Gateway首席执行官突然辞职 命运再现悬念

　　张静

　　2月9日，美国Gateway公司首席执行官韦恩突然辞职，让Gateway的命运再次出现悬念，从一个在牛场里长大的小PC厂商，到高峰期超过百亿美元年销售收入再到销售收入骤降到40亿美元，21年间，Gateway徘徊在天堂和地狱之间。如今这个在美国本土排名第三、几乎未涉足过中国市场的PC制造商，再次遭受命运考验。Gateway为何迷途？

　　Gateway用奶牛作为企业标识，成长于农场的IT企业能否走出迷茫？

　　比戴尔公司晚成立一年，但一度与戴尔公司齐名的Gateway，在2005年迎来了自己的20周岁生日，但此时的Gateway已黯然失色。戴尔年销售收入在2004年就超过400亿美元，但是Gateway2005年的销售收入连40亿美元都不到。

　　尽管是美国排名第三位的PC制造商，但由于几乎没有涉足过中国市场，国人对这个以牛为企业标识的企业知之甚少。

　　牛场里诞生的明星

　　创立Gateway的人，名叫泰德·维特(Ted Waitt)。维特从小在奶牛场里长大，他体弱多病且伴有严重口吃，因此两度从大学退学。然而，凭着勤奋和坚韧的意志，维特在1985年用祖母向银行担保而获得的1万美元贷款，在自家的牧场里，创立了日后让人刮目相看的PC明星企业——Gateway。

　　创业不到一年，Gateway挣到的纯利润就达到10万美元，维特很快就还清了贷款。在之后短短几年时间里，Gateway一跃成为美国第三大PC厂商。1993年，Gateway进入财富500强，并在纳斯达克上市交易。1997年，Gateway又转到纽约证券交易所。1999年底，Gateway已经从1万美元贷款起家的小作坊，成长为年销售额近百亿美元的大型公司。是什么让Gateway迅速崛起呢？

　　维特本人曾把Gateway的高速成长概括为两方面原因：“首先，我认为技术不应该是阳春白雪，而应该是简便易用，能够提高人们的生活质量；其次，提供技术产品、技术服务的公司应该与他们的客户建立长期共存的利益关系，而非相互利用。”

　　Gateway的营销理念非常简单，即摒弃中间商，通过电话销售，直接向消费者和企业销售PC。在销售过程中，Gateway会引导客户购买公司低成本定制的PC，为企业提供最高性价比的产品。Gateway擅长的电话销售模式是一种基于订单配货的准直销模式，由于这样切入市场风险较小，因此能够以低成本、高效率的PC电话销售不断刷新美国市场的记录。 Gateway后来逐步在美国开设了400余间专卖店，这成了公司销售的最重要渠道。这些电脑商店名为“乡村商店”(Country Stores)。

　　与此同时，Gateway极其重视客户的满意度。在分析市场需求后，Gateway面向农村地区推出了一款针对农村用户的低价产品，大受农村市场的青睐，取得了相当大的成功，也奠定了Gateway低端产品市场的基调。

　　时值20世纪90年代，全球PC形成销售热潮，Gateway迅速将业务扩展到北美以外的广大市场，业务曾经涉及欧洲、亚洲、大洋洲等多个多家和地区。在亚洲市场上，Gateway曾经于1998年在香港设立办事处。2000年末，Gateway一度制定庞大的计划，将目标锁定中国市场。但随后产生的公司困境，使这一计划搁浅。

　　为适应业务发展，1998年，Gateway把总部从南达科他州的North Sioux City迁至圣迭戈地区。与此同时，Gateway还试图进入企业级市场。经过尝试，Gateway发现无法与惠普、戴尔相抗衡而被迫退出，但Gateway却因此而耗费了大量的精力、财力和人力。

　　Gateway的冬天

　　网络泡沫在2001年前后破灭，Gateway未能幸免于难：先是在2000年第四财季报告亮出了黄灯，随后在2001年第一个财政季度亏损逾5亿美元。

　　2001年8月，Gateway宣布在全球范围内裁员25%，美国本土员工裁员比例将在15%左右。同时Gateway还停止其在马来西亚、新加坡、日本、澳大利亚和新西兰的自营业务，并关闭设在美国4个州的技术支持呼叫中心以及在犹他州的生产工厂。

　　Gateway的失势，源自美国、日本及世界性的经济增长减速的影响，而且由于对电脑需求相对饱和，美国国内的低价竞争愈演愈烈。但是分析人士指出，Gateway失利的更主要原因在于Gateway在管理和营销策略上出现了失误。

　　2000年，各大PC厂商纷纷降价，但Gateway的产品却依然保持原先的价格。其对手戴尔公司采取的直销模式，使其能够提供更低的价格，并且不必遭受产品存货的烦恼。而且为了赢得市场份额，戴尔甘愿牺牲自己的利润空间。因此，在市场份额的争夺战中，Gateway输给了戴尔和惠普，只能保住美国老三的位置。

　　从经营模式来看，尽管其“乡村商店”为Gateway早期的迅速发展奠定了基础，但是Gateway却越来越被这个销售网络的巨额成本所拖累。维特还曾费尽心思把这些连锁店变成电脑培训中心。很多批评者曾希望他能舍弃专卖店业务，集中精力重振其主要PC业务，但维特却拒绝改变。

　　在业务方向上，Gateway也左右摇摆。在互联网的兴盛时期，维特曾一度想把Gateway转变成为基于互联网的电脑公司，并且在网络接入服务方面大肆投资，但最终被迫把这块业务转给了更为强大的美国在线(American Online)。

　　维特是最早提出把个人电脑与消费电子相结合的人之一，他在1996年就想推出一个融电视与电脑功能于一身的产品“Destination”，但却中途夭折。2003年，Gateway推出了多种大尺寸平面电视、数字随身听、相机及家用音响等产品。但后来的事实却证明，Gateway在这些领域并不具备优势。

　　值得一提的是，为了避免出现Windows和Intel独步天下的局面，Gateway曾经决意采用AMD和网景浏览器，这一选择又让Gateway错失了不少机会。

　　8500人减至2000

　　经历了一系列挫折之后，Gateway痛定思痛，经营策略有了全盘的改变。2004年初，Gateway以2.6亿美元一举收购了以低价PC起家的公司eMachines，开始了企业的转型。eMachines公司的CEO韦恩( Wayne Inouye)被任命为Gateway总裁兼CEO。

　　韦恩上任后，在削减成本和向经销商推销公司产品方面下了很大功夫。他把市场宣传、销售和管理成本从23%削减为9%，与戴尔旗鼓相当。韦恩还大刀阔斧地将员工从8500人裁减至2000人。

　　渠道方面，韦恩将零售点全部放弃，而改为采用eMachines所使用的传统营销渠道。韦恩还退出了

　　韦恩说：“在3年损失22亿美元之后，人们认为我们难以在企业级领域存活，我们需要重树新形象。”而韦恩的办法之一，就是快速恢复自己的制造能力，因此他迅速更新了

　　尽管面临着种种经营困境，Gateway的销售收入在2004财年和2005财年依然保持着每年2亿左右增长。

　　但韦恩的突然辞职，再次给Gateway的未来蒙上了阴影。一些分析人士称，失去了韦恩的Gateway管理团队，将难以保持团结。韦恩曾坚决反对把Gateway出售，但是现在，这将会被Gateway的股东大会纳入议事日程。

　　记者手记

　　知彼首先应知己

　　Gateway最早采用的是从农村低端PC市场入手、基于订单配货的电话直销形式。这种销售方式可以使用户享受更低的价位和更个性化的需求，适合于低端PC，但前提是要组建自己的销售网络，比如专卖店等等。后来的事实发展证明，这种模式并不适合于高端PC市场。

　　在随之到来的价格战中，Gateway又错过了时机，等到反省过来时却又因过低的价位导致了进一步的亏损。由于在电子消费产品领域的经验不足，让Gateway在新业务拓展方面饱受挫折。结果是，Gateway不得不停止海外市场扩张步伐，并撤出了大部分海外市场。

　　韦恩走马上任以后采取的一系列举措，促进Gateway成本削减和销量上升，但却依赖于低价机型的销售，并没有对Gateway的利润上升产生实质影响。

　　要在低端市场与戴尔公司和惠普公司展开竞争是非常困难的，因为这两家公司都拥有高利润的企业市场，惠普公司还有着利润丰厚的打印机业务，但是Gateway却没有靠山。

　　虽说知己知彼，百战不殆。但Gateway的故事告诉我们：惟清楚地了解自己，给自己选择一个准确的定位，方能基业长青；否则，企业的命运将掌握在别人手里。