外来的和尚会念经--戴尔上海攻略解读 | ||||||||||
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http://www.sina.com.cn 2006年02月20日 11:58 电脑商情报 | ||||||||||
作者:王刻剑 上海历来是商家必争之地,和其他国内城市不同,上海并没有盘根错节的渠道网络。在上海PC市场的品牌大战中,戴尔是一个胜者。戴尔如何被这个号称中国“最刁”的市场所认可?如何在群雄短兵相接的上海立足并发展壮大?
在上海PC市场的品牌大战中,一个以直销为制胜法宝的品牌杀出了一条血路,并成为上海市场上最受欢迎的电脑品牌之一,这就是戴尔。 和其他国内的城市不同,上海并没有盘根错节的渠道网络。正因为如此,上海有着全国最规范的消费市场和最透明的市场环境,就是这种开诚布公的胸怀,奠定了其中国IT消费之都的地位,接纳了来自全球的优秀企业及其产品,同时其竞争之激烈在国内也无出其右。因此,在上海这个市场上,成功绝不是偶然。 戴尔如何获得这个号称中国“最刁”的市场的认可?如何在群雄短兵相接的上海立足并发展壮大? 群雄并起 上海滩谁主沉浮 上海历来就是一个商家必争之地,这使得上海的市场变得扑朔迷离。竞争本来就是强者的游戏,在上海这个市场上,这一原则被体现得淋漓尽致。 粗粗算来,在上海的消费类IT品牌就不下数十个,几乎所有叫得上名的国内外品牌都要在上海市场分一杯羹。据相关统计资料显示,05年上海PC销量前五名的分别是:联想、戴尔、IBM、惠普及方正;笔记本电脑销量前五分别是:东芝、华硕、IBM、戴尔和三星。在这几大品牌中,除了IBM和惠普主要靠行业定单获得市场份额外,其他几个品牌几乎无一例外都靠着其短平快的渠道策略取得成功。 对此,华硕笔记本事业部前华东销售经理张先生表示:由于采取了扁平化的渠道销售模式,华硕笔记本取消了二级以下的代理商,在产品周期越来越短的现在,这无疑是很有效的,因为它缩短了产品在渠道中的流通时间,加快了市场节奏,减少了本来被渠道所“剥削”的利润。同时,因为渠道的扁平,华硕对渠道的控制能力也加强了,这是华硕能取得成功的主要原因之一。同样,包括联想在内的品牌也都得益于此。显然,在上海市场上,渠道越扁平,反应时间越短的品牌就越能得到机会。 在经历了多次的沉浮,经历了中国第一、亚太第一再拿下上海第一的交椅之后,联想也终于明白,在上海这个市场上,只有用最简捷的方法把产品销售出去才能有机会。于是联想有了大联想渠道。05年初的时候,大联想核心成员之一上海申腾的总经理郭伟法曾经这样说过:“经常有人提要超越联想或者怎么样,我们认为重要的是联想要有自己的目标,用实际行动去服务客户,不必多加理会业界杂音。联想在去年就开始强调客户导向,去做符合市场规律的事情,把握住客户的需求才是重点,至于谁真正了解市场谁真正贴近市场,应该由实践来说话。” 各家有各家的看家本领,例如清华同方,他们的市场策略也很简单:打移动电脑牌和服务牌。 而渠道策略和上海市场特点最相吻合的,无疑应该是戴尔。其实,真正说起来戴尔的策略很简单:快速上市;卓越的顾客服务;致力于创造稳定的高品质和符合顾客个人需求的电脑系统,以提供最佳功能和最新科技。随着这一策略的演变,戴尔的策略愈来愈活泼。一旦摆脱了中间人,可以直接销售给顾客之后,戴尔开始把眼光放在如何巩固已经与供应商建立起的关系、如何减少管理库存的步骤、如何改进货给顾客的成本与产品上市优势上。这道理虽然简单,但是能真正把直接销售玩得如此炉火纯青的除了戴尔别无分号。 戴尔直销 简单而高效 据相关统计资料显示:截止到2005年10月28日的第三财季,戴尔中国的市场增长幅度较上年同期增加了29%,出货量增长了46%。其增长主要来自家庭和小型企业产品。而上海则在其中占了35%的比重。相较其他品牌来说,戴尔的增长幅度是惊人的。 经过了多年的经营,戴尔这个品牌已经得到了上海市场的认可。凭借其直销方式,戴尔在上海人的心中也一直扮演着一个价格杀手的角色,产品也以超值标榜。然而,时间到了2005年,戴尔电脑却成了身份不凡的象征!据悉,大部分购买戴尔产品的都是金领级的人物,也许,戴尔想让消费者重新认识自己--低价不是戴尔的全部!而这种转变却因为戴尔娴熟的技巧使消费者并不觉得突然。 虽然戴尔的模式看上去很简单,也很容易学,但是事实上,直至今日,依然没有其他企业能把“直接销售”“玩”得像戴尔这样纯熟。相对其他IT品牌来说,戴尔有时候更像个DIY先锋。这也是其获得上海市场认可的原因之一。对于绝大多数准备购买电脑产品的上海人来说,拥有一部和其他人完全不同的产品是值得骄傲的。当DIY在其他地区的市场上被低价品牌电脑打得节节败退的时候,上海的DIY市场却仍然一枝独秀。原因很简单:DIY能彰显个性。显然,在个性需求方面,国内外的品牌商都没能真正做到,除了戴尔。 在戴尔的订购电话中,消费者完全可以按照他自己的想法和需要来配置属于他一个人的标有戴尔商标的“DIY”产品。相对服务比较缺失的真正DIY来说,戴尔的这种服务更具有人性化和合理性,毕竟消费者得到的不仅仅是一台属于他自己的产品,同时也得到了戴尔的优质服务。显然,这种模式才是对上海DIY商家的生存真正有威胁的。这种威胁也直接地体现在市场份额上。 和记者住一个小区的某物流公司的总经理郭先生最近要购买电脑,但是在电脑城里走了走,发现那些品牌电脑并不能满足他的要求。因为工作需要,他需要的是具有大硬盘、高端显卡的产品,而那些能提供此类要求的品牌电脑价格又太高了。买兼容机,郭先生想想自己和手下这几十号员工中几乎没有一个人是精通电脑的高手,兼容机不放心。怎么办?在无意中,他看到了戴尔在本报上的广告,于是他就找了过来。在记者的介绍下,他给戴尔的订购中心打了电话。“说实话,当时也只是想随便问问,没想到戴尔这么大的公司竟然也有组装电脑卖!我和他们说了我的要求和价位,他们马上给我配出了比较适合的产品,更重要的,他们是送货上门,省了我不少麻烦。我会向我的同行们推荐戴尔。戴尔真不错。”“上海是一个接受新技术最快的城市,任何新的东西在上海都能被很快的接受。这是一个正朝着世界一流城市发展的城市,渠道很开放。尤其是上海的那几十万白领阶层,更是追求品牌、性能的主力军。”戴尔公关部负责人表示。 入乡随俗 直销也要上海化 今天,所有在上海从事IT行业的公司都会毫不犹豫的抱怨上海的商务成本实在是高得让人受不了。像电脑城1楼10平米左右的场地一个月一般要4-8万,再加上其他的各种费用,林林总总加起来居然要超过20多万,这样大的开销无论是谁都会“吃不消”。 于是,在05年年底,一些代理商开始把其在电脑城或者其他地方的实体销售店缩减面积,转而开辟网上店铺。曾经在新大陆电脑城中工作的郭济就是其中之一。他告诉记者,他注册了一个名为“51底价”的网站,自从网站开始营业以来,出货量已经能支撑他在电脑城中的那个8平米的铺面了。 然而,这些困难对于戴尔来说却并不存在。直销+定制,既没有销售场地的种种限制,又不会产生这样那样的费用,既不需要多大的仓库也不需要多余的渠道。商品从戴尔手中出来一转手马上到了消费者手中,渠道省了,消费者为购买商品所花的钱也更少。精明的上海人知道,他们要的不仅仅是产品的质量更要优质的服务。 上海向来都是渠道扁平的市场,在这里不需要过多的渠道流通。可以这样说,绝大多数成功的国内外著名IT企业在上海采取的都是极为扁平化的销售模式。而这一模式的最高境界,应该就是戴尔的“直接经营”模式。“这种模式能让我们能够准确、深入地了解用户的想法和需求并提供度身打造的定制化系统,以达到每一件戴尔产品都能够切实满足用户的需求,为用户带来实实在在价值的最终目标。‘直接经营’模式进入中国市场以来获得了市场的充分认可,我们在中国市场的发展也得到了广大用户的充分肯定。不论未来市场如何变化,通过‘直接模式’和用户建立的最直接的密切联系,不断满足用户日益提高的应用需求才是衡量我们工作的唯一标准,也是戴尔公司在任何区域市场获得成功的根本保证。”戴尔公关公司的负责人这样对记者说。 “对于国外公司来说,他们要想在上海取得成功必须要有两手准备。一是全球,二是本地化。所谓‘全球’,是指立足于全球战略,在这个战略的基础上进行协调,在公司哲学、关键的核心技术和战略上应该在全世界各个市场上保持相同和共用;所谓‘本地化’,就是指营销、广告、促销和产品执行应基本上使本地有充分的自主权、主动权,以更快速、更好地适应当地市场的需要。 本地化战略的第一个层次,是在经营方面做到本地化,即从市场调查、产品研发、原材料采购、生产、分销和销售都推行本地化。这样,就要求在世界每一个地区设立一个总部,总公司授权这些经营总部决策关于生产、销售、物流、技术和融资的相关事宜,来提高经营效率,满足所在区域的消费需求。本地化的第二个层次是实现海外公司经营管理人才的本地化。人才本地化的提出主要是由于在国际化初期迫于雇员外派高昂得无法承受的成本压力,再加上派出去的雇员根本就不如本地人对当地市场所了解、熟悉。在人才本地化的推行上,强调既要对当地市场知识熟悉,又要对当地文化与总部文化的融合保持敏感、愿意和总公司的高层管理人员积极协作。可以这样说,戴尔的成功就是这两点的完美体现。”上海复旦大学经济学硕士研究员姚杵说道:“直销并非一种特殊的销售模式,而是渠道进化到一定程度之后的必然结果。” 将心比心 戴尔成了洋阿拉 价格、各种认证和服务是上海商业用户关注的三要素,如果说价格是获得第一次购买行为的关键,那么良好的服务则是赢取免费宣传获得其他消费者认可的的关键。因为上海人是最相信事实的,如果商家提供的服务没有按承诺那样做好,那么他在这个市场上将会举步维艰。而如果商家的服务按承诺做好,甚至是超出用户的预期,那就很有可能赢得用户的尊重。显然,在这一点上,戴尔的表现无疑是可圈可点的。自从03年之后,上海的本地三大电脑品牌红壹佰、东海、华东相继落马之后,唯一还在举着上海本土品牌电脑的也只有华海了,但是无论是经营规模、理念还是实力上,华海都无法和戴尔、联想等国内外的著名品牌相比,无奈之下,上海的本地品牌也只能偃旗息鼓,静候机会了。 营销的最终目标,是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养将心比心的态度,试图完全站在顾客的立场看事情,如此才能大幅改善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的,戴尔希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样,跻身全世界服务最优异的公司之列。他们不但追求与电脑公司竞争,也和其他产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争。 “从产品的产地分,目前在上海有三大主要的笔记本电脑品牌区,第一大区就是日系品牌,第二大区是中国本土品牌(包括中国台湾地区品牌),第三就是欧美。欧美的主要代表之一就是戴尔。 上海这个市场比较特殊,它不像其他地区那样,厂商和销售商说得再怎么好,也敌不过消费者之间的口碑传播。换个说法那就是上海市场只认产品质量和服务水平,其他的什么都不认。”上海朋扬科技的周小川总经理这样说道。“我们始终认为,市场的挑战是广大用户对戴尔的极大关注和期望,而以用户为核心、关注用户价值一直是戴尔在全球市场强大竞争力的根本来源,通过不断完善戴尔公司特有的‘直接经营’模式,我们能够和最终用户建立更加密切的直接联系,从而准确、及时、深入地了解用户的需求,并最终汇聚成为戴尔公司产品的未来发展方向。 辅以高效的供应链管理与业界一流的软、硬件厂商的全球战略合作,我们将一如既往地为客户能够轻松享受领先科技的最佳产品体验而不断努力创新。展望06年,戴尔公司将秉承为用户带来最佳体验的不变承诺,不断完善产品供应和服务支持,以满足中国用户日益增长的IT需求。”戴尔公关公司的负责人说。 结束语: 库存价值已被信息价值取代,实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司都可以备有个人电脑,连上网络,因而具备如同大企业一般的营运工具。封闭式的营运系统让位给使用关系,所有业务对彼此的依赖程度超过以往任何时期。 对于戴尔来说,2005年也并非是一帆风顺,但是逆境方显英雄本色,即便在大环境和小气候不好的情况下,戴尔依然有着很高的市场增长率。从表面上看,戴尔的成功得益于规模庞大的广告宣传和频繁的大幅度降价,但是究其根本,如果没有标准化的管理、制造、销售和服务,就不可能有价格优势,戴尔也不一定会取得如此好的成绩。 |