代工品牌相斥困台商 华硕出台三年分家计划

　　本报记者 顾建兵

　　上海报道

　　这不过是华硕电脑股份有限公司(以下简称“华硕“)分家的前奏。

　　3月1日，华硕启动了16年以来最大的组织结构调整——将原五大事业部重新分割，根据产品线分为15个事业部。

　　“具体的细节未来还会调整。”华硕代理发言人陈舜平告诉记者。据了解，华硕内部原定在2008年前完成代工和品牌业务的分家，但迫于苹果等厂商的压力，分家行动提前到2007年之前完成。

　　三年分家计划

　　据了解，在这次调整计划中，

　　在调整完成后，其制造总部与研发总部将由华硕创办人童子贤、徐世昌负责，人力资源、财务总部则由现任采购协理廖赐政和孙龙华带领，而现任华硕副总曾锵声将负责管理业务总部。五大总部只是服务、支持及整合该十五个事业处。而包括数字家电、服务器、光驱、宽频、关键零组件等15个产品线将分别独立为15个事业部，并且各有独立的财务报表。

　　在这次调整之后，以

　　“这是在为代工和自有品牌两块业务分家做准备。”广达旗下达丰电脑一位高层表示，随着华硕自有品牌笔记本电脑业务的不断增长，其代工客户给华硕的压力越来越大，但由于代工和自有品牌力量都还不够强大，华硕董事长施崇棠不得不采取这种迂回的路线。

　　2005年，华硕总营业收入达890亿元，利润约为50亿元，而按照华硕的规划，2008年的营业收入将突破1750亿元,利润则要超过100亿元。

　　另一方面，如果现在将华硕的自有品牌和代工完全分家，鸿海、广达等客户则可以乘虚而入，而采取15个事业部的方式运作几年，等到各业务部门实力强大时再分家，对于华硕本身来说影响要小一点。

　　事实上，在施振荣将宏碁分为宏碁、纬创和明基之后，业界就断言华硕也必将拆分。2005年10月，施崇棠正式就对外表示，正在考虑代工和品牌分家一事。

　　“品牌与代工最大的挑战不是客户的压力，而是管理文化的不同。”此前施振荣跟记者谈起华硕时如是评价。他认为，自有品牌的销售更需要本地化和差异化，而代工强调的是严格管理。随着华硕业务量的不断壮大，拆分已经是势在必行。

　　“公司内定是三年完成分家。”陈舜平告诉记者，施崇棠当时表示的分家时间是在2008年之前完成。

　　代工、自有品牌互搏

　　“代工与品牌的管理冲突是整个台湾业界面临的问题。”施振荣曾经对记者说，也正是因为这个原因，才使得他当年下定决心将宏碁一拆为三。

　　2005年，华硕的笔记本电脑出货量达到370万台，其中自有品牌为180万台，而2006年，按照华硕的内部规划，其笔记本电脑出货量将达到600万台，其中自有品牌为300万台。“华硕笔记本电脑的代工增长已经放慢。”上述达丰电脑的负责人认为。

　　据华硕内部人士透露，华硕目前的代工客户主要有SONY、

　　与广达和鸿海等竞争对手相比，这些公司都只专注于代工，而不发展自有品牌，惠普、戴尔等公司在下单时就不必担心“养虎为患”。

　　自有品牌壮大、从而威胁代工订单的现象在台湾比比皆是。2005年，明基收购西门子手机业务之后，诺基亚当即宣布减少交付给明基的手机代工订单。

　　而今天，依靠主板起家的华硕，其笔记本电脑的业务量已经远远超出主板业务，华硕2006年1月的财务数据显示，其笔记本电脑的营业收入已经占据了公司营业收入24.6%的份额，其主机板的营业收入为公司整体收入的19.2%。

　　“利润上不去，这是整个台湾代工业长期要面对的问题。”同施崇棠一起出自施振荣旗下的明基董事长李焜耀发出如此感慨。在今年的代工市场上，就算是广达和鸿海等代工巨头，其毛利率也只有3%-5%。

　　如何解决品牌和代工之间的冲突，在施振荣找到答案之后，现在轮到华硕了。