IT加速海航整合进程 信息服务管理开启先河 | ||||||||||
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http://www.sina.com.cn 2006年02月22日 15:52 中国民航报 | ||||||||||
□本报记者 易水 2006年1月24日,海航已开始为春运高峰的来临厉兵秣马。在位于海口市的海南海航航空信息系统有限公司(以下简称“海航信息公司”)IT热线服务中心内,客服人员正在从容不迫地通过电话和网络,为海航集团各成员企业及其下属部门答疑解惑,实时提供技术支持。据海航信息公司副总经理喻龑冰介绍,目前该中心每天平均要接听100来个电话,每月平均
集中化管理见成效 作为海航集团下属企业,海航信息公司主要负责海航集团信息化建设和IT系统运营管理工作。记者注意到,在公司的系统机房内,一字排开的机柜显得井井有条,里面摆放着来自国际知名厂商的各类高端计算设备。据悉,整个机房的建筑面积达到1000平方米,并且预留了未来的发展空间。 “1997年,海航启动数字化之旅,当时我们只有不到10名员工,从两台PC开始做起,如今我们的IT团队已近170人,服务器数量超过200台,入网终端达8000多台,各类应用系统达到70多个,能够为整个集团20000多名员工提供专业水准的IT服务。”谈起信息化建设的发展历程,海航集团首席信息官(CIO)、海航信息公司董事长王永强可谓如数家珍。 据记者了解,去年年底,海航集团对于信息化建设管理实行了“四个统一”(统一规划、统一设计、统一管理、统一实施)的原则,集团信息化建设项目的开发、实施及运维工作均由海航信息公司负责。据海航有关人士介绍,实施集中化IT管理,针对系统的任何变动都要通过流程评估,这将有助于减少人为故障。 在采访过程中,王永强曾告诉记者这样一个例子:海航的FOC系统是从外部引进的,当时开发部门和应用部门都在管,开发部门做了一次系统升级,但是应用部门却不知情,后来出现问题,用户向海航信息公司电话求助,结果经多方查找,才发现是因为开发人员在系统升级过程中出了一个差错。由此可见,很多系统故障,都是在缺乏流程控制的背景下,由于人为因素造成的。 如今信息化究竟为海航带来了什么?王永强对本报记者讲述了一个IT技术推动海航变革的故事。 IT加速海航整合进程 2000年8月,海航与长安航空实业公司重组,组建长安航空有限责任公司,改制当年,原长安航空就结束了连续8年亏损的历史。2001年,海航又携手神华集团,重组中国新华航空公司,当年营收较去年同期增长42.49%,并使新华航摆脱了长期亏损的困境。 众所周知,资产重组是效率高、成本低、见效快的产业结构调整捷径。然而,不同的企业,其组织结构、工作流程、内部系统都不一样,要想成功整合到同一个体系里绝非易事。因此,费时经年的企业重组过程并非鲜见。然而,海航重组新华航空公司只用了1个月,而重组长安航空公司连1个月也不到。 究其原因,除了先进的管理制度和经验以及企业文化等优势之外,IT的推动作用至关重要。 据王永强介绍,当时海航已拥有一个统一强大的信息网络系统,能够支持企业的迅速扩张。例如,海航重组新华航空公司,其日常业务并未出现任何停顿,由海航的IT部门为其提供一个新账号,在1个月内实施在线作业,同时对员工进行简单的培训,很快就使该公司的日常工作流程与海航集团保持一致。 如果没有IT,无法想象能够这么快就将这些新公司纳入其中。因此海航高层领导也曾在公司大会上表示:海航信息公司功不可没。 事实上,早在2002年,海航就将信息化提升到集团核心竞争力的战略高度,并曾先后入选“中国企业信息化500强”企业和“2004—2005年中国IT管理标杆企业”,堪称航空业最具信息化远见的领袖企业。 然而随着海航集团企业规模的不断扩大,王永强发现,新的问题又在困扰着自己的员工。 信息服务管理开启先河 随着海航集团快速崛起,地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境令IT部门的工作压力也在成倍提高。 王永强告诉记者,当时从外部环境来看,几十名员工要盯着上百个系统,光靠人力维系难以持久,亟需制度化的手段。 虽然从2003年开始,海航信息公司就参照ITIL理论自主进行了海航IT服务管理体系的建设,但仍有一些问题没有得到有效解决。 首先,对IT服务流程的执行过程需要进行有效监督。由于缺乏有效的监督机制及技术平台,管理人员无法及时进行监控和干预,造成了客户投诉。 其次,客户满意度调查机制需要进一步完善。由于缺少相应的工具支持,不能对员工的单次服务进行有效调查,无法及时和真正了解客户对IT服务的切身感受。 此外,从内部因素考虑,原有的组织架构及服务支持模式已无法有效解决人员发展空间问题,人员梯队没有真正形成,老员工越干越累,新员工学不到东西,制约了海航信息运维工作的进一步发展。 毫无疑问,这样的运营模式已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。于是,2005年,海航信息公司携手中国惠普,借助惠普在IT服务管理领域拥有的业内领先的资深顾问团队,完整的方法论,丰富的实践,以及为不同行业客户提供服务的经验,为海航集团建立了完整的IT服务管理体系,这也是目前中国航空业首个完整的集团IT服务管理体系,开启了中国民航业信息服务管理的先河。 点评 历经12年的发展,海南航空已成为国内第四大航空集团。而信息化始终支撑着整个海航集团横向和纵向的高速成长。 考察海航信息化的成功经验,不能不提到其高质量、低成本的IT扩充战略。作为企业CIO,王永强认为,对于IT部门既要给足压力,也要给足鼓励,同时在有限的资源条件下应给予大力支持。 海航的发展,其实就是一部企业创新的历史,而IT建设同样如此,海航在信息化过程中不断吸收别人的先进经验和技术,但是并没有照搬照抄,而是将其变成了真正属于自己的东西。 此外,正如惠普项目实施人员所说,海航从上到下对信息化的认可度都非常高,坚信IT能够帮助企业成长。这就使得海航信息化建设能够得到方方面面强有力的配合,与很多国内企业相比,其信息化实施容易得多,成功率自然也大大提高。 |