联想中国划区而治 开始渠道整治新动作

　　作者：申耀

　　为解决区域分销商之间疯狂惨烈的竞争，联想推出“分销商区隔”和“划区分治”两大渠道新政，试图解放区域多家分销模式下的生产力，减少渠道冲突，并保障分销商开拓5-6级市场的积极性。

　　汤行说起区域内分销商之间的惨烈竞争时显得相当激动：有时为了完成任务，大家不择手段，今天你降50元，明天我就降100元；你给3天账期，我就给7天账期；你给摆样机，我就把货堆在经销商那儿卖。一句话，看谁比谁狠。汤行是深圳市艾格信息技术有限公司渠道部负责人，讲这个故事的时间大约是去年10月份，他自嘲说：“江湖戏言分销商为‘疯销商’，我们简直成了‘搬运工’了。”

　　作为联想的分销商，汤行的话有一定的代表意义。面对这样的境遇，汤行有一段时间相当痛苦，他迫切希望混乱的局面能早日得到改善。因此，在接到类似深圳艾格这样的全国各地分销商的多方反馈之后，联想提出了“分销商区隔”和“划区分治”的渠道政策。

　　联想大中国区渠道销售部人士向记者透露，这两项政策首先从消费台式机渠道起步，并逐步把这一政策引入到扬天和

　　“放血”、“吐点”的代价

　　事实上，之所以出现上述渠道间的内耗，根源在于大部分上游厂商运作某一个产品时，在一个省或者一个区域内扶持了两家或者更多的分销商，由于整个市场处于激烈竞争阶段，如果厂商没有对分销商进行区隔，就会出现无人愿意开拓新兴市场的局面，而且分销运作层的无序，一定会带来整个市场秩序的混乱和各类型渠道赢利的大幅度下降。

　　南京同成科技有限公司消费台式产品部负责人告诉记者，同一款联想产品，例如消费台式机在每一个省往往有多家分销商，一般情况下，每个分销商的进货价格大体相同，分销商之间的产品和进货成本也基本上没有差异。那么，在这种情况下产生的结果可想而知，分销商纷纷开始“放血”、“吐点”--放低出货价，提前把理应属于自己投资回报的奖励让利给了经销商，尽管这种做法笼络了经销商的人心，销量也上去了，但代价实在太高。

　　可以想像，价格越放越低，部分分销商可能连联想规定的批发出货价都守不住底线。年销量大的分销商或可勉强打平，不至亏损，但如果是爬不上台阶，销量上不去的，分销业务则铁定亏损。更恶劣的情况还在于，有的分销商为了斗气，争一时之名份，图一时之痛快，远低于批发价出货，不仅造成公司亏损，还扰乱了市场秩序，影响了整个市场其他分销商的信心。

　　更加严重的是账期问题，如果分销商成本控制不严格的话，还会在这种恶性竞争中增加公司自身的应收账款规模，造成资金链的紧张。如果是在这种情况下做分销业务，那么连“自保”都很难维持，更别提开拓5-6级市场，成立大客户团队开拓行业市场了。

　　此外，分销商尽管拥有产品资源的获取能力，但是它也要生存和发展，需要获得合理的利润促使公司成长，如果经销商对分销商在价格和账期上进行过度压榨，最终也会迫使分销商无法继续稳定地开展分销业务。

　　基于此，联想“分销商区隔”的核心价值在于创造了分销商与分销商之间的差异化。据了解，就某一个产品而言，联想一家经销商的店面在和分销商的签约过程当中，只能和一家上级分销商建立锁定关系，对于从上级分销商处进货而形成的PRC(下游渠道关系协同系统)信息，奖励为50元/台；如果经销商不锁定自己签约的分销商而转到其他分销商处进货，则这个PRC信息就只能奖励20元/台。“通过这种PRC信息报送奖励机制的差异化，能给那些窜货的非核心经销商树立起壁垒，从而更好地维护那些不窜货的核心经销商。”联想渠道销售部人士表示。

　　可以肯定的是，通过实行“分销商区隔”能尽量减少分销商之间的冲突，提高分销商的合理盈利空间，而且还能在促进自身发展的情况下，扶持核心经销商反击窜货行为，进一步提升联想品牌的整体形象，增强大联想渠道的整体竞争力。

　　防患于未然

　　不仅如此，联想还通过实行另一项差异化，即“划区分治”使每一个分销商负责部分地域。形象地说，“划区分治”让分销商都能领到一块“耕地”，“分田到户”之后，就不能到别人的“耕地”上去“打食”(发展经销商、进行分销商销售)。从某种意义上来说，“划区分治”本身不会减少各块“耕地”上的“粮食”产量，反而因为“分田到户”之后，都能激发出“各家各户”进行精耕细作和进行长期投入的积极性，从而提高各块“耕地”上的“粮食”产量。

　　联想浙江分区商用业务总监张继兵告诉记者，在去年8月份推广扬天电脑的过程中，他们采取了“过筛子”的方法：先是一个县一个县地进行核对，然后将浙江省4-7月份累计销量不到100台的县全部拿出来逐一分析是否需要区隔，经过集体讨论，最终在整个浙江省86个区县(市)中圈定了31个县(市)进行“划区分治”，并选出了31家核心经销商苗子。

　　据介绍，这些县存在的问题主要是前期开拓不够，核心渠道实力不够强，他们也希望通过“划区分治”进行全力开拓，有效调动终端渠道的积极性。此外，联想还与分销商“约法三章”：一个县包给指定分销商和指定核心渠道之后，如果不能达成目标，将在一个季度后更换给另外一家分销商；同时如果终端渠道不利，也将更换这家经销商，真正做到“精耕细作自家地，不打他人田里食。”

　　张继兵向记者证实，浙江分区从去年3月份开始做扬天电脑，2005年全年已经在浙江地区开拓了近1000家专卖店。“划区分治”之后，浙江分区要求省内的3家分销商，在划定的区域内尽全力扶持旗下的渠道以店面销售为载体，加上让一部分核心经销商成立大客户部，定期以电话营销的方式去进行推广。尽管张没有透露去年扬天在浙江的销售数据，但强调总体形势让人满意。

　　“2006年浙江分区依然会把‘划区而治’以及‘

　　作为浙江“划区分治”选出的核心经销商温州昭阳数码科技有限公司，其市场部经理徐育强接受记者采访时也表示，这个政策执行之后，温州昭阳和联想及上游分销商浙江网新图灵之间的联系更加紧密了。以前，每年他们过来拜访的次数只有数得出来的几次，而现在则不同了，每年大家互访的次数有15次之多。另外，联想在店面、人员和产品的培训和管理方面也经常给渠道介绍方法和经验，帮助经销商提高技能。“当然，最实在的还是销量的提升，2005年开天、启天系列每个月的出货量在30-50台，而扬天系列在零售市场上，每个月的出货量在100台以上。”徐育强说。

　　对此，联想渠道销售部的人士认为，从表面上看，“划区分治”减少了分销商的“耕地”面积，但长期来看，通过有序的精耕细作，一定会使分销商获得更多的利益。因为分销商通过对某一区域市场进行认真投入和开发之后，才会产生更高的产量，这也是联想推行“划区分治”的根本初衷。

　　另外，联想目前对消费类渠道要求经销商下到7级，也就是镇级市场去。在未来可能面临其他竞争对手压力逐渐加大的情况下，联想加紧出台政策促使渠道积极深入这些市场，也可算是“防患于未然”。

　　建立“销协”机制

　　借着出台这两项最新的渠道管理政策之机，联想还准备于各地成立联想产品销售者协会，希望其能成为大联想合作伙伴相互沟通、互相协调以及向联想反映问题的组织与机构。

　　相关人士向记者透露，联想北京总部已经明确要求各分区牵头组织各省、各网格以及各地市的销协，把不同产品，不同市场的核心渠道组织在一起，并要求销协由大联想合作伙伴担任会长，由联想人员(一般为产品经理或业务代表)担任秘书长，具体组织形式、议事规则、合作决议等规定由各地的销协自行确定。但合作决议中一定要包含市场秩序(尤其是价格政策)和处罚规则两部分内容。

　　据了解，对于分销商渠道的销协，联想还希望能统一制定包括账期、送发货条件、调货、市场推广、经销商促销等方面的内容。据记者掌握的情况，目前各地的销协正在积极成立之中，但制定的协议能否真正起到有效保护渠道的作用，仍然需要时间观察。