英特尔新任CEO保罗－欧德宁带领公司换标

　　英特尔在继续贝瑞特还未完成的转变，试图将英特尔从单纯的微处理器厂商转变成生产各种信息产品的半导体厂商，换标就是其中非常重要的一步

　　作者：冀勇庆

　　单纯以技术推动市场的时代已经过去，即使是英特尔这样的市场领导者也面临着转型

的挑战。

　　1月5日，美国拉斯维加斯会展中心，一年一度的国际消费电子展(CES)开幕了。在英特尔公司的展台前，原来熟悉的英特尔的“下沉的e”标识不见了，1991年创建并广泛使用的“intel inside”标识也悄悄消失了，取而代之的是由两条半圆弧线围绕着的“intel”新标识，其右下侧“Leap ahead”(超越未来)的新口号也显得格外醒目。在换标的同时，英特尔还发布了第一代数字家庭平台Viiv和第三代迅驰无线移动计算平台Napa。

　　37年前，罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)与戈登·摩尔(Gordon Moore)创立了英特尔公司并采用“下沉的e”标识；1980年代，第三任CEO、“偏执狂”安迪·格鲁夫带领英特尔走出了存储器的泥潭，实现了英特尔的辉煌；1998年之后，第四任CEO、“飞行员”克莱格·贝瑞特(Craig Barrett)则试图将英特尔从单纯的微处理器厂商转变成生产各种信息产品所需

　　全面的改变

　　“这次转变将使人们更好地了解英特尔所取得的成就，与消费者建立更加紧密的情感联系，同时加强我们在市场上的整体定位。”在换标的新闻发布会上，英特尔公司高级副总裁兼全球市场营销部总经理金炳国(Eric Kim)说。

　　金炳国正是英特尔此次换标的幕后主脑。这位韩国出生、美国长大的哈佛MBA从1999年开始一直担任韩国三星电子的全球市场营销副社长也就是CMO，领导了三星电子近年来至为关键的品牌变革。还是在2001年的时候，他就毫不客气地宣称：三星电子要在5年内超越索尼。这番在当时看来不太现实的豪言壮语在4年后变成了现实：去年8月《商业周刊》公布的全球品牌排行榜显示，三星电子的品牌价值高达149亿美元，而索尼只有108亿美元。这也是三星电子首次超过索尼。在过去的5年时间里，三星电子的品牌价值飙升了186%，创造了一个奇迹。而这个时候，金炳国已经离开三星电子将近一年的时间了。

　　这位点石成金的品牌营销高手在一年前加入了英特尔这家拥有全球第5大品牌的公司。作为公司历史上的首位CMO，他直接向CEO欧德宁汇报。去年10月20日，在英特尔总部旁一家酒店的会议室中，300多名英特尔的高管正在召开一次重要的会议。面对英特尔昔日辉煌的创造者、如今的高级顾问安迪·格鲁夫，金炳国做了一次言辞激烈的发言：英特尔必须抛弃那些过时的东西。intel inside？扔掉它！奔腾品牌？已经过时！英特尔“下沉的e”标识？历史的遗物而已！

　　发言之后，是难得的寂静，所有的人都不由得拉紧了自己的椅子，因为格鲁夫那熟悉而愤怒的咆哮声马上就要响起。出人意料的是，格鲁夫只是平心静气地说：“这份计划让我深受震动，它符合英特尔勇于承担风险、纪律严明、以结果为导向的价值观。”停了一下，他字斟句酌但是异常坚定地接着说：“这是我见过的最出色的计划。我本人，将全力支持它！”

　　其实早在换标之前，变化就已经悄悄地发生了。去年5月，欧德宁正式接任CEO的职位。在英特尔的前四位“工程师CEO”尤其是从1987～1998年担任CEO的安迪·格鲁夫的领导下，英特尔内部早就形成了一种独特的“工程师”文化：在公司内部，研发人员始终处于主导地位，产品和技术始终追求最优，依靠提供给客户最新的技术来拉动市场。与此相对应，公司鼓励员工之间创造性的冲突，每个地区和产品部都是“双负责人”的体制。在那个时候的英特尔总部大楼中，经常能够听到格鲁夫的大声咆哮。

　　因此，摆在欧德宁面前的首要任务就是清除格鲁夫和贝瑞特留下的辉煌过去，虽然他自己就是两人“钦定”的接班人。与他的四位前任不同，去年5月就任CEO的欧德宁没有任何工程师的背景：他在大学里学的是经济学，随后又获得了MBA学位。1974年加入英特尔的欧德宁担任过英特尔公司销售与市场部门的副总裁，还负责过英特尔架构事业群的运营，并于2002年1月被擢升为公司总裁。与格鲁夫相比，两人正好是一个巨大的反差：格鲁夫曾经被称为“最铁腕的CEO”，经常在办公室大声咆哮，信奉“唯有偏执狂才能生存”；欧德宁则善于协调，说话声调柔和且不疾不徐，对待下属“众人面前表扬，私下批评”。

　　也许正是由于没有任何的工程师背景，欧德宁改变起来才毫不手软。“现在，我们要用更加简单的方法来卖我们的技术，而不能再向客户说什么字节或者比特了。”欧德宁认为。去年，英特尔原来按照产品划分的部门设置被按照客户类型划分成了移动通信、数字家庭、数字企业、数字医疗以及渠道平台五大事业部；多达98000名员工的工作发生了变化，工程师们被分散到了各个事业部中，并且不再是以前那样说一不二的角色了。与此同时，欧德宁又从公司外招收了多达2万名新人，其中有很多并不是工程师而是从营销到医疗等其他方面的专家，金炳国就是其中最有代表性的一位。英特尔做市场的方式也发生了变化，英特尔开始寻找在原来并不熟悉的消费电子和通信领域的同盟军。于是，在通信和消费电子业界举办的各种大会上，随处可见英特尔的赞助标识，英特尔甚至还赞助了F1宝马索伯车队。而且，英特尔开始与苹果、TCL、摩托罗拉这样非传统的IT厂商频频接触，甚至冷落了自己的老朋友微软和戴尔。在经历了如此之多的调整之后，换标也就成了顺理成章的事情了。

　　因何而变

　　这个世界确实已经变了，而英特尔正在适应这种变化。从1980年代成功的转型之后，一直到现在，英特尔始终专注于PC处理器市场，后来也只是将其延伸到服务器芯片领域。从成立至今，英特尔也一直遵守着公司创始人摩尔所发明的“摩尔定律”—— “每隔18个月，集成电路上的晶体管数量就会增加一倍，而集成电路的价格则降低一半。”通过不断地进行技术创新，不断推出更先进的处理器，英特尔拉动了整个PC和服务器行业向前飞奔。

　　早在几年前英特尔就已经发现，仅仅依靠技术的拉动已经无法带动IT产业规模的迅速扩大了。从1997年到2000年只有3年多的时间里，英特尔相继推出了性能不断提高的奔腾2、3、4处理器，希望凭借优异的性能打动消费者。却不料当奔腾4推出的时候，虽然英特尔投入了大量的市场费用宣传其优异的性能和更快的速度，消费者却普遍反应冷淡。在他们看来，自己刚刚升级了不久的PC机已经足够应付当时的应用需求了，没有必要为这些已经是冗余的计算能力再掏一次腰包。对于这一点，当时的业内人士已经看得很清楚。台湾威盛电子股份有限公司总经理陈文琦就认为，“应用为王”而不是英特尔所宣称的“速度为王”的时代已经来临。“中央处理器曾经是个人电脑升级的绝对条件，但是现在它只是相对条件了。”

　　随后，英特尔又在服务器市场上犯下了致命错误，这一次抓住机会的正是与其纠缠多年的老对手AMD。2001年，英特尔推出了第一颗64位“安腾”(Itanium)处理器，这是一种完全不同于以前的X86的新架构的产品。结果，英特尔不仅没有能够借助这款产品结束IBM、SUN等RISC处理器巨头的性命，反而被AMD推出的64位向下兼容的处理器抄了后路。整个2002年，安腾处理器只卖出了3500台，而AMD的64位却卖得红红火火。口子一旦开了之后就成决堤之势。AMD乘胜追击，又在PC领域取得了突破。如今，惠普、联想等PC大厂也都已经成为AMD的客户，只剩下戴尔一家还是英特尔的铁杆兄弟。2005年，AMD的总体市场占有率已经从原来的个位数飙升到了将近20%，某些月份在美国个人消费PC市场的份额甚至超过了英特尔。

　　直到2003年，迅驰的成功才又一次给英特尔确定了新的发展思路。在迅驰之前，英特尔卖的大部分都是单一的产品，如CPU芯片从8088、286、386、486到奔腾1、2、3、4，芯片组也是如此。而迅驰则打破了这种格局，它实际上是一个平台类的组合产品：对英特尔公司本身来说，第一代的迅驰平台包括奔腾M处理器、Intel855芯片组加上无线网卡“三位一体”的组合；对于电信运营商或者接入商来说，迅驰意味着能够无线上网的“热点”；而在普通消费者的心目中，迅驰就等于笔记本电脑无线上网，他们已经不再关心CPU的主频、内存的大小等等技术细节了。自2003年1月发布之后，迅驰为英特尔带来了巨大的成功，截止到目前，迅驰为英特尔增加的收入就超过了50亿美元。更让英特尔感到鼓舞的是，这一次英特尔并没有升级CPU主频或是其他的技术性能，而只是将几种产品组合在一起并做成一个平台，但是却同样取得了成功。这也进一步说明，英特尔那种依靠不断的技术升级来拉动客户需求的方式需要进行革新了。而且，目前英特尔所提供的芯片的计算能力已经足够满足主流客户的需求了。也正是在迅驰大获成功之后，欧德宁定下了应用为先和转向平台产品的策略。

　　“换标其实只是表象，它背后代表的是英特尔全面从一家产品型的公司走向了平台型的公司。”一位业内专家认为。与单纯的产品型公司相比，平台型公司的好处是显而易见的：如果说卖产品是自己一个人卖的话，卖平台就是有无数的人在帮助你销售，因为他们都需要用到你的平台。而且，如果掌握了平台的事实标准之后，就能够站在整个价值链的最高端，取得最高的利润。

　　其实，英特尔很早以前就在采用平台战略了，只不过使用的范围还是局限在PC和服务器领域。早在1991年，英特尔就已经成立了英特尔总体设计实验室(IAL)，其中大部分的员工都是程序设计人员。他们的主要工作就是搭建一个应用平台，使得英特尔周围的硬件厂商和软件开发商的产品能够顺畅地运行在英特尔的芯片之上。“全球最大的软件和服务厂商当然是IBM，第二大的不是别的公司，而是我们英特尔，我们有1万名员工在做软件和服务的工作。”一位英特尔的员工骄傲地说。正是有了这样的一个平台，每当英特尔推出一款新处理器的时候，周边的配套厂商才能够闻风而动并推出与之配套的产品，从而促进了英特尔处理器的销售。

　　而且，英特尔发现传统的PC领域已经不足以满足英特尔高速增长的需要，这个市场已经成熟得需要依靠价格战来决定胜负；而且，英特尔与老对手AMD的竞争已经出现了白热化的趋势。去年3月份，美国旧金山Moscone中心正在举办英特尔开发者论坛，突然天空中出现了一架飞机，用巨大的烟雾喷出了AMD三个大字，令所有的参会者目瞪口呆。而在英特尔赞助的日本一项科技盛会中，当向AMD颁发“最佳处理器生产商”的奖项的时候，英特尔的颁奖嘉宾只是亮了一下奖牌就径直走下台，留下AMD的代表当场发呆。对于占据市场统治地位的英特尔来说，PC乃至服务器市场已经不可能为英特尔下一步的发展提供足够大的奶酪了。

　　单纯基于“摩尔定律”的厮杀已经使得英特尔不胜其烦。因此，英特尔迫切希望跳出原来的竞争领域，转战AMD还没有进入的新市场。“这就是我们所处的时代，计算无处不在，应用更加广泛；计算机也能够随需定制，你也可以把iPod或者BlackBerry叫做计算机。我们今天在产品线上的调整只有一个目的，就是为了占据未来四五年崭露头角的计算领域。”在欧德宁的心目中，这些未来大有可为的市场包括消费电子、通信、数字医疗等，而这也早就超出了英特尔原来所定义的市场了。

　　任重道远

　　而在这些新的市场上，英特尔采用的竞争策略依然是屡试不爽的平台策略。今年年初，英特尔发布的Viiv(欢跃)平台就是一个明显的例证：在Viiv平台上，整合了硬件、软件、媒体、内容等众多合作伙伴的资源，而英特尔提供的不仅仅是处理器芯片，也包括数字家庭的平台标准。英特尔希望借助这样一个平台，在占领了个人的书房之后，能够进一步占领

　　从表面上来看，强大的英特尔进入新的领域应该是无坚不摧的，但是实际问题却要复杂得多。由于英特尔同时进入了多个市场，也就陷入了多线作战的境地，这势必会分散英特尔的精力，从而使得自己的利润大本营(PC市场)发生动摇，进而又会反过来阻碍英特尔所希望的多元化发展。一旦处理不好，整个局面将不可控制，形成典型的负向循环。

　　况且，在这些新领域当中，还有诸如三星、TI、高通等芯片巨头正在虎视眈眈，他们也希望能够控制整个产业的价值链从而赚取大把的利润，根基尚浅的英特尔未必就会占到多少便宜。例如，从1999年英特尔就开始大举进军通信领域，结果却是持续的亏损，2004年通信集团甚至创下了亏损近8亿美元的新纪录并在去年被迫解散。

　　目前，英特尔又将自己的主攻方向放到了数字家庭领域；欧德宁甚至在英特尔总部的董事会办公室的外面专门开辟了一个数字家庭的展示区。但是，最终能否成功也很难预料。易观国际情报分析师邓中元认为，消费电子市场对英特尔而言会比早先的PC市场有更大的挑战。“早期的PC市场是以技术为主要推动力。在这样的市场特性下，掌握核心技术的英特尔仅仅依靠其产品自身的技术更新发展就可以推动整个PC产业的发展。而对于消费电子市场，其市场的主要推动力已经不仅仅是上游的芯片供应，消费电子产品对应用模式和内容服务的依赖性非常高，仅仅依靠上游技术已经很难对整个消费电子产业形成很好的推动作用。”因此，在产业链更加复杂的消费电子市场上，英特尔甚至可能失去在PC市场上的主导地位，也就无法取得在PC市场上那么丰厚的利润。

　　正所谓“开弓没有回头箭”，虽然还不能够看清楚前面的方向，但是英特尔已经没有了退路，只能坚决地走下去。等待它的，不是一片水草丰茂的膏腴之地，就是无人生存的死亡沙漠。

　　企业战略的改变是一个系统的工程，并不是改变标识就能够全部解决的。

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