周伟焜与蓝海战略作者于IBM论坛谈创新(图)

图为IBM周伟焜(右)与《蓝海战略》作者、欧洲工商管理学院教授W-钱-金博士在一起(左)（徐志斌/摄）
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　　现场视频回放：周伟焜与《蓝海战略》作者谈创新

　　新浪科技讯 3月24日上午9时，IBM论坛2006在北京召开，在论坛上，IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜，与畅销书《蓝海战略》作者、欧洲工商管理学院教授W·钱·金博士一道，就创新进行探讨。新浪科技对此进行全程直播。以下为现场文字实录：

　　主持人：欢迎大家光临IBM论坛2006，下面有请IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜(Henry Chow)先生为我们演讲“创新缔造价值”。

　　周伟焜：各位领导，各位先生，各位女士，各位媒体的朋友，大家上午好。很高兴我们每年一次的IBM论坛，今年在北京的春天跟大家见面。

　　今天过来的时间刚好看到很多树开始长出新绿，代表了我们大家对中国的希望，代表着未来。这是我们第5次举办这个论坛，我们每一次举办的时候都有很大很大的压力，因为我们是最怕说江郎才尽，没有什么新的点子了。

　　我们也不希望走回旧路，说有一大圈的产品介绍给大家，然后变成产品的发布会，但是我们今天通过我们的同事在过去几个月的努力之下，我们今天准备了一个我认为很不错的一个上午跟下午和大家分享。而各位在银幕上看到的，我后面的两件事实，一件事实是创新，相信这是目前最热门的话题；第二个是怎么样创造价值。

图为IBM大中华地区董事长兼CEO周伟焜在2006IBM论坛上发表主题演讲（徐志斌/摄）

　　我的开场白就是希望和大家谈一下IBM公司我们所看到的、发生的事实，我们的客户跟我们讲的是什么，我对创新的事情的看法，而我们自己本身怎么样去改变我们IBM公司让我们可以继续地竞争，让我们可以继续地领导这个行业。

　　我要讲的是，CEO跟我们讲什么，我们对创新的事实最新的看法，IBM怎么样帮助客户。为什么突然之间全世界对待创新这件事情？我看到一本书，听说中文版将会在今年第二季会推出来，而这本书是Thomas Fried man写的，这本书在全球的影响力很大很大，当然说到这个书的名字挺新鲜的，因为在几百年以前，哥伦布说世界是圆的，突然之间有人说世界是平的了，大家买来看看。

　　但是我不准备花很长时间讲这本书，这个作者提出了几件事，第一个是时间、事情跟趋势，是我们周边发生的让我们世界变得扁平，比如说把工作移到全世界去，新的引擎加上很多很多新的设备，在十年、八年发生的事件会引起全世界很大的变化。

　　第二件事情，企业也因为这样的改变，重新来看企业的管理，从过去的完全是垂直的，现在完全变成一个横向的，大家也知道有新的技术并不代表着成功，技术加上怎么样去应用，才能变成成功。这个横向的流程，横向的管理方式，也给全世界带来了很多的波动。

　　第三件事情，因为上面讲的这些因素，全世界增加了15亿人，就是说印度、中国两个主要的国家加入了全球，而在一个全球公司都在平等之上竞争、一起生活，更重要的有一件事情，是一起合作，扁平化引起了很多很多公司重新来看，怎么样生存，一个字：创新。

　　创新本身也做了很多的变化，在过去十年里面，以前创新代表有多少发明，以下我会谈一下创新对我们来讲，代表着什么事情。

　　信息技术我今天不准备花很多时间讲，信息技术在不断地改变。而最重要的企业本身因为改变也完全和过去的看法不一样了。第一，小的企业开始说我透过所有的上面讲的因素，我可以变成做得很大，大的企业说，我可以变得很小，可以来竞争，因此，过去说你一直是追求成长，二是减成本，三是找新的市场把附加价值提高，你是选一个，现在说你所有的事情要一起来做，你要快，你要有差异性，你要把你的竞争能力提高。

　　我刚刚前面提到全世界在改变，中国、印度15亿工作的人员加入全世界里面，这种改变加上全球人口的一些老化，加上我们中国的城市化，差不多有超过1亿的人在未来将会移到城市里面带动改变，为什么创新呢，因为改变，改变了所有企业，回到最基本的，就是我要创新，而在里面看到一件事情，我们是看到串联这些所有问题的是技术，现在的智能是无所不在，你的口袋里面一定有手机，一定有很多很多不同的人工智能的设备，所有的事物都是互联、互通。

　　1996年我们跟大家讲电子商务的时间，我们提到梦想，我们的梦想是当超过11亿以上的人，超过1百万以上的公司和企业，一起连在网上的时间，你看威力是如何，大家算算，由这个共享，你的手机可以上网，当然在座我相信在座的超过一半以上的人在登记是否参加IBM论坛的时间是通过网上的。

　　最近我们推出的蓝色基因，透过网上，你可以用到最高的，所有这些带来更多的数据。这些数据变成了很多的信息，通过技术，可以看到以前没法看到的信息，以前看到的一些事情是靠你自己的感觉，现在你可以透过很多很多的资料、信息和技术，来看到这些信息。

　　而技术也带来了更多方面，让全球的人一起工作，一起协作，所有前面我谈到的外面的环境推动所有的创新，技术要创新，要往前面再走一步。

　　我们2年前和大家分享过，我们全球一个CEO的调查，我们今天也会和大家分享新的调查，我们看到的信息。2年前，我们看到的是说所有的CEO开始说，我们要维持成长。我们要维持的不只说要把成本降低，我们这次新的有5个发现，在创新方面，一会我的同事Marc Chapman会有一个小时的报告，所以今天我只说一点点。

　　第一，创新是他们首要的事情，他们认为创新势在必行。这不单指中国，不单指美国，是全球CEO760多位。

　　第二，CEO也认为，如果有创新的时间，他们需要转型，而转型里面，他们认为创新最能够争取到的是业务的转型，业务模式的转型，业务模式变成了主流，他们同时认为协作方面，对他们是最重要的，他们已经认为单是靠他们一家企业来创新，已经没有办法达到他们的需求，他们需要扩展出去，有更多的伙伴和他们一起做这个事情。最后他们也了解到，创新、转型这件事情不能够交给别人做，所以大家不会看到有一个CIO(Chief Innovation Officer)，创新这件事情是需要CEO自己来负责。这个就是我们所看到的几个趋势，等一下Marc Chapman会对这5点和其他的发现与大家分享一下。

　　这次有超过60位中国的客户，中国的CEO参加调查。这边我们有三位讲的话，跟大家分享一下，第一位是电子公司的总经理和董事长，他讲的是营运上的创新对现今的电子行业来说尤为重要，虽然我们的收入在财务报表上是正面的，但是我们在现金流方面还是存在问题的，很明显他对现状不满意，他认为还要改善他的现金，但是他知道创新的重要。

　　第二家是工业集团的总裁，一家公司在拥有稳定的产品和运营成本提升的条件下，只有专注产品、服务和市场空间的创新，才能实现成长，就是说你要成长，就要创新。

　　第三家是电信企业的CEO，他讲业务创新所引发的技术整合，正越来越成为未来发展的趋势，尽管电子邮件和电话发展很快，中国的客户仍习惯白纸黑字的信息和面对面交流的方式。我们的研发还是紧跟市场的需求，而为我们客户带来了新的产品和服务。这个也同样说知道业务创新，也知道虽然今天中国的客户还是比较传统，但是他们已经为未来做好准备。

　　这是中国60位CEO我抽了三位讲的话，里面很清楚地看到，大家了解到创新的重要。创新本身也是在改变，我记得在同一个会场，2004年我们说创新的看法，那时候我说创新并不代表只是发明，光是有发明，没有用，也要需要有洞察力，当你的创新加上发明和洞察力的时间，就是创新。

　　我还记得，站在这里说，我们在这里开会的时间，外面有很多很多新的发明，不一定每一个都会影响我们每个人的生活，但是有一些发明加上洞察力，了解怎么去用，就变成一个创新。这是我们2004年讲的。我们没有改变这个。

　　到了2005年，我们跟大家报告说，我们把我们公司营运的方式做了一个调整，我们认为我们传统的，以前十年前的光是看技术未来的发展来说，公司未来的方向不够，我们需要加上行业、商业里面的变化，了解每一个行业里面的变化，带来新的洞察力。我们2005年开始增加的，我们同时也希望看到一些社会上的改变，而因此从这些改变里面，看到有没有创新的空间，而因此把三方面放进来，而我们公司需要一定的未来发展的空间，未来创新的空间。

　　去年我们的一些会议上和客户的沟通，我们的创新今天和大家分享的是有另外一个新的层次的提升，创新方面我们有六个层面来做，我们看到“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”、“政策与社会创新”。今天下午的分组论坛，我们就在这六个题目里面，和大家分享我们在每一个领域里面我们的看法。

　　我们IBM公司本身，也是把IBM公司在这六个领域里面来做调整，让我们的产品更好，我们有更新的服务，我们的流程怎么样改变，我们的模式怎么样改变，我们的管理文化怎么样改变，同样的改变，我们同时把这几种方式和方法跟我们的客户分享，来帮助我们的客户在这一些领域里面进行创新。

　　希望大家今天上午听完以后，下午有机会参加其中一个、两个论坛，跟我们的专家，我们的一些同事，大家一起讨论这些领域里面我们的看法。

　　创新本身也是在改变，各位看到这个图，我不准备很长很多，过去我们所谓的封闭的，大家的希望自己在家里面自己来做，做完了以后，把它变成专利，我希望这个专利变成一个标准，这样子我就赚钞票了，现在是慢慢改变，也有开放了，所谓的你自己开一个实验室，三几个朋友一起来创新，这种方式有可能要调整。

　　过去是零散的，现在是整合的，过去是完全一个企业内部组织把事情做好，大家引以为傲的就是我公司里面有多少研发的人员，现在说，现在是在一个协作的环境里面，建立一个生态体系的环境里面来完成。过去是一个区域式的，现在是一个全球化的。这是我们看到的一些改变。

　　而创新也带来了很多，我认为一家很多很多公司要重新来看它整家公司的管理、经营模式，怎么样在一个开放、整合、协作跟全球化的过程里面，过去的一个完全是区域化也好，一个跨国式的经营模式已经不是最有效的方式。

　　IBM我们首先第一件事情是把创新的文化放在我们公司的企业文化里面，这里面大家看到我们这边说IBM从公司开始我们有三个基本的信念，我们很多年都没有改过，几年前我们把它做了一个调整，在调整里面我们把“创新为要”这个事情放在里面，实际上“创新为要”就是“我们最重要的创新”。

　　什么才是重要的？能够创造价值的公司及我们的客户，我们怎么样做出把文化改变的意思，也跟过去的传统模式很不一样，如果是20年前的IBM，有可能就是我们的CEO，他在家里面几个礼拜想跟写出一些新的东西来，这是我们未来的文化。

　　这次是全球所有的员工一起可以在网上表达他的意见，表达他们对公司喜欢的事情，不喜欢的事情，然后我们把所有的意见归纳起来，可以在网上进行投票，是这样的方式。

　　为什么提出这样的方式，这是一家公司的改变，因为如果你是要把创新变成我们的企业文化里面，你要建立一个创新的环境，这个创新的环境里面，一定需要：第一是开放，开放代表着愿意接受不同的人的意见，虽然这些意见你不愿意听。

　　第二你要建立一个环境，要让大家把他的意见很有效地传递出来，我们传统的方式是一层一层，互联网改变了我们，今天下午人力总监会讲一下，这是一个平台，让我们所有的员工可以把他们的意见提出来，我们IBM的体系是让这些意见有专门的人来看我们怎么样实施的，最主要是建立一个环境。

　　第三是尽量要运用科技，通过互联网，让我们所有的同事可以随时地协作，随时地交换意见。第二件事情我们做了，也改变了我们以前大家说IBM只有自己，不大愿意跟别人分享，我们是跟全球各界一起探讨未来的新的趋势，分享洞察。

　　从2004、2005年，我们建立了一个生态的系统，一群外面的客户、政府、大学、非政府组织、伙伴、软件商、分析师、媒体，和我们的专家每年一起在看某些领域全球的趋势，过去的传统，所有的事情一定是在美国跟欧洲来做，现在我们也改变了，我们5个地区里面有2个是亚洲，过去的传统一定是说如果在亚洲，一定要在日本来做这件事情，我们现在两个地区，是在中国，前年是在上海，去年是在北京，第二个是在印度，前年是在新德里，我们不能限定只是看美国、欧洲和日本的趋势，而是要看到新兴市场的趋势。

　　我们也把我们的业务重新做个调整，代表着IBM现在做着什么事情，首先我把创新变成了我的企业文化，跟着下来，我们很清楚知道了创新的定义，我们能够帮助客户，我们能够影响这个社会的，是哪六个领域，我们也了解到创新是建立在一个开放、整合、协作、全球化的基础上面，要开拓我们未来的业务。

　　我们未来的业务只是运用到IBM公司的一些长处，我们的优势，业务整合、基础设施跟协作的研发三方面，比如说业务转型里面，现在我们可以帮助客户做的，比如说有一些行业的解决方案，我们现在的专家们可以通过我们CBM的模式，可以把一家公司里面所有的流程模具化，模具化以后，可以分析出哪一个流程对您来讲是最重要的，哪一个流程你交给别人来做有可能比你自己做更好，哪一个流程很重要，但你现在做得不好，因此你要把这个流程改造。

　　跟下来，我们有业务绩效转型的业务，就是帮助客户改善流程，改善他业务里面某一个部分，怎么样把它做得更好，我们的IT基础设施里面，我们也准备了，各位专家有一些是IT业的CIO，两件事情大家一定要注意的，就是十年前我说的大家要上网一样，第一个趋势是虚拟化，现在已经不是在光是谈集中的时间，整个基础设施不管你的服务器也好，不管你的储存也好，可透过技术，把它虚拟化，就是虚拟化之后，会带来了更多的空间，也更灵活，为什么你要灵活，如果你是在一个创新的公司里面，你将有很多很多的改变，不能够每一次的改变都去改变您的信息的架构。

　　第二个重要的方向，是SOA，SOA是改变了整个软件和基础设施的架构，可以给你更多的灵活性，让未来升值改变的时间更容易，这两个方向。

　　最后协作研发，过去我们研发，是自己本身关起门来做的，在我们的实验室里面，我们的实验室不接受别人参观的。我们现在是说，有技术协作的研究方案，跟客户一起来做研发，我们也把我们最优秀的研发的人员提供随需应变的服务，来帮助客户解决一些以前他们没法解决的问题，我们现有的服务业没法解决的问题，这是IBM公司的改变。

　　这一张图对于中国合适一点，在中国我们也是一样，向协作研发方面迈进，来跟我们的客户一起到高端里面来做这些事情，所以在最近也听到我们一院、两中心，我们把中国研究中心升级了，升级到中国研究院，里面有接近200位研究人员研发新的技术，会跟我们的客户分享，也可以跟我们的客户一起做研发。

　　我们的开发中心是全世界第5大的基地，现在已经超过2000人，我们也建立了我们的创新中心，希望我们的客户有机会去参观，跟我们的专家一起讨论，这不是展示中心，而是创新中心，大家一起讨论行业未来的改变，技术未来的改变，我们的系统中心为中国客户建立最高可用的基础设施，准备我们的客户迈向高性能、高可靠性的基础设施，我们也有很多很多专家，我这边介绍的，今天他有参加，是郑妙勤女士，她是美国工程院的院士，也是IBM公司的院士，IBM公司我们在中国把我们的实力加强，来帮客户迈向创新，迈向协作的研发。

　　我们也跟我们的客户一起走这条路，在这六个领域里面，在图上面都看到一些很出名，大家也很熟悉的一些公司，我这边只抽了两个例子，第一个例子，所谓产品的创新，这个例子是索尼公司，大家知道索尼公司是出名很创新的公司，IBM公司把我们的芯片，我们Power芯片，和这些公司一起研发，研发适合他们用的，我们也听过PS2、PS3，大家都在玩，那天我在飞机上，我隔壁的年轻人，就是我在北京飞到香港路程上，我是差不多都睡了，他一直在玩，他跟我说这个不得了，有多少功能有多少功能，这是综合了两家公司的创新的能力。

　　索尼公司、IBM公司的技术是一个技术创新的很好的例子。索尼公司是在日本，所以我们现在找一个中国的例子。联华超市，我们和他们合作了2005年中国的供应链管理，我们是帮他们建立了一个解决方案，这个解决方案就是把一个供应链，把联华超市整合了供应商所有商业活动，透过这个平台，我们减低了两边的成本，这个项目是拿到了中国供应链管理大奖，里面怎么评判，联华超市的商务不限于IT架构，而是全面创新，国内的零售界长期以来都意识到改进供应商和零售商之间的关系对于各方的重要，但真正做到双方协同的程度联华是全国的第一家。联华超市的董事长讲，上海联华超市所以跟IBM合作，不仅是看重IBM行业成功的经验，还有一个就是IBM在全球建立了数字完善体系，能跟得上联华超市发展的速度，实现了平台服务的功能，保守地估计，该平台为联华省3.5亿人民币的成本，这是一个很好的例子，是我们跟客户一起改变一个业务的模式，并改变一些流程。

　　还有很多很多其他例子，今天的时间有限，就不能一一地说，仅仅提了两个，我们跟客户同样地在做这样的事情。我总结一下，今天我希望给大家的信息。

　　第一，就是创新已经成为政府跟商界领袖首要的议程，我这边举了很多例子，也在媒体上、报纸上看到很多，创新本身也是变化，是开放、合作、全球化的，创新本身也是有很多的改变，我们自己本身是从6个层面来看这个事情。

　　创新这件事情不单是我们讲的客户你要创新的事情，IBM公司自己本身也是把创新放在我们首要日程里面，我们不断地把我们改善，把我们改变，我们自己本身也做好了准备，跟我们的客户一起开始创新之旅。

　　我认为创新这件事情不是一天的事情，也不是一个项目，做完了以后就代表我是创新的公司了，而是一个旅程，在这个旅程里面，IBM公司希望跟你一起迈向未来辉煌之路。谢谢大家！

　　主持人：各位来宾，早上好！因为周总大家太熟悉了，所以主办方跟我说周总就不用花时间介绍了，让周总讲完了之后再上来，我个人也愿意偷这个懒。我是《IT经理世界》杂志的出版人兼主编刘湘明，大家有什么问题可以写在纸条上，让工作人员交给我，我代大家提问。

　　刚才周总提到了，主要呈现在从内部的合作到外部的协调，包括从分散到聚合，包括从区域运作到全球化运作的变化，IBM公司在最近的十年里面，大家也能看到，一直是以一个舞步非常矫健的大象的形象出现在公众面前，同时在创新中，IBM也认为创新对于企业来说，不再是一个很简单地研发出更多的产品，而更多的是整合更广大的关系，更广泛的能力，来提高客户的创新能力，下一个演讲嘉宾将从企业战略角度来谈一谈创新的问题，这位嘉宾被法国企业报称为战略大师，他写的这本书成为华尔街日报的畅销书，在国内我们看到这本书的平装版和精装版在出版。下面由《蓝海战略》作者、欧洲工商管理学院教授W·钱·金博士进行演讲。

　　(《蓝海战略》作者W·钱·金博士进行演讲，因其个人要求，其演讲不做直播，请网友见谅！)

　　主持人：非常感谢金教授的演讲，我相信很多中国的企业是感同深受啊，也讲述了非常诱人的蓝海战略，所以下面的观众也提了一些问题。

图为《蓝海战略》作者、欧洲工商管理学院教授W·钱·金博士在进行演讲（徐志斌/摄）

　　问题：您认为在您的《蓝海战略》的领导下，会不会形成新的赢家通吃的格局，或者导致匪夷所思的愚蠢决策。

　　W·钱·金博士：我的答案是不会有这样的决策，这种蓝色的战略并不是要把他们放在一起，这种方法可以有一步、两步、三步的系统性的方式方法。

　　蓝海战略并不是说有各式各样的想法，就去实施，实际上它有一套系统的方法，比如说我们有6条路径的框架，还有很多的框架和模式，在这本书里面都有详细的阐释，不是你简单地不负责任地冒风险，而是通过规律性的方法协调产品、流程、人员各个方面的元素，整体协调、整体系统来进行创新，因此不会出现那些大家会有很多奇思妙想不可复制的情况出现。

　　问题：根据您的理论，发现原来注重数据的精准分析的战略分析决策过程，变成了更加抽象思维，类似于哲学思考的决策方式，想问一下金博士，是不是同意这样的观点？

　　W·钱·金博士：我不同意你的这种看法，蓝海战略并不是说让你不去重视这些数字、数据的精准分析，而是你首先要从大局开始，当大家都知道了整体的布局，知道了整体的战略规划的时候，再进入精准的数据的分析，实际上蓝海战略并不是说放弃那种精准数据分析的战略，是在总领大局的前提下再进行数据的分析。

　　实际上关于数据，你们看到的是一幅很简单的图，但实际上在这一幅战略布局图后面，需要庞大的数据做基础、做支持，所以所谓的视觉化战略布局图并不是一种哲学性的、抽象的战略规划的方式。

　　问题：作为主持人，我行使一下特权，问金博士一个问题。作为一个来自东方的学者，认为是不是存在着管理的国际的区别，比如说在韩国有没有类似于韩国式管理的理论？

　　W·钱·金博士：我认为实际上不管是在什么的经济发展水平国家，在哪个国家，实际上战略都是有一些共通处的，就是反映了整个产业经济局势有70%-80%是共通的，是共享的，还有20%-30%的地域是根据国家具体情况相统一的，因此不能说西方的战略理论，或者是韩国的战略理论对于其他的国家就没有用，因为除去20%-30%的地域因素以外，70%-80%是共通的。

　　主持人：感谢金博士。

　　W·钱·金博士：谢谢大家，从早上9点到11点25分，大家坐了这么久，都没有离开座位，非常感谢大家。

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