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联想借船出海搏弈国际化


http://www.sina.com.cn 2006年01月25日 11:03 中国经济时报

  本报记者 章小星

  虽然早在2004年12月,联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务的协议就已达成,但事情其实远没这么简单,直到2005年5月1日,这项收购计划才尘埃落定。完成收购后,联想以年销售额130亿美元的规模成为全球第三大个人电脑企业,最重要的是,它从一个本土的中国公司,一举成为真正的跨国公司。但如果要让LENOVO跟IBM一样成为真正的世界品牌,恐
尚需时日,尽管他已经迈出了最重要的一步。

  从最早的谈判到美国当局的质疑,甚至是美国参众两院联名反对,联想的收购路径很不平坦。

  有消息透露,联想2005年,可谓业绩斐然。然而,又有分析人士对此表示质疑。2005年的联想,究竟走到了哪一步呢?

  联想速度

  据新华网纽约1月19日电,加特纳集团公司和国际数据公司公布的调查显示,由于欧洲和亚洲地区个人电脑需求强劲,去年第四季度全球个人电脑发货量上升了近17%。其中,戴尔公司的个人电脑销量占全球总发货量的16.4%,高于前年同期的15.8%,居全球之首。位居第二的惠普公司发货量占14.8%,与上年同期的15%大致持平。联想集团有限公司位列第三,去年第四季度发货量占7%,相当于上年同期联想和IBM相加后所占的比重。

  早在2005年8月10日,联想集团公布了2005财年第一季度业绩,营业收入为196亿港元,同期增长了234%,连续亏损几年的原IBM PC也迅速实现盈利约3.5亿港元,这是联想收购IBM PC之后的第一个财报。在11月1日公布的联想第二季财报则延续了此前的高速增长势头,营业额增长了404%,PC和笔记本销量突破了400万台。据国际数据公司 IDC 的数据,第二财季联想在全球市场的占有率略有上升,接近8%。

  截至2005财年第三季度,联想在中国PC市场上的总体占有率已超过34.5%,较上一年度有了大幅提升。联想宣称在不到一年里销量突破百万,实现了700%的增长。

  只用了半年时间,联想就把原IBM的PC业务从亏损转变为盈利。联想的表现出乎多数人的意料。

  距离联想发布并购IBM PC业务的消息整整一年后,2005年12月8日,联想的股价已升至每股3.675港元,同期飙升了61.9%。随着“整合行动”逐步完成,瑞银研究报告亦将联想2007年度每股盈利预测提升了24%,同时把投资评级从“减持”上调为“买入”。

  显然,此前种种关于收购的悲观言论有些为时过早了。

  曲折借“东风”

  北京时间2005年3月9日晚,CFIUS提前完成了对联想收购IBM PC业务的审查。对联想而言,迈过了这个门槛,等于离国际化近了一大步。一波三折后,联想接下来的一系列措施,显得得心应手。

  2005年3月31日,联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团Texas Pacific Group、General Atlantic及美国新桥投资集团Newbridge Capital LLC达成协议,三大券商将向联想集团提供3.5亿美元的战略投资,以供联想收购IBM全球PC业务之用,解决了联想的资金之困。

  防止人员流失是联想能否站稳脚根的重要一环。交易宣布之后,联想集团对员工、客户、合作伙伴详细解释了交易将会在未来产品创新、质量及服务上给客户带来的好处。沟通调查结果显示,联想、原IBM PC的管理层及员工的反映“非常积极正面”,原IBM PC的员工离职率不到2%,同时,90%以上的客户对于此事给予了充分的肯定。

  柳传志在公开场合坦言:我们做这个事情(收购IBM的PC部门)绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命,我们要靠它吃饭,并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等一步步一层层地想清楚。

  相比于2004年,2005年的联想,其竞争对手已经改换为国际巨头,竞争也蔓延至全球范围。

  换“将”上路

  戴尔主席迈克尔·戴尔当时曾预言称联想收购IBM的PC业务成功几率很小,“在计算机业内最后一次成功的合并发生在什么时候?这种情况还未发生,至少没有出现长久的成功。”

  然而,铁的事实让这一预言不攻自破。

  杨元庆用的策略其实很简单,第一阶段保证客户稳定,提升客户满意度。第二步要实现利润增长,该过程需要2-3年的时间。2-3年之后,迎来第三阶段,即稳定盈利阶段利润和营收增长率基本平衡。“现在联想走完了第一步,正在顺利地迈出第二步。”杨元庆说。

  杨元庆的“计划”最直接地体现在了2005年年底的高层更换上。当来自戴尔亚太区的阿梅里奥替代沃德成为联想新的CEO,外界普遍认为联想正在准备加速完成第二阶段。 

  2004年12月8日,IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO,他成功地帮助新联想完成了组织和业务的整合,实现了稳定过渡,并在其后的一年里为股东创造了显著的价值。

   一年后,2005年12月20日,联想集团宣布,董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁,兼任亚太以及日本业务总裁。他还曾担任NCR公司、Honeywell公司、AlliedSignal公司以及IBM公司的资深执行以及运营领导工作,包括曾任IBM公司个人电脑业务部负责全球运营的总经理。史蒂夫·沃德将转而担任顾问,继续帮助公司平稳过渡。

   针对此项人事变动,杨元庆表示,联想和IBM个人电脑业务的整合工作正按计划顺利进行,集团组织架构的整合已经完成,现在正“加速执行”公司下一个阶段的业务增长计划。他说:“我们已经完成了重要的整合第一阶段,成功保持了业务的稳定,威廉·J·阿梅里奥是领导联想集团的最佳人选,他将领导联想集团致力于获得盈利性增长和进一步提高效率,这是我们下一阶段的主要任务。”

  “相对来说,沃德存在的价值更多地在于稳定军心,在于帮助联想更快地把收购的资产消化成为自己的资源。”有媒体评论说,“而在整合完成之后,联想更需要一位能尽快提升公司业务水平,能把成本控制做得更到位的职业经理人。”

  戴尔亚太区总裁阿梅里奥的跳槽,向世人宣示:新联想正在慢慢成熟,并越来越具吸引力。

  后并购时代

  回顾一年的发展,联想副总裁,中国区总经理陈绍鹏信心满怀:“联想中国区将充分共享全球资源,有效推动核心

竞争力的建设,发挥协同优势。”

  能够成功走向国际,得益于联想到位的战略分析。在并购IBM PC业务之前,联想就对于双方合并以后所能产生的协同效应进行了清晰的分析和判断,比如减少IBM总部摊销后对于赢利的提升、质量改善所带来的服务费用的降低以及采购整合带来的协同效应等等,随着整合的实施,这些判断都一一得到了验证。

  基于对业务的把握,联想制定了先稳定后追求盈利和增长的分阶段目标。最开始的几个月里,联想并没有急于进行全面的整合,而是保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营,并花了大量的时间、精力和客户、员工以及渠道沟通,此举成功稳定了市场、客户、渠道和员工。

  截至2005年8月1日,联想已经整合了60家原IBM的海外子公司到联想旗下,而剩下的子公司已经不到10家。联想还在新加坡设立了负责东南亚业务的地区总部,在韩国设立了销售企业,在印度引入了公司旗下的更多品牌。

  “在快速而高效地预测未来趋势、捕捉成长机会和防范危机方面,联想做的极为出色。”在联想中国区实地考察了几天后,丹·萨尔,伦敦商学院副教授发出了这样的感慨。

  有分析人士预计在2006年,联想还会遇到更多的挑战。比如人才的真正融合,薪酬体系的建立。“要让它的客户进一步认可ThinkPad被联想收购后,服务和质量仍然保持原来的品质甚至更好,很多的事情需要联想彻底解决。过去联想员工肯定没有IBM员工的薪酬高,如果继续实施原来IBM的薪酬,那么成本会不会太高?未来两年这些矛盾将暴露出来。”

  面向挑战和未来,杨元庆则信心满满,“在保障盈利的前提下,扩大营业规模,扩大市场份额。联想将加大开拓新兴市场的力度,同时不断争取中国以外的交易型客户,包括印度、俄罗斯、巴西等国家和地区在内的新兴市场将成为联想未来拓展的重点。”

  又到年终盘点时,杨元庆对2005年很满意:“联想已经从舆论的低谷进入高峰,进入了一个虽然曲折但却无限光明的起点。开局我们做得很好,接下来我相信会更好。”

  对于整合后面临的诸多问题,杨元庆明确表示,通过结合联想在中国的实力和前IBM部门的国际运作经验,联想将有实力与戴尔在全球争夺霸主的宝座。

  “我期待5年后联想能成为在全球有影响力的品牌。”杨元庆对联想抱有很大的期望,这是在柳传志时代没有实现的中国企业国际化的最高野心。作为一家中国的IT企业,联想正大步迈向一场跨国博弈。

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