ERP故事：新时代集团上马信息化改革幕后

　　从2004年10月到2005年7月，整整10个月的时间，新时代集团初步完成了集团财务信息化的改革。在国资委要求中央企业全面进行财务改革的前夕，中国新时代控股(集团)公司凭借灵敏的嗅觉和强有力的执行力，走在了这场改革的最前沿。

　　这是2003年，“非典”肆虐的日子，时针指向了23：30，刚刚忙完工作的余海龙在书房向外眺望，此时他脸上没有一丝疲惫、相反，他眼中充满了对新时代集团下一步跨越的

自信和激情。

　　最近三年、新时代集团公司在没有增加资源占用的情况下，使利润总额翻了两番，增长了五倍；主营业务收入、利润总额、上交税金、净利润的年平均增长率分别为30%、73%、46%、52%；净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率在中央企业中均处于优秀水平。面对这样鼓舞人心的成绩、作为企业负责人的余海龙一路走来，波澜不惊。

　　而此刻，望着面前厚厚的资料，余海龙再度陷入了沉思，他深刻认识到，集团公司的生存危机依然存在。在潜心分析了集团公司面临的形势和自身的优劣势，认真研究了集团公司加快发展的目标和战略，并反复慎重思考很久之后，余海龙心里有了一个战略蓝图。

　　余海龙打了个电话，给同样因为“非典”肆虐“赋闲”在家的集团财务部全体人员布置了一个共同的“家庭作业”，那就是思考集团财务工作的

　　12月1日，在新时代集团的财务会议上，大会关于财务报告的9个方面中，3个明确指向财务信息化。余海龙提出并制定了信息化战略，明确要求，通过信息化手段快速整合集团财务资源，快速提升决策能力，并取得快速反应的竞争优势。言必信，行必果。

　　会后大家一致评价：这个“一把手”决策非常正确。余总思路清晰，把集团公司面临的形势和我们以后怎么干都说的明明白白。

　　“财务部门是整个公司经营管理工作的龙头，在公司经营管理工作中起着非常重要的作用。新时代的信息

　　项目负责人、总会计师刘维勇说，余总的决心，在后来的信息化实施过程中起到了“决定性的作用”。

　　全面挖掘需求的日子

　　2003年底到2004年7月，大半年的时间，集团财务部的人都在围绕“需求”进行思考。

　　这是全面发现的日子：从集团的财务制度规范到集中的预算管理，从财务数据的集中体系到决策支持体系，从财务和业务系统的集成到财务数据的安全保证……。需求计划书即将完成的日子，该项目的另一个负责人潘晓翔到信息宣传处报到。潘原是技术出身，所以这一项目的实施重任自然落到了他的头上。刘维勇有一次提到潘的时候这么评价：潘处(潘的级别是处长)刚到公司的时候是“外部专家”，后来是业务“领头羊”，现在是“内部专家”。

　　评审很快结束了。“余总当时给了很大的支持，甚至专门调拨专家进行综合评议。”刘维勇告诉记者。

　　招标工作如期启动。几轮下来，凭借对新时代集团财务工作的深入理解、量身定做的技术保证和优质的服务体系，金蝶笑到了最后。100多万元的项目，在大型企业里面，投入算是小的，“几百万甚至上千万的项目比比皆是，但我们注重的是项目本身，在这样一个国有大型集团企业里面实施这个项目，本身具有辐射效应，对我们的产品也是一个检阅的过程。” 金蝶华北区总经理徐宝东这样认为。

　　2004年10月，双方签订项目合同。项目小组随之成立。

　　随后的日子，双方在项目的实施细节上开始了“无休止”的沟通。

　　1994年，新时代集团的下属公司开始陆续开展信息化工作，基于当时的企业发展状况和国内软件业的情形，集团子公司只能满足基础的财务核算需求。这些当时给企业带来相当便利的设施，10年后的现在，已经成为集团财务信息化道路上的强大阻力——核算制度不统一；应用的财务核算软件版本不一，造成财务数据集团管理难；数据分散给集团财务管理带来极大的不便；集团数据的合并汇总不及时；集团预算管理被提升到一定高度；信息化平台多，造成大量的重复工作；缺乏集团数据的整体分析平台。

　　财务部的姜灏处长坦陈：“谈判沟通这一段时间是整个项目最忙的时候。当时定制度，跟中兴会计事务所沟通，谈完后再跟金蝶的实施小组进行讨论…。那段时间特别忙，感觉分身乏术啊！”

　　谈判一直持续到11月份，这些大量琐碎的沟通工作保证了项目实施的顺利进行。

　　从基础核算到战略财务管理的飞跃

　　针对新时代的财务信息化状况，金蝶项目组进行了深入分析，量身定做出一套行动方案。双方经过进一步沟通，决定了“整体规划，分步实施”的三步走的行动策略——财务核算体系建设，集团财务管理体系建设，决策支持体系建设。

　　财务核算体系建设阶段，双方的工作是，统一财务核算软件，将新时代集团下属各家单位的原有的基础核算软件统一成金蝶K/3，同时将数据库集中到总部统一管理，各下属单位通过INTERNET远程接入，进行基础操做。这一体系的建设，统一和完成了底层财务核算的信息化与业务操作的规范化。

　　针对这一问题，集团计财部主任马驰感触颇深：“系统集中统一的意义，反映到财务尤其明显。此前上报来的东西，数据不为你所知，仅仅是靠每个月给你上报的报表，报表的真实性、及时性都值得考虑。”这一体系进展相对顺利，到2005年1月1日的时候，全集团开始试运行。

　　基础核算统一后，集团管理体系被提上日程，2005年3月，该体系着手建设。

　　财务管理体系建设的首要问题是解决会计制度的一致性，同时更重要的是保证会计制度的可执行性和

　　为此，新时代集团请来了咨询公司，结合新会计制度做了管理咨询。在管理咨询过程中，针对核算和数据分析要求，金蝶实施顾问给出了相应的意见，同时提供了合并账务产品，通过产品对核算制度进行统一管理，使下属单位无权随意修改科目和集团制定的核算项目规则，以次来保证核算制度的执行力。

　　集团数据的分析建立在集团财务合并的基础上，因此集团数据合并的及时性、合并角度的灵活性对集团财务管理非常重要。合并报表系统是基础核算走向集团管理的标志，2005年2月，金蝶K/3V10.2合并报表开始实施，目前实现了月度13张、季度报表26张、年度报表40张。在合并过程中，产品通过一系列设置，达到快速自动合并功能，并保证科学的合并方法。同时产品通过虚拟合并机构和多合并方案，使数据能够随机组合。这一系统，将新时代集团的出表时间提前了整整13天。三级合并报表，目前7天就可以做出。

　　决策支持体系的建立，是集团财务信息化工作的出发点和落脚点。该体系利用商业智能系统提供集团战略财务信息、财务分析及决策支持信息。

　　新时代集团每季度作一次经营分析，数据的归集整理非常重要。随着市场竞争的激烈，集团对经营分析指标要求的周期越来越短，人工整理数据已经无法适应需求。通过金蝶K/3系统的管理驾驶舱，在后台设置好相关程序，由系统定时取数进行各种指标分析。一方面使分析结果减少人为因素造成的失真，口径不一致等问题，同时大大提高了工作效率；另外，管理驾驶舱提供了一系列的分析指标，这些指标自成分析体系，为集团的数据分析提供了分析思路；同时管理驾驶舱通过自定义各种分析模型，随需应变体现个性化的管理分析要求，在体现企业的整体经营状况，能够通过穿透性分析，对反应不良的指标进行深入研究。

　　管理驾驶舱的应用使集团的管理变得轻松而有方向。作为重中之重的这一体系，自2004年12月开始构造，2005年5月份开始，管理驾驶舱试运行，7月1日开始，驾驶舱正式运转。金蝶K/3产品部总经理陈武强在听取项目实施成果汇报后这样评价：“整个系统的运用非常有眼光。通过商业智能分析，通过管理驾驶舱一目了然的去展现数据，遇到问题的时候又层层深入，去剖析一些根源，能在这方面看到新时代如此完美的应用，确实是不简单。国内这个概念讲得很多，但真正把它用好的不多。这是让我这个做产品的人感到非常振奋的。”

　　攻克“量身定做”的防线

　　在集团战略财务管理体系的建设中，工作远远没有结束。马驰在项目交流会上曾这样说：“我们集团提出来，要成为‘四个中心’，即运转中心、财务管理中心、人力资源配置中心和重大事项决策的中心。至少我认为，要想成为财务管理中心，不借助技术的手段是不可能实现的。”

　　作为国资委企业，新时代集团希望信息化能够与时俱进，适应企业的发展，可以量身定做。而金蝶K/3随需应变的能力和优质快速的服务恰恰是打动新时代集团的两大重要因素。

　　随需应变

　　项目实施前，集团主要应用的是国内另一家名气很大的软件厂商的数据，该软件公司提供的是不同版本的软件，给统计工作造成巨大困难。鉴于这种情况，技术人员群策群力，把该软件公司的软件全部升级到金蝶产品的同一个版本。“这样所有的报告体系里面我们都可以查到相关数据，这样对该软件公司的数据收集和分析起来就更简单。”该项目实施负责人马红妮说。

　　新时代集团的另外一个显著特点是，数据分析一方面要从投资关系的法定关系进行数据的合并分析，同时由于新时代集团涉及到很多行业，又需要从行业角度进行数据分析。以往的分析方法需要将基础数据重新进行收集汇总整理，工作量非常大。金蝶K/3的合并报表系统通过特殊的机制，使数据能够随意组合，不但满足目前的多角度数据分析要求，同时也非常适应目前市场变化快的要求，具有非常强的拓展性。对此，刘维勇这样解释：“我们通过分行业设置合并方案，了解集团在哪些行业是盈利，从而在资金、人员配置上能更侧重于这些行业，保证资金的合理和有效利用。”

　　绿色通道

　　潘晓翔告诉记者，整个项目从开始到结束这段时间里，最紧张的应该是去年，但是，最难过的是今年4月份到6月份这段时间。“为什么这么说呢？我们当时采购的金蝶K/3的是10.1版本，等我们的项目实施后不久，金蝶K/3升级级到了10.2的版本。因为10.2版本的主要诉求是基于业务信息化的变更，十分符合我们当时的情况，包括姜处当时老提各种需求，金蝶总部就根据‘客户化实施’的原则给我们升级到10.2的版本，大家当时是兴高采烈。”潘回忆道。

　　但结果却让所有人大跌眼镜：按照潘的说法，就是“速度极慢”。

　　“当时我跟马红妮他们接触的时候明确告诉他们，速度必须马上解决，不能影响工作人员的使用情绪。”潘仿佛还未完全从当时的紧张情绪中走出来。

　　就在金蝶项目组的技术人员一筹莫展之际，金蝶总部得知了这一消息，马上开通“绿色通道”。针对新时代集团版本升级后的速度问题，专门抽调技术骨干力量组成“临时小组”，进行随时在线答问。同时，深圳总部多次派人来现场进行“诊治”，经过艰苦努力，速度问题终于被攻克！

　　“如果这个当时解决不了，那我们的整个项目恐怕就要宣告失败。”潘坦言，经过这一次，金蝶的快速服务能力得到了集团上下的一致认同。

　　作为两届信息化工作的领导者，余海龙信心十足：“新时代集团不仅要做业务上的标杆，也要成为信息化工作上的标杆。”说这话显然不是空穴来风，作为国有大中型企业的典型代表，在建立现代企业制度的道路上，新时代集团的财务信息化工作显然已经遥遥领先。