中国经营报：方正失去王选将会怎样

　　作者：吴威

　　忆王选

　　主持人：王选教授发明的汉字激光照排技术，引发了我国印刷出版业“告别铅与火，迎来光与电”的技术革命，每张报纸的读者、每个媒体出版单位，都是这项技术的直接受

益者。惊闻王老师过世，我们表示沉痛哀悼。作为王老师的同事和继任者，你最后一次和他一起工作是什么时候，工作中王选老师给你留下的最深印象是什么？

　　魏新：2月12日午夜，我们在医院见到王选老师，他的神志还清醒，但是第二天上午，他就离我们而去了。当医护人员将已逝去的王老师推出监护室时，我无法形容当时的心情，王老师就这样离我们而去。得知噩耗，方正集团主楼降下了司旗，公司员工通过各种形式表达对恩师和精神领袖的缅怀和追思之情。

　　我最后一次和王老师谈工作是在他家里，大概是半年前。王选老师是方正集团的董事，生病之后，常常不能参加董事会，但依然很关心方正的发展，每当遇到重大问题，王老师都会把他的意见写成书面文字。我印象最深的是，2001年10月我在董事会上提出《关于方正集团发展战略的思路和企业文化重塑的报告》，王选老师病重不能参加会议，但他专门写了书面意见，表示支持，并提出具体实施意见。

　　王老师对金钱和名利看得非常淡，他获得的1000万元奖金基本都用在了科研上，工资他要求拿最低的，王老师是一个淡泊名利的人。

　　论创新

　　主持人：人们用“激光照排之父”、“当代毕生”等词汇赞誉王选，是因为他的技术创新。你评价王选是“方正永远的精神领袖”，是因为王选提倡和实践的“持续创新”和“方方正正做人，实实在在做事”理念是方正的企业文化基础。但是，令人担忧的现状是，汉字激光照排技术之后，方正到目前为止还没有出现过可与之比肩的新技术。而且，受行业容量所限，传统激光照排业务的市场空间也越来越小。高喊“世界在变、创新不变”的方正，如何将“口号”落实为具体实践？

　　魏新：一项原创性核心技术，托起一个企业，开创一个市场，改变一个行业，方正集团所拥有的激光照排系统堪称中国科技进步史上一次颠覆性创新。至今，方正在新闻出版领域的技术占据了国内85%以上的市场份额，印刷领域的相关产品成功挺进海外市场，覆盖了亚太和欧美的30多个国家和地区，市场占有率逐年提高。

　　方正拥有的核心技术所累积创造的利润，与方正PC硬件制造所累积创造的利润大致相当，尽管后者的营收规模大得多。

　　但是，随着计算机时代和网络时代的来临，如果仅仅把激光照排系统看做是出版技术，忽略了网络信息传播对人们获取信息路径的改变，那么无形中方正就束缚了自己的头脑，方正的创新之路无疑也会越走越窄。

　　2000年，方正调整思路提出，激光照排系统不仅是出版技术，还是文字处理技术，甚至可被视为更广义的信息处理技术。这样的意识和观念，改变了我们的技术战略走向，也拓宽了我们技术的应用领域。

　　经过5年的探索、实践，方正集团在2005年底明确提出：发动中国传媒业的一次新技术革命，即网络出版技术，我们称之为方正的二次技术革命。它比第一次技术革命的前景更广阔。

　　方正在网络出版方面拥有在国际上处于领跑地位的Apabi DRM数字版权保护技术，基于此项技术成功开发的Apabi电子书(eBook)系统已被1300家

　　版权保护技术在办公系统应用的前景也非常好。方正网络出版的另一应用产品Apabi电子公文系统目前在海南省得到全面应用，使用方正Apabi电子公文系统的地区已实现了无纸化公文办公；国家电网公司也已全面应用方正Apabi电子公章系统。

　　除此之外，还有方正印捷系统，这是一个可以小批量制作的个性化印刷解决方案，目前方正印捷数码印刷连锁在全国已经有100多家加盟店。

　　从汉字激光照排到网络出版，随着各项技术和市场的成熟，我相信方正二次技术革命将在两三年后成熟并达到高潮。

　　主持人：对未来的描述听起来很美，但真正做到却不是件容易的事。一度被方正寄予厚望的LAS-CDMA就落败在3G标准之争中。这应该算是方正的一个战略失误。作为一个强调持续创新的企业。用哪些要素去支撑持续创新？

　　魏新：我不认为这是战略失误。方正的“持续创新”有三个基本的要素，一是使命与信念。方正是北大人创办的，富有历史使命感和社会责任感，以国家天下为己任，这是北大文化，没有这种使命感不可能干大事做难事。有人说北大人好像都有一根筋，总是关心国家兴亡，这就是北大的传统。

　　二是冒险与价值。天下哪有掉下来的馅饼，你要做技术创新就有风险。政策导向、研发团队、市场因素……都有可能构成风险。如果说所有的风险都能控制，那还叫冒险吗？比如像微软，每年它投入的研发资金，有多少最终真正能够成功。但如果你不做根本就不可能有成功的机会。

　　三是文化与团队。以创新为战略导向是确保持续创新的关键因素，同时创新的文化也在营造一种氛围，更易于全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。当然，文化中最重要的因素是团队，关键就看领军人物。团队的领导人不仅要讲究奉献精神，还要有开放的胸怀。王选老师有一个很重要的经验，他有什么好主意想出来就让大家一起做，而且别人有什么好的建议他能够很快地接纳。所以王选的成功不是一个人的成功，而是他领导的团队的成功，其中还包括他夫人陈方球老师。王老师自己也曾在多个场合表示过，自己只是团队的标志而已。如果说LAS-CDMA项目有失误，主要是我在选领军人物上的失误。

　　主持人：技术创新实属不易，和成功相伴的往往是高投入和高风险。比较而言，最近三四年方正在钢铁、医药等传统行业的业务似乎更加稳定。你曾评价方正的多元化战略，“方正集团进入每一个领域都是看准了机会，几乎没有风险。”既然在传统行业“都能看准”、“没有风险”，那方正为何还执著于高风险的技术创新?

　　魏新：如果说方正是一个没有使命感的企业，做事肯定多是短期行为。纵观世界，当一个国家的人均GDP达到1000美元时，它们都做出了决定未来命运的历史抉择，分别走上了无法回头的三条发展之路：一条是“资源型”，如中东一些资源相对丰富的国家，而中国是一个人均资源较为匮乏的国家；另一条是“依附型”，如拉美国家，但经济上的依附必将导致政治上的不独立；还有一条是“创新型”，如韩国。前两条发展道路走不了，中国只能走“创新型”道路。

　　辩文化

　　主持人：2004年，你曾经提出“三次创新浪潮”，总结出“封闭状态下的自主创新”、“开放状态下的全面引进”、“开放状态下的自主创新”三种外部环境下的创新状态。在王选身上，集中体现了诸如“无私奉献”等“老一辈科学家的无私胸怀和优良传统”。但是，在一个倡导开放状态自主创新的市场经济环境下，王选式的特质似乎不是驱动技术创新的主要动力。

　　魏新：我常说，一代人做一代事，但是，如今的创新还是要依赖一些个人品质。回头看看，大凡在中国能够做成的大创新，一定要有使命感和责任感做基础。比如过去的“两弹一星”和现在的“神六”。几天前，我了解到，“神六”的很多核心研发人员，待遇大概和我们公司的一般员工差不多，没有奉献精神、没有民族使命感行吗？

　　主持人：3721的创办人、前任雅虎中国区总裁周鸿伟，以及同样经营智能文档、电子政务业务的书生公司的前CEO张本伟，创业前都曾经是方正的员工。这一方面说明方正集团藏龙卧虎，不乏有创造力的人才，但另一方面，方正能不能给他们内部创业的机会，把他们的创造力留在本企业。

　　魏新：首先个人对自我发展有着不同的阶段、不同的设计。而企业文化的认同，加之有效的激励机制，我想可以在一定程度上解决这一问题。

　　一方面可以通过企业改制，员工持股、拿期权，予以激励，同时我们强化方正文化的理念。方正开展新员工“入模子”教育工作已经两年了，针对员工到方正的第一天、第一周、第一个月、第一年，安排不同的培训，传播方正文化。

　　如何管理好员工，是现在许多企业面临的难题。外部环境需要调整，需要坚持更加健全的法制体系，需要重塑

　　主持人：去年底，方正集团提出了新的三年战略规划，开篇就提到“渊源于

　　能感觉到在方正眼里，北大是非常重要的资源，而不仅仅是单纯的出资人。这是否意味着，方正集团现有治理结构不会改变？

　　魏新：集团层面的改制已经完成了，其中员工持股大概有30%，学校大概占70%。不管学校股份多少，方正都是北大的方正。我常常在干部会上讲，大伙一定要清楚方正从哪来的，方正是从北大来的。过去有人认为，方正都是自己创造的价值，北大就出了40万元。这个想法是错误的，不要说北大借了40万元，就是没借，方正的技术不还是来自北大？如果没有北大教授的科研成果，如果不是北大的品牌，方正能有今天吗？不要说北大是绝对控股，就算北大没有了股份了，我们也要坚持这个理念。

　　主持人：高校背景、国有资产、市场竞争主体，创新旗手，集多重属性于一身的方正集团，如何实现文化的融合？

　　魏新：我们在干部会上提到这样一个说法，就是“少一点主人翁精神，多一点打工者精神”，为什么这么讲呢？因为国有企业大家都是老板，都是老板就麻烦。为什么要多一点打工者的精神？是指大伙都要忠诚于这个企业。

　　另外，我还希望方正的员工要站得高一点，别只干活，我希望大家读一点书，包括读一点哲学书、历史书，读中国传统文化的书，这能让头脑清醒一些。不过企业文化的重塑不是一朝一夕的事情，但起码在方正内部，正气占主导。