戴尔：探险者的游戏规则

　　戴尔是一家独特的公司，对它的评价不再是简单的“黑”与“白”，或者“成”与“败”。

　　“我们已经很习惯不被人看好了。”一位戴尔员工这样说。

　　戴尔刚刚开始走全球化道路的时候，走到哪个国家几乎都是先被分析人士宣布“死

刑”。但戴尔确实在全球很多地方都取得了成功，甚至爬上市场第一的宝座。戴尔刚刚开始多元化的时候，服务器和存储等新业务也都不被业内看好，但戴尔都挺过来了。

　　戴尔在不断地探险，并不断地告诉别人它的探险经历。探险就可能面临两种矛盾态度：赞扬与耻笑。

　　“赢文化”是戴尔的灵魂。

　　戴尔的“赢文化”在内部的表现就是不断地制定更高的目标，不断地改进流程，不断地压缩成本。

　　有一个经典的故事：1997年戴尔美国的工厂建设完工，但两年后这个工厂就不能满足生产的需要了。迈克·戴尔和凯文·罗林斯给这个工厂的设计人员下了一个死命令：把工厂的生产能力提高2倍。当时，所有的人都不知道该如何做，觉得很难达到。大家拼命地想办法，结果一年后，这个工厂的生产能力提高了1.5倍。最后又通过不断改善，达到了2倍。

　　制定过高的目标，一方面能保持创业的激情，激发出一些员工的潜能，不断创造出意想不到的价值。但另一方面也会给员工很大的压力，让一些员工感到透不过气来，总会有员工无法完成任务而被淘汰，这也是戴尔被称为“IT人士就业的火坑”的原因。

　　而“赢文化”在外部的表现就是与竞争对手之间的较量。戴尔在很多市场都只能算是年轻的参与者，是后来者，但它却不断吞噬对手的领地。戴尔人思考问题的方式不是“我们已经占有了多少市场”，而是“还有多少市场我们没有拿到”。凯文·罗林斯总结他在戴尔最开心的事情就是“赢”！

　　当年

　　戴尔的创新与其他IT企业相比有些另类，因为对于他们来讲技术创新虽然很重要，更重要的是商业上的创新。戴尔在过去的20年当中，用直销模式改变了PC业的销售规则而胜出。在未来20年，直销模式是否还保持主流的地位，成为影响这场游戏的主要规则，就要取决于戴尔对于其直销模式的不断创新了。

　　戴尔还要继续它的冒险。