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长虹在全国建四大创研中心


http://www.sina.com.cn 2006年03月02日 10:06 四川在线-华西都市报

  日前,从四川长虹传来消息,今年将开始规模浩大的“借脑”工作,将在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心,并加强四大异地研发基地建设工作,形成以绵阳总部为中心的全球化创新网络。

  产经观察人士认为,此举意味着家电企业掀起了新一轮技术资源整合浪潮。

  四大中心闪亮登台

  据了解,日前长虹出台了《2006年技术创新大纲》,对长虹的技术版图作了大幅调整和布局。新布局与以前相比,最大的变化就是在异地新成立了四大技术中心。

  据知情人士称,四大中心的布局和分工是:

  成都,邻近总部,又是西部的桥头堡,将以虹微公司、技术中心为主体,建设并形成IC设计和嵌入式软件基地;

  深圳,地处珠江三角洲前沿,家电数码业发达,将以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体,建设移动通信、

机顶盒、移动音视频终端基地;

  北京,位于环渤海圈,是目前IT业的中心,将以长虹朝华和技术中心为主体,建设信息家电产品和嵌入式软件基地;

  上海,所在的长三角经济带,是目前最具活力的地区之一。将以信息技术公司和技术中心为主体,建设固网信息终端、IC设计基地。

  至此,长虹的技术中心,形成以绵阳总部为中心的1+4格局。

  为发挥协同效应,长虹技术中心还需在公司整体技术构架上承担整合技术资源,产生“1+1+1+1+1〉5”效应的“提口袋”的作用。

  据透露,长虹的技术协同、整合的第一目的地设在成都。今后,虹微公司设计芯片的前期,技术中心就要同时开始设计系统。

  “三坐标”成突围地图

  长虹为什么要在异地设置技术中心?主管长虹技术工作的副总经理巫英坚认为,作为传统家电整机企业,如果不走自主创新之路,在产业链上谋求上游地位,就难以摆脱关键技术、关键部件受制于人的局面。

  中国家电业看人脸色行事,陷于被动局面的例子很多。比如DVD,就屡屡被“敲”,被国外公司“点名”,要求付专利费。另外,由于核心部件来自于国外,导致彩电利润下滑到每台只能赚20-30元,以至于一家电老总发出感叹:“卖彩电不如卖白菜”。

  之所以出现这些问题,一言以蔽之:技不如人!

  家电业如何才能突围?2004年7月,赵勇履新,首次提出了技术提升、市场扩大、商业模式创新的“三坐标”。

  何谓“三坐标”战略?即面对技术、市场、环境等方面的压力,长虹努力打造核心技术能力,从而在产业价值链方面,通过引进消化基础上的创新和原始创新,向关键部品、软件转移;在产业形态方面,通过集成创新,寻求战略合作,向信息家电、IT产品转移;在商业模式方面,通过模式创新和结成战略联盟,向服务提供、内容提供转移。

  “三坐标”战略描述了未来五年、甚至十年以后,长虹将怎样的问题,同时也描绘出长虹技术创新的道路、方向。

  3C布局基本完成

  沿着“三坐标”战略,长虹正发生翻天覆地的变化:短短一年半时间,从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变,包括集成

数字电视、空调、
冰箱
、IT、通信、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等多个产业。

  显而易见,长虹“三坐标”战略的终极目标是3C融合。

  自2004年7月以来,长虹3C产业布局成效显著:沿着产业价值链、商业模式及产业形态三大方向,长虹先后成立长虹朝华,进入IT领域;成立国虹通讯,定位在通信终端、网络终端及个人移动电子产品的研发、生产、销售等;成立长虹信息,与中国电信、盛大合作,主营网络增值业务,目前介入的领域集中在IPTV、视际通及ADSL终端上;成立虹微公司,担负起IC芯片开发的重任。

  随着3C布局基本完成,长虹在IT、信息家电、内容及服务提供等方面逐步呈现出竞争力。由于新兴业务的高成长性,长虹开掘出持续多元的利润源,从根本上摆脱“命系彩电”的单一模式。2005年底,长虹成功入主美菱,强势介入冰箱领域,由此,长虹“黑+白”的产业协同效应进一步显现。

  全国“借脑”长虹要领跑

  围绕“三坐标”战略进行的产业布局雏形已具,下一步,长虹高层考虑的,是如何增强产业持续盈利能力。

  长虹的办法就是,通过技术创新从本质上推动各自产业的发展。

  为此,长虹将技术创新提到前所未有的高度。首先,重奖技术创新人员。2004年年底,拿出500万元重奖技术创新有功之臣;2006年技术创新奖金上调至600万元。其次,设置了技术创新战略的中长期规划。2005年年底,长虹“战略技术委员会”宣告成立。

  与此同时,长虹深刻意识到:创新的决定性力量只能来自于人才。

  经过近50年磨砺,长虹聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是,作为偏居西部的国有企业,如何与竞争对手在人力资源竞争方面站在同一条起跑线上?长虹提出,作为企业真正的核心资源,人才也必须与市场接轨。

  于是,一套崭新的“三打破”用人机制在长虹横空出世(打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式),旨在解决人才不愿意来的问题。2005年起,长虹开始尝试在几个新成立的子公司里,试行股权长效激励机制。长虹此举,符合国家对高新技术企业“鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配”的政策,获得了政府部门支持。此外,长虹去年还出台了整合公司内外部资源,建立开放式的技术创新网络等相关的创新措施。

  长虹的诚意,让行业精英感动。于是,一大批精英人才在去年纷纷加盟长虹。

  此时长虹高层发现,长虹的产业领域越拓越宽,子公司也散布到全国各地,北京、上海、深圳、成都……利用当地创新技术人才、资源,建设异地研发基地成为现实,于是长虹作出了决定,在全国建四个异地研发技术中心,开始“大脑”提升工程。

  业内人士认为,长虹本身具有规模优势,如果借力五大研发中心,在技术上取得突破,发力领跑是迟早的事。

  记者李鸿友文

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