联想攻坚性整合 新CEO阿梅里奥需扮攻击者角色

　　原首席执行官兼总裁史蒂夫·沃德的离职标志着联想与IBM第一阶段整合的顺利结束，这仅仅标志联想度过了并购的危险期；继之而来的业务整合则关系到联想究竟能夺得多少市场份额，这个重任落在了新任CEO阿梅里奥的肩上

　　杨兆清/本刊记者

　　在距联想宣布收购IBM PC业务一年，距沃德出任新联想CEO不到八个月后，联想突然宣布更换CEO，这一切从外界看来几乎没有任何征兆。毕竟，原首席执行官兼总裁史蒂夫·沃德正式离职之前与杨元庆的配合几近完美，在合并报表后新联想第一季度便将IBM PC业务扭亏为盈，双方业务的第一阶段整合也提前完成。在联想控股主席柳传志看来，作为股东他对并购以来联想的表现表示满意。“首先是业绩稳定，让投资人满意；其次是整合过程中双方员工的配合默契。”

　　转守为攻

　　在2005年5月1日完成收购前，联想的精力主要放在“获得美国政府的批准，引入新的策略投资人，将PC业务从IBM分出来”。此后联想整合IBM PC业务进入第一阶段，第一步首先是稳定，“大多并购交易在头一年要丢失不少的客户和营业额，比如HP和康柏丢失了18%的客户。所以我们的重点是稳定客户、员工，2005年9月30日前我们都将精力放在了和客户沟通和员工沟通上”。“联想国际的人员流失率为2%”，杨元庆认为联想稳住队伍的主要原因不光是联想设计的保留措施和激励计划，更为重要的是IBM PC的员工自己的意愿。“PC只是IBM的边缘业务，现在他们成了核心”。而在客户流失方面，杨元庆表示IBM有400多个大客户，在过去的两个季度内销售额非但没有降低反而有所增长。

　　2005年5月并购完成后，由首席策略官带领的战略团队提出“盈利型增长战略”，该战略通过了新联想的战略委员会和董事会的批准，成为未来3年内新联想发展的思路。然而并购后，联想的利润率下降至1.8%，在收购前老联想这个数字曾是5%。虽然在中国地区的市场份额持续增长并仍高居第一，但在成熟市场表现乏力。IDC的数据显示，联想2005年第三季度全球电脑份额为7.7%，而戴尔和惠普的份额均为两位数。杨元庆更希望联想能以两倍于行业的增长速度前进，并恢复到以前老联想的利润率。不过，他并未透露期望在何时达到原来的盈利水平。为了尽早实现这个目标，杨元庆不顾中外双方管理层的反对，在2005年12月宣布提前半年开始对业务进行整合。杨元庆表示，“虽然我们曾认为第一阶段要花12-18个月，业务整合最早也要从明年4-5月开始，但是现在客户和员工得到了稳定，组织机构基本完成了统一，联想具备了业务整合的基础。如果此时犹豫不决，将丢失更多的份额，联想反守为攻的时机到了。”

　　艰难的整合

　　杨元庆和史蒂夫·沃德向管理层提出提前业务整合的建议后，联想中国和联想国际均出现了反对声音。事实上，IBM和联想的业务模式有很大不同，两家公司整合的关键在于业务模式的整合和建立支持这种业务模式的信息系统。杨元庆认为，IBM的客户群大多是关系型客户，

　　首先要减少产品型号，可以为一类客户建立某种模块而不需要为每个客户都设计一种型号；第二是要减少供应商的数量，尤其是独家供应商的数量；最后要建成融合了联想和IBM业务模式优点的，同时支持关系型客户、交易型客户的双线业务模式。 杨元庆表示，联想宣布收购IBM PC以后就开始着手建设这个双线的系统。该系统需要从两个公司取长补短，把各种优势借鉴进新的系统里面去。“这个平台会建设在中国，基础设施都会以中国为大本营，联想将为此投入上亿美元进行建设和维护”。

　　联想中国最担心是一旦提前整合，中国区的产品和供应链支持方面会受到影响，比如“产品不能根据中国市场的要求来做一些特殊的设计。在全球供应短缺的时候，中国不能够得到保证。供应链拉长后给客户交付的时间拉长，或者是及时性不够，或者是成本提高和销率降低”。造成这种担心的原因是此前联想的业务都是围绕中国来做的，因而从产品设计、市场销售、供应等方面也都围绕中国市场进行。整合以后的中国区将主要以市场和销售为主，产品的设计、供应链将被整合到全球的体系中。

　　全球供应链之重

　　全球供应链的整合于是便成了联想业务整合的重中之重，在快速运转的PC行业，高效运转的供应链系统被看作PC企业的核心能力。杨元庆承认，组织架构调整后，最大的挑战来自供应链系统的整合。“这就像给高速前进的列车换轮子。”他打比方说。而杨元庆在次前的讲话中并没有对首席运营官、全球供应链系统负责人刘军表现出十足的信心，此时突然任命48岁的前戴尔高级副总裁驻新加坡负责戴尔亚太区及日本业务的威廉·J·阿梅里奥(William J Amelio)为新的首席执行官兼总裁也就合情合理。阿梅里奥在戴尔工作的背景引人注意，他对直销模式有深刻的理解和执行能力，这对联想在全球范围内推进双业务模式将极有帮助。这很容易让人想起戴尔在供应链系统上的优势。据市场研究机构AMR Research的排名，戴尔被评为“供应链25强”之首。基于直销模式的供应链使戴尔的毛利率保持在两位数，并成就了400多亿美元的销售收入。

　　据联想首席运营官、全球供应链系统负责人刘军透露，包括他本人在内的8位全球供应链系统核心团队已经形成，联想全球供应链的第一版蓝图也已制定完毕。联想的供应链系统将分三期逐步整合。首席运营官刘军说：“机器(供应链)在转，但效率并不高，必须施以手术。”自2005年10月17日起，联想新的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。

　　在过去两个月里，围绕供应链整合刘军做了两件事。首先是整合全球供应链系统的团队。新联想的全球供应链包括原联想中国的“黄金供应链”、原联想国际的集成供应链(Integrated Supply Chain，ISC)以及在IIPC的供应链部分，新的组织架构以刘军为核心，七位助手每人负责供应链的一个环节。第二项任务是制定了第一版的新联想供应链的蓝图。刘军称，这一蓝图变为现实后，联想的全球供应链将在多项关键业绩指标(KPI)上超越竞争对手，成为全球最佳供应链体系。

　　在刘军设计的全球供应链蓝图里，这套系统第一个特性是支持创新。虽然有时创新和供应链间会有矛盾。比如创新可能带来非标准化的设计，而供应链的管理则是越标准化越好。

　　其次，这将是一个支持多种业务模式的供应链。联想采用交易型客户和关系型客户的双模式，在原联想中国前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。“新的全球供应链也必须是双模式的。这是世界上其他地方都没有的供应链，只有联想在中国做到了。”刘军说。来自CEO的要求是，供应链系统的整合必须兼顾短期效率和长期目标。“我的计划是，一边施工一边交付使用。第一期手术完成是在九个月之后。”

　　计世资讯总经理曲晓东认为，在未来三年，全球PC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。柳传志认为，PC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。“一个是做出新的产品，一个是降低成本。在我们接触的过程中，新任CEO阿梅里奥对这些的认识非常深刻。”要做到这些，必须对现有的供应链“动手术”。第一要重新优化全球供应链网络设计。“要建成适应市场的供应链网络，必须要做大幅度的革新”。第二是建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向。最后则是新型IT系统的支撑。

　　中科院研究生管理学院教授吕本富分析说，营销计划导向的供应链的缺点明显。当其计划少于市场的需求时，会出现产品短缺；当计划多于市场需求时，又在渠道大量压货，增大库存。“在旺季和淡季，市场需求呈现出峰顶和谷底。而一个弹性的供应链系统，要能平滑地抹平峰顶和谷底的差别。”

　　而联想的信心，即供应链整合的基础，来自其在中国市场上的实践。刘军认为，原联想中国的供应链系统也非常强大，在内部被称作黄金供应链。联想在中国市场的上升，不光得益于研发、品牌以及渠道管理等方面的能力，供应链对联想取得5%毛利率的贡献也很大。“原联想中国端到端供应链的总成本，只有竞争对手的三分之一。高效的供应链保证了联想在较低的PC产品价格下，还能取得利润。”刘军说。

　　刘军称，联想全球供应链跟戴尔借鉴了很多，联想适应多模式的供应链，要优于戴尔在成熟市场和大型客户取得成功的供应链。“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场，在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上，也一定有他的位置。”

　　今后联想需要执行更加扩张的市场策略，在全球需要快速的市场推进。而阿梅里奥在销售和运营方面的经验能够帮助联想实现目标。值得注意的是，阿梅里奥此前成负责戴尔亚太及日本地区的业务，这一区域是新联想最有可能率先取得突破并寄予厚望的市场，新任CEO阿梅里奥重任在肩，在继续推进新联想整合的同时，还担负着在联想新的市场和成熟市场中不断推进增长的“攻击者”角色。