科技时代新浪首页 > 科技时代 > 业界 > 正文

惠普赢得华尔街 在华最大挑战在于持续增长


http://www.sina.com.cn 2006年03月04日 15:21 中国经营报

  作者:丁飞洋

  华尔街终于对惠普露出笑脸

  主持人:最近几年,收购康柏、卡莉下课等一系列事件给业界的感觉就是惠普在不停地转型,在这些改变的背后,有观点认为惠普有些迷失方向。

  孙振耀:卡莉上任后想得最多的就是制订公司未来十年发展战略,她认为最关键的因素就是让产业形成规模化,把公司做大,于是她主导了惠普和康柏合并,让惠普产品形成规模化生产,这奠定了惠普未来发展战略的基础。事实证明卡莉为公司制定的战略是正确的,目前我们依然延续着这样的策略。

  但是公司光做大是不行的,还要做强,因此,董事会请来了马克,马克的任务就是提高公司的运营效率、营业收入和获利能力,实现运营成本双优,营收盈利并进。事实证明他做到了,一年来公司的业绩显著提升。如今,惠普给自己的定位是:专注在IT基础设施有关的技术和服务方面,这是惠普公司前进的方向。

  主持人:华尔街一度对惠普也不看好,2005年3月马克·赫德上任时,股价只有17、18美元左右,不过,今年你们打了一个翻身仗,2月16日,惠普2006年第一季度的财务报告显示,公司

股票已涨到34美元,增长近一倍。你觉得马克做了哪些重要的改变,让惠普在不到一年的时间发生这么大的变化?

  孙振耀:马克的加入使惠普整体业绩获得很大的提升,这也让华尔街投资人感到比较满意,将惠普股票定为“超持”。截至1月31日,惠普销售第一季度收入同比增长6%,从215亿美元增至227亿美元,发布财报当天惠普的股价涨至34.25美元,创下2000年4月以来的最新高度。华尔街的投资人最关心的就是数字,公司业务持续盈利才能让他们对惠普更有信心。

  马克所采取的行动中,首先就是解决成本结构的问题,简化组织结构,提升我们的运营效率,他为此做了很多调整,但有一样他没有改,那就是惠普的策略没变。因为董事会和马克都认为公司的战略是正确的,不需要做任何战略上的改变。

  主持人:谈谈马克上任后具体改变的内容吧。

  孙振耀:他在2005年7月做了第一个重要决定,那是上任三个月后,他先做了一次非常细致的调整,把企业系统集团(ESG)和专业与支持服务集团(HPS)合并在一起,目的是提供给客户一个端到端的、最有效的服务和产品的解决方案。现在看,这个调整的影响非常深远。怎样有效管理惠普这么多种类的产品和服务,从最高端的产品一直到最低端的产品,从企业客户的市场到个人的消费市场,如何全面关注他们,同时找到最有效的方式,把这个优势发挥出来是马克思考并做最多改变的地方,经他调整之后,这个优势才明显发挥出来,从目前已经发布的财务报表上,你可以清晰地看到。

  机会与未来

  主持人:你如何看待卡莉和马克这两位老板,你觉得他们对惠普的影响表现在哪些方面?惠普是否已经走出了“卡莉时代”留下的阴影?

  孙振耀:我认为卡莉描绘惠普发展方向和IT产业未来趋势非常清晰,也很正确。在卡莉离开之后,惠普整个战略的方向并没有改变,惠普能在信息科技方面成为一个领导者,跟我们的规模化经营有很大关系,如今,从企业到个人,惠普在信息科技中都坚持专注发展。事实上,从信息科技目前发展的情况来讲,在IT基础设施方面,我们一直追求水平板块战略,那就是在IT环境里,客户需要IT基础设施、应用软件、系统集成服务等,来服务他们整个的IT应用。

  马克上任后,最重要的是通过系列措施来降低成本。而且他采用的几个重要财务指标与以往也不同,这在过去的环境中比较少用,特别是公司整个内部运营的基础设施相对于营业收入和生产力占的比例。在公司内部,基础设施包括财务、人事、供应链管理。虽然内部的基础设施在外人看来已经很高效,但马克认为这仍有很大的空间,可以再压缩。

  主持人:如今信息产品市场变化非常迅速,除了要降低成本、提升获利能力外,更重要的应该让客户了解到惠普公司的未来增长点是什么。

  孙振耀:CEO马克为三个集团明确指出了未来的发展方向,从IPG集团来讲,虽然打印业务的获利和增长让人印象深刻,但是他认为仍有很大空间,惠普会从以个人打印产品为主时代转变成给企业提供系列打印解决方案,这是一个非常重要的决策,也是延续过去惠普公司的优势。在过去一年多时间里,惠普收购了两家公司,都是针对企业打印的解决方案。未来,包括你们都可能成为我们的客户,你们的报纸都可以通过这种方式打印出来。在打印市场里面,企业市场比个人市场更大。

  在PSG集团,惠普的第一款智能高端商务手机自面市以来,已经取得了很好的市场表现。从全球战略考虑,惠普也已经把手机部门与移动设备部门分离开来,以把握移动设备这个潜力巨大的市场。如今,手机部门、掌上电脑部门和

笔记本电脑部门,都是为移动战略服务的。

  在企业计算与专业服务方面,最大的成果就是动成长企业战略已经到了交付的一年。我们配套的产品服务、管理软件以及相对应的服务能力已经建设完整,同时惠普动成长企业体验中心能够让客户直观了解这个解决方案带来的优势。

  主持人:作为拥有近七十年历史的高科技公司,惠普是如何延续“创新”这一核心理念的?目前的科研水平已经达到了怎样的程度?在中国有什么体现?

  孙振耀:创新是惠普公司的DNA,引导惠普公司获得了长足的发展。现在,惠普公司每年投入30亿美元以上的研发经费,目前全球有3万项以上的专利,而且每年在持续地增加。在美国企业里面,在美国本土根据专利数字评选,惠普是排名第三的企业。

  在中国两院院士评选2005年世界十大科技进展中,惠普公司量子科研小组开发的名为“交换点阵式插锁”的新元件成功入选,根据专家们的意见,他们认为这一科技将来有机会改变整个计算机结构和整个计算机效能。前不久,惠普公司最核心的研究中心——惠普实验室,举行了成立40周年纪念。目前,惠普公司在全球已经有六个实验室,各自有不同的研究重点。惠普中国实验室是去年底成立的,位于北京,主要与中国研究机构及主要行业客户进行合作,共同开发未来的信息管理系统。

  最大的挑战是如何让中国市场持续快速增长

  主持人:惠普是一个很庞大的跨国机构,近年来变动频频,从收购康柏,到去年CEO的人事变动,以及公司策略的调整等等,公司变动往往也构成内部不稳定的因素,作为一个在全球拥有15万多员工,即使在中国也拥有超过3500名员工的机构,你会不会觉得将高层的调整和变化有效地传达给员工是件很困难的事?

  孙振耀:事实上不会。多年经验表明,我们基于“惠普之道”的沟通方式是非常有效的。惠普之道包括七大核心价值,即热忱地对待客户,信任和尊重个人,追求卓越的成就与贡献,团队精神达到我们的共同目标,注重速度与灵活性,专注于有意义的创新,在经营活动中坚持诚实与正直。举个例子,惠普在全球都有 “Open Door Policy”,也就是说员工如果跟他的直接经理有意见不一的地方,或者从他的经理那里得不到满意的答案,就可以越级来进行沟通或报告。而当这种“越级报告”的模式来到中国以后,我们发现由于中西方文化的差异,导致这种模式难以推行。

  因为中国文化强调含蓄、委婉,不像西方人那么直接,因此这种“越级报告”的方式并不能有效地鼓励员工进行内部沟通。所以,我们把它创造性地发展成具有中国特色的“越级沟通”模式,也就是中国惠普现在所谓的“茶会”沟通机制,由各层经理主动找员工沟通,每个月可以选择不同的沟通对象,打消员工的顾虑。在这样一个沟通的过程中,我们会得到很多建设性的信息,同时也会为员工解答很多问题。

  主持人:我们都知道你现在头戴两顶帽子,既是惠普中国总裁又兼任TSG集团总裁,在卡莉时代你曾经离开了这个职位,如今再次恢复,总部让你负责这个集团的初衷是什么?

  孙振耀:这也是去年调整的一部分,我再次兼任TSG总经理,从全球看,也是一样的组织架构,各个分公司都是由总经理、总裁来兼任企业计算和专业服务,这样可以充分调动公司最好的资源。

  主持人:惠普中国在惠普全球排第几名?对你而言最大的挑战是什么?

  孙振耀:现在已经进入前十名,但是没有进入前五。所以,马克要求我不要放松,过去中国惠普一直都是两位数的增长,在全球都是发展速度最快的市场,但是对我而言,最大的挑战是怎样能持续保持中国市场高速增长,如何全面推广动成长战略和适应能力,让惠普在客户的心里有清晰的地位。惠普公司在打印成像、信息产品方面没有问题,但是在企业客户市场,我们有很多的客户,对惠普公司的变化过程以及惠普公司是开放式系统公司,都是知道的。但是从开放系统往下走战略是什么,怎样完成交付甚至包括对动成长战略的理解,我们与其他厂商最大的不同是我们的战略不需要很复杂地建一套全新的东西,但我们必须要有效地沟通客户,激发他们的想法,带着他们一起成长。

发表评论

爱问(iAsk.com) 相关网页共约16,000,000篇。



评论】【论坛】【收藏此页】【 】【多种方式看新闻】【下载点点通】【打印】【关闭




科技时代意见反馈留言板 电话:010-82628888-5595   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2006 SINA Corporation, All Rights Reserved

新浪公司 版权所有