CEO们认识到协作的重要性，正在寻求这样的协作，它确实有很大的意义，让我来跟你们讲一个这方面主要原因是什么。在我们差多765名调查的CEO里面，250家公司他们上市了，会提供金融的信息，对这些公司来说我们会有一个参照点，会把他们的绩效和十佳行业中进行对比，能够让我们排列一下250家公司当中，把他分成两大类别，一个类别是表现非常良好的，还有一个类别是表现不太好的，这两个类别之间的差异是什么，好的公司有一些业绩的表现在财务上，能够有更多的理念，更多的创新，就是来自于企业外部的。跟其他公司相比，不管是什么样的情况，你们会看到这些背后的信息中有这样的表示。

　　有些行业目前正在抓住差不多一半的理念都是来自于企业外部，包括一些媒体、娱乐业，就比如说不上讲到的差不多他们一半的想法都是来自于企业的外部，包括石油化工业、电信业，都在这个群体当中，差不多有9家行业差不多40%的理念都是来自于机构和企业外部，这是完全不同的创新的一种业务模式，这跟我们以往是不一样的。这种企业能够集合起来能够找到他机构之间真正的一些价值，而并不是在企业内部自身的价值。

　　未来一些非常大的潜力和机遇，他们已经看到了这些潜力，80%的CEO当中都把它看作非常大的利益，只有50%说他们的协作是成功的，所以这个差就会随着时间推移慢慢缩小了。没有这种协作，创新就是不可能的。

　　让我们给你们几个生动的例子，协作怎么样改变着创新的面孔。我们发现一家加拿大的公司，它是一个采金的一家公司，他们面临什么情况呢？他们无法进一步找到金矿了，他们把所有地理上的一些信息给它收集起来，在互联网上公布地址的信息，使人们去探索这些信息，给他提供建议在什么地方去挖井，去采矿，他们最后收到一百多个国家的建议，他们可以把它加以排列，就是基于这种潜力进行排列，他们挑选出头五个建议，然后他们去打井，他们就找到了金矿，就是比他们以前高了5倍的金矿，没有一家地质学家，没有实地去拜访过，这是一种协作的方式，利用我们技术的能力，就是全球更加扁平化，找到企业新的价值，这是以前我们从来没有想象过的，没有做过的，这是非常生动的一张图片，是怎么样发生协作的。

　　让我们来去看第三个调查的结果，就是业务模式的创新真的是至关重要的。让我给大家先做一个定义，业务模式的创新，它在改变着我们这些公司绩效以往的结构，以及企业的财务的一些业务情况。

　　这是一个真正地来去改革我们企业的一个因素，就是如果我们的公司能去关注这些领域的创新的话。但是业务模式的创新有些什么差距呢？这跟我们十年前、二十年前的情况有什么差距呢？有什么差别呢？这些新的业务模式能够抓住技术的能力，能够充分发觉通讯的能力，能够让全球相互连接，能够抓住潜在的一些人才、技能，通过把他们联系起来的这样一种能力。

　　再问这些CEO，为什么专著业务模式的创新，差不多61%的人告诉我们，他们非常关心竞争对手，或者新的公司打乱了行业，61%的人会非常担心有人把他们的利润抢走。有的说是一种机会，还有人是把它看成是一种威胁。我们来稍微想一想，这种突破性的或者打破常规的，在全球都在发生，在任何一个行业里面，而且发生的速度非常快，把传统的行业比如炼钢行业来看一下。

　　首先有一家公司在美国的钢铁厂，他们进行创新，怎么炼钢在一个小的生产设施里面发展，能够把生产的设施接近于客户，最近还有一家印度的公司梅太尔进行创新，就是怎么把炼钢的技术能够在全球加以分布，特别是在一种发展中的市场上去炼钢，这个行业是具有突破性的，能够有一些更加传统的公司不能再利用的情况。

　　包括水泥的制造业也是一样的，这里面会更加做一些预测来制造水泥，还有墨西哥的一家公司创新的办法，怎么来去生产水泥，把它放在水泥罐里面加以运输，然后亚洲地区去登陆，这边还是短缺的市场上、利润率比较高的市场上销售水泥。

　　还有一些报纸业，他们的收入减少，在互联网上做广告，很多人在互联网上看新闻，这样行业有了突破性的发展。还有教育方面，研究生的教育、大学课程等等都可以通过互联网来实现，而不是说在学校的课程里上课，整个的教育有了新的环境，课后的部分有突破性的发展，不管是航空业、医疗保健、银行业都有一些新的公司加入进来，来打乱他们的这种情况。

　　这就是CEO在业务模式创新上越来越看重的原因，他们讲业务模式创新就像业务运营一样重要，就像我们运行非常良好的企业一样重要，他们背后能够看到什么呢？包括产品服务研销的重要，他们需要扩展疆界，需要开发新的产品，需要运营的创新，需要更加地围绕业务模式进行创新。

　　你可以看到66%的人告诉我们，他们去改革机构的结构，巨大的改变，差不多有一半的公司我们所采访的他们去开展一些主要的大型的合作伙伴的项目，就来找到一些新的机构的价值。

　　但是你们说的也对，如果要问这样一个问题，像刚才一样是否有重大的意义，现在的答案是肯定的。我们做了财务上的分析，做得良好的公司和不好的公司。我们发现这些好的公司他们对于创新业务模式做出了很大的努力。

　　而且呢，他们的业务模式能够决定他们的公司的成功与否，他们会关注这个，而且知道产品和服务肯定会被人模仿的，因为最终能够区分于这个公私合其他公司的，就是他的业务模式，在这个上面进行竞争。

　　我们再看一下，我们知道刚才谈到的CEO和调查中调查的结果，65%的CEO他们都认为会有一个组织方面的最基本的、最急剧的变化，他们觉得创新有办法帮助他们应对各式各样的力量，因为有很多因素使得这个社会变得更加扁平，他们做的事情和以前不一样，他们要协作，要在业务模式上投资、创新。

　　什么是阻碍他们的这些因素呢？他们跟我们说的是就是有一系列的障碍，这些可能是组织内部的一些因素，也就是说一些未知的因素。我们需要把这些未知因素克服掉。比如说文化背景不支持、资金的问题、流程的问题、技术的问题，这些以前是也是障碍，如果是唯一的障碍的话，我们就做些努力吧。当然还有法律法规的情况也会影响到他们，但是为数不多，如果我们看到潜在的创新能力，实际上这种阻碍是我们能控制的，我们知道如何对付他们。

　　那么谁来对这些负责任呢？谁在关注这些东西呢？35%的CEO他们控制这些局面，他们是负责这些东西的，在我们全球范围内也做了这样的调查，我们看到CEO花的很多时间做创新和业务模式，在其他地方没有花这么多时间，问题就在于65%的CEO都说肯定会有一个急剧的变化，那么为什么他们不更多地来应对这个挑战呢？我们看到，越来越多的CEO，他们在推动这个创新的议程，全球的机构都是这样的。

　　我刚才也总结了一下我们所做的调查，当然还有一些细节的东西都能够支持我们的结论，我们有相关的出版物，我想大家从这里记住三个东西，一个是65%的CEO他们认为会有根本的企业的变化，创新是CEO准备要做的一个工作，而且协作和业务模式的创新这也是创新的关键领域，每一个组织他们都要考虑到这一点。

　　那么我们现在来介绍一下，中国这方面的情况以及跟我们整个报告的具体情况。在全球的范围内，中国现在是越来越获得了全世界各方的关注，特别是中国的企业要成为全球的企业，要全球化自己的战略。我们也看到恩这个路程是随着时间的推移不断地向前发展的，可以进行结盟、合作伙伴，可以进行出口，包括现在有一些公司的并购，中国的公司现在和全球的公司更加一体化了，更加全球化了。

　　这是我们自己调研的结果，这是在汽车行业的，大家都非常了解汽车行业，他也可以说明到底市场上有一些什么因素，比如高竞争、高增长，很多的时候这样的竞争也使价格下降了，这就是价格战，同时他们的利润越来越小。那么这个市场也感受到了我们前面谈到的这些因素。

　　随着公司要全球化，他们要从这里更加地全球化，我们看到他们要加强协作方面的竞争力，这个使得他们能够提升自己能力的方法，这样的话才能有一个真正全球化的战略。

　　我们还看到，更为成熟的业务模式，以及不断拓展的业务模式，真正地创新。这里有一些例子，比如说出口的、联盟的、合资企业的，包括那种并购与收购的各种公司的类别。

　　这里没有一个放之四海而皆准的模式，但是业务创新是最根本的，也有一些新的东西，最好的公司已经在这方面做出好的尝试了，而且也能够得到更多的好处，我们知道现在这些创新的公司，谁先创新他就可以成为赢家。因为竞争是不断地加剧的，全球化的压力也是非常大的。

　　这里有很多很多好的公司的例子，比如说我知道的，因为有很多公司在美国，比如说像海尔华维，他们在美国有运作，这是非常好的典范，通过自己的创新业务模式，在很多地方进行创新，还有一些公司是超越了中国市场的界限，他们不断地学习协作带来的好处，他们要利用业务模式创新的重要性，这样的话，他们在全球范围内联盟，结成伙伴关系，不断改变自己的业务模式，以便在全球获取利润，当然还有很多的例子要谈，这些已经是有一些开先河的公司了，如果这些东西都来看一下，到底是谁对这个负责呢，在中国举手的CEO可能比其他国家更多，创新是他们日程上的东西，创新可以给他们带来新的价值。

　　全球的CEO的研究发现，我们应该有一个路径，通过这个路径我们可以获得更多的价值。如果大家想要一个灵丹妙药，可以提出几点，首先我们要有全球的视角，要投入，而且要确保我们在广泛的角度上做这个创新，我们要挑战自己的业务模式，因为这个业务模式确实是能够带来创新的，我们看到前面的发言人都提到了这样的例子，我记得一个例子就是那个马戏团的例子，那确实是一个完全不同的、崭新的娱乐业的模式，我们可以看到为什么业务模式创新是这么关键。

　　各种公司可以进行进一步的协作，如果没有协作可以考虑协作，如果已经在协作的话，要不断推进协作的境界，最终这些公司它就非常非常的有进步了。如果你跟竞争对手在一起做生意，同时你又是他战略的合作伙伴，这就是协作关系，这就是协作的特性，世界已经变得越来越复杂了。

　　我们可以看一下公司的战略，不光是要从外部的角度来看战略，比如说客户、竞争对手，我们今天都谈到了这些，我们还要以其他的视角来看业务。然后再不断地发展，因为技术可以是一个很重要的推动这个的因素。

　　我们现在做了很多的调查，我们也有了一些相关的发现，我们发现这个图象上表示的就是一个指南针，你要看一下怎么样围绕创新做一些相关的工作，作为CEO来讲，参与了我们调查的CEO，我们肯定还会再去找到他们，跟他们谈一下他们使用了指南以后，个人的一些体验，比如说创新、合作、协作等等，没有参与的那些公司，我们给他们提供这样一个机会，使得他们能够很快地使用这个基准，来跟其他的公司做比较，而且在全球的范围内参与，其他的公司也能够得到指南针，也能够改变自己全球的战略。

　　首先就是要有一个广义的、很深刻的创新的日程；第二就是要有非常广泛的协作、合作战略，要有内部协作，还要进行外部协作，还有结盟进行协作，还有超越边界的。为了能够在业务模式上进行创新，还有很多的技巧，其中一个技巧就是IBM使用的，当然了我们的客户使用了也觉得还行，我们叫做组成的业务模式，我们把它叫做业务模式的X光素，我们可以看一下整个的流程，看一下其他行业的东西，我们可以很快地进行一个相关的比较，寻找新的机会来不断地改进，创新我们的业务模式。

　　最后在业务和技术的方面，因为技术和业务是交织在一起的，所以有很多很多的机会能够推动创新。所以我们要把它看作是一个指南针，你按照整个创新日程开始，进行协作，确保业务模式上有合作有创新，把它整合在我们的议程中，那么如果在这几个方面公司做得特别好的话，我们就看到这些公司都是那些财务回报最大的公司，最终创新确实是非常重要的。如果追求创新有很多创新议程的公司，他们就有更好的财务表现。

　　我要感谢各位，给我这个机会，在这里给大家介绍CEO调研的情况，我们也可以回答几个问题。谢谢。

　　主持人：因为时间不太早了，只有两个问题，我在这里大致用英文问一下。

　　问题：在全球的CEO研究中，除了创新以外，还有什么呢？

　　Marc Chapman：前面也描述过协作的例子，是非常形象的，我说的加拿大的金矿公司，还有就是我们发现的就在于65%的CEO，他们认为两年之内组织方面会有急剧的变化，两年不是很长的时间，从历史来看、从业务的演变来讲，都不是很长的，可以看到我们这么大的房间，有一部分CEO会改变他们的业务模式，有一部分不会改变，不光是在美国的市场上，而是在全球的市场上有很多这方面的例子，这将是急剧的变化。

　　问题：有人说，CEO能说创新说得很容易，但是为什么不做一些调查？来调查调查副总裁这些人呢？应该做一些调查，来调查一下CFO，财务执行官、副总裁啊，这些是负责主要事务的人，应该对他们来进行调查。

　　Marc Chapman：我们确实也采访了许多的组织和机构的人物，过去的两年中，我们也出了一些调查报告，包括首席财务执行官还有其他的执行官，很快会有首席信息执行官的一些调查报告，我们也在研究中发现，实际上创新方面都是很有共性的、协作、业务模式的创新，非常不同的创新的方向和形式也是在他们的议事日程之上的，CEO是个人要负责创新，但是我们说需要每一个人都参与才能够推动创新的日程，才能够有CEO所要有的创新的结果。谢谢。

　　主持人：刚才用了很多的数字和有压迫感的言语让我们感到创新已经渗透到社会的方方面面，上午的会议基本上结束了，下午大会为大家准备了三个分论坛，从产品和服务、商业模式和业务流程，告诉企业如何创造价值，大家可以根据兴趣进行选择。