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市场观察:IT卖场零售终端亟需核心竞争力


http://www.sina.com.cn 2006年02月27日 16:49 IT时代周刊

  对柜台存在必要性的争论,反映了渠道商微利经营的无奈和焦躁

  北京中洋新悦投资顾问有限公司总经理/池 洋(供《IT时代周刊》专稿)

  柜台还会不会存在?这是中关村IT渠道和终端生态圈中广为探讨的话题。国美、大中等电器连锁卖场进驻中关村,被认为是该讨论的起源。更远一些的发端,则是自2000年以
来渠道公司微利经营的无奈和焦躁。

  中关村有大的渠道科贸公司,如联想和四通,也有仍然起落不定、创业或者关张的企业,它们共同构成中关村区域经济的终端生态圈。这折射出一个道理:竞争并不是以商业模式、规模大小、资金存量的多少来决定生存。围绕消费者市场提供服务的竞争,才是决定企业生存的关键。

  从某种意义上讲,正是销售点出租这种方式,才将卖场投资者、渠道公司、IT厂商等终端零售的投资者整合在了一起,让各方有效降低投资风险,整合各自不具备的经营要素,从而达到各自的发展目标。换而言之,创业DNA始终都是中关村生态圈的核心支撑点,不管有多少公司倒闭了,整个产业经济却仍在发展。而卖场结合IT行业的发展也就6~7年的历史。因此,从整个生态圈的发展轨迹来讨论,终端

零售业在IT产业的作用,也才刚刚开始。

  诊断卖场的投资回报率

  诊断卖场的核心,就是诊断投资回报率,这个环节的重心在于诊断卖场投资收益的平衡。就本质和经营状态而言,IT卖场大都还处于物业管理型的卖场投资经营阶段,并不能很好满足渠道公司和厂商在终端投资的需要。如果这些卖场转型承担起终端平台供应商的角色,提供更多增值服务,它的获利空间还是很大。

  诊断卖场的投资回报率,也就是诊断卖场的获利来源和获利竞争力。这是一系列的投资诊断:诊断卖场的管理机制和运作团队、盈利模式、资源整合模式、LOB销售(消费者为主导的互动销售方式)、合作关系圈、目标定位等。只有透过这些投资标准的审慎评估和诊断,才能掌握卖场全貌。

  可以从整体投资收益比的概率指标中,判断出卖场在运营成本、销售利润、产品出租率、销售成本和维护续租成本等专业指标下的管理品质和实际竞争力。透过这些评估,基本上可以预测卖场运营的竞争优势和趋势发展方向,更可以从投资回报率的表现看出整个卖场的整体价值指数、碰到的经营困难与存在的调整机会。这是一个卖场投资者决不会放过,并敦促卖场管理者着力加强和提高成效的管理领域。

  作为销售点资源的提供者,柜台出租直接关系到卖场的整体销售额。卖场的LOB组合,到底仅仅是柜台、精品间,还是还有软性的销售点资源呢?这个课题的问答,直接考验着卖场管理者的综合运作能力。如果仅仅点对点的提供柜台出租,就如在大街上卖盗版碟,发展到最后的结果,就是一张4元也不能提高销售成交量和交易成功率。事实上,买者有自己的采购标准,如果一味地强调柜台出租的价格,而不是提升柜台价值的含金量,其结果和卖盗版碟无异。这种基于物业管理定位而经营的模式是无从挖掘卖场潜能的,必将在竞争中逐渐淡出卖场行业的中心,成为边缘的集贸市场和批发市场。他们的症结就在于仅仅看到卖场可出租和销售的硬性销售点资源而销售硬邦邦的柜台,忽略了商家投资柜台的核心目的其实是投资回报率(能否赚钱),其关键在于消费者市场的角力和竞争,在于提供服务的竞争战略是否具有优势、在聚拢客户方面是否具有突出的营销卖场能力、真实效果的终端管理增值卖场运营管理。卖场投资,选址、开店、招商都是策略,关键是聚拢消费者的服务规划和运营落实,是否具有竞争力,是否能够创造一个强势的供需交易的终端平台,这才是投资经营的关键。

  笔者在硅谷电脑城担任执行总经理时,硅谷电脑城2002年整个的活动场地出租达到几千次,2003年更是提升几十个百分点,这都是之前受到忽略的LOB。这种场地出租对于卖场而言,还有很多好处,就是聚拢客户,抬高卖场的人气,进而激发厂商的投资投放和商家的积极挖掘潜力。因此,作为终端交易平台的供应商而言,围绕卖场的LOB销售而强调软硬销售点资源的交互整合,和价值提升管理,其实是决定卖场整体价值管理和竞争优势培养的一个重要增值管理方向。

  围绕LOB销售而强化软硬销售点资源的管理和整体搭配,对于卖场经营能否提升商家和厂商的信心,对于商家和第三方在卖场范围内开展经营,都是卖场管理一个强劲着力的领域,它决定着卖场的服务竞争力品质,以及未来在消费者市场上的影响力和引导力。如此说来,其实卖场的转型定位是非常重要的,而不是盈利模式的彻底调整。

  笔者在硅谷期间,营销卖场的核心出发点,是把硅谷作为一个终端交易平台的供应商而规划卖场终端的商业价值,这种“人性化管理、亲情化营销、个性化张扬”服务战略的定位,一时间内迅速拉升硅谷电脑城的商业投资指数,出租率两年半的在任时间内,都稳定在99.8%上下。

  诊断卖场的资源整合模式

  诊断卖场的资源整合模式,顾名思义是对包括资金、人力、时间、产品、计划等服务于提高投资回报率的运营管理配置方式的诊断。笔者进入硅谷电脑城时,发现中关村IT卖场大致都是平均分配的,招商部、物业部、市场部、策划部等部门均权而立,有限的资源都被分散使用,呈现各出自为政,每个部门都为自己的目标而被动应对的现象。在围绕卖场的硬性销售点出租而招商、服务、维护中,却忽略卖场对外的竞争优势管理,结果卖场投资经营的回报率始终处于一个不上不下的徘徊状态,卖场自身经营也困难,更不敢奢望能够像渠道厂商和商品供应商一样,能够在行业媒体中,听到自己的声音,表达自己的声音。诊断卖场的资源整合模式,简单的方法就是看这个卖场在大众传播市场的美誉度和见报率,就可测其围绕LOB销售而营销卖场的资源整合能力。

  诊断卖场的管理机制

  诊断卖场的管理机制,物业管理性的卖场,其最大的特点,就是分工明确和各自为政。转型为终端交易平台供应商的卖场,其最鲜明的就是营销卖场的导向挂帅,围绕LOB交互整合增值而营销卖场。2002~2004年期间,硅谷电脑城在行业市场中的口碑很好。在全国范围内,是渠道商和厂商的投资评估满意度最高的卖场,原因就是我们完全脱离围绕柜台的销售而销售的做法,将其定位为IT行业中的终端交易平台的供应商,结果达到“一柜难求”、排队投资的状态。因此,卖场的管理机制,如何由均权而分工明确,转而达到战略管控、全局把握、营销卖场、软硬销售点资源交互整合增值,开创一个强势的终端交易平台,成为一个卓越的终端卖场供应商,推动合作各方的共赢,的确是非常关键的一个管理机制的转变,对比这样的管理机制,就能够看到卖场竞争力的升级方向和发展趋势。

  诊断卖场的合作关系圈

  诊断卖场的合作关系圈。一个卖场的增值潜力,和它规划自己的整个合作关系网络有非常大的关系。合作关系圈的建构和规划实施,对于提升卖场的综合竞争力和美誉度都是非常有帮助的,也是卖场聚拢消费者和各种与卖场利益相关联的战略合作伙伴,展开立体多维的商业合作的关键。

  诊断卖场的目标定位

  诊断卖场的目标定位。卖场突出自己的定位,消费者和各种关联者,才会理解卖场的价值所在,才能记住卖场的核心优势。而卖场的目标定位,会给卖场管理者一个努力的方向,去聚合各种经营要素塑造卖场的核心竞争力。没有目标的卖场是没有前途的卖场,也必然随着竞争的加剧遭到商家的离弃。

  只有透过这些投资标准的审慎评估和诊断,才能掌握卖场的全貌。才能衡量卖场提供柜台的整体能力和竞争优势在哪里,才能确认卖场和商家之间的合作空间。

  业态归类和商业模式决定了卖场的投资选择和盈利模式,这种选择是实现投资回报率管理的一种策略选择。卖场获利的空间关键在于消费者市场的服务经营。如果卖场精于营销,为厂商和商家提供一个强势的终端交易平台,自然也能赚到该赚的钱;如果卖场缺乏围绕消费者为焦点的营销运营,即使是开设自选超市型的卖场,依然会因为门可罗雀而倒闭;如果卖场从一开始就是以出租柜台为主而选择销售点出租的盈利模式,它的成败关键在于其自身的商业价值和增值空间。若是很强,排队投资和持续高续租率的现象也就不是什么神话。没有增值的柜台也就没有排队入驻的商家,因此卖场发展的关键之道在于提供一个强势的终端交易平台,在于成为一个合格的卖场领袖。如果卖场选择宏图三胞或者苏宁的商业模式,招聘销售员和产品经理,直接面对消费者,就可以无需柜台商和商户的存在。问题是卖场是否具有这样的竞争优势,如果没有,知道DELL的直销模式又能怎样?

  柜台能否在IT行业继续存在?作为一个近段时间广为讨论的悬案,其实这是一个伪命题。与其说探讨柜台出租市场能否存在的可能性,不如说是探讨渠道商,以及中关村科贸公司能否存活的问题。现在的IT卖场盈利模式基本是围绕销售点出租而经营的,柜台存不存在的焦点已经从一个商家的位置转移到整个终端零售的生态圈的位置,拷问卖场管理者和

供应链各个不同位置的投资者是否具有竞争力的问题,包括卖场投资者,商家、厂家、媒体、行业等和卖场利益相关联者。

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