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佳能:铁汉也柔情


http://www.sina.com.cn 2006年01月23日 17:35 商务周刊

   □记者 虞立琪

  50开外的小泽秀树身材高大,他有一副好歌喉、总是努力保持笑容,永远西服笔挺。他的办公室里放着和影星任达华的合影,以及来自世界各地的各式各样的纪念品。不过,他并非追星族,相反,他是一位地地道道的商人。他的哲学是:重视利润。

  佳能亚洲营销集团总裁、佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树,9个月前刚刚来到中国,接手日渐庞大的佳能(中国)业务。上司交给他的任务很简单:创造利润。

  根据中国WTO协议的承诺,佳能得以在2004年开始直接在中国销售产品,对佳能来说,中国从单纯的生产基地转变成了营销市场。“这是非同寻常的时刻。”利润高手小泽秀树说。

  是的,利润。通俗地说,利润就是收入减去成本。但利润并不就是这么一个简单的数字。企业要生存,要发展,除了吸引新投资,离不开自我积累的滚动支持,利润这时是企业发展的动力源;投资者要回报,要分红,于是就有了永远加码的经营指标,利润这时是企业不得不承担的压力。

  对任何一家公司来说,产值高增长和利润大缩水是仅次于破产的最痛苦时刻——因为一旦发生这种财务状况,往往意味着企业整体战略与外部市场环境出现了矛盾,企业内部将为下一步如何改革而争吵不休。2005年上半年,世界数码产品领域的几大巨头柯达、奥林巴斯、尼康、富士就遇到了这种增量不增收、利润下滑的麻烦,10年前似乎还永远无法超越的索尼更早一步陷入销量和利润同步剧减的下滑通道。相比之下,佳能公司的财报显示,其2005年上半年全球销售额合计158亿美元,同比增长6.5%,净利润15.8亿美元,同比更增长9%。更让人感到有些不可思议的是,早在1998年东亚发生金融危机时,佳能和丰田就是日本经济大衰退中仅有的保持盈利记录的两家大公司。

  到2004年底为止,佳能(中国)销售额达到4.8亿美元,在中国建立了11家独资企业和3家合资企业。根据佳能(中国)提供的数据显示,2004年,佳能的喷墨打印机在中国市场上取得了市场占有率第一的位置,单反相机占据了60%以上的市场份额;家用数码相机的成绩与索尼不相上下,交替占据市场第一的位置,2005年上半年,佳能数码相机销量同比增加了31%。更重要的是,佳能(中国)也获得了同步增长的利润。

  在中国,佳能正经历狂飙式的发展。而值得一提的是,这实际上是一家非常年轻的、在中国真正放开手脚才不到4年的销售公司。现在,小泽秀树瞄准的目标是:“所有影像产品在中国市场取得份额第一,到2007年在华销售额达到10亿美元。”

  创造和保持利润,是任何一个企业永恒的主题,任何一个企业也都知道,要达到这一目标,必须尽可能扩大收入、控制成本。但这两项任务知易行难。过去几年,佳能依靠什么秘诀获得了持续的利润增长?它在世界其他地方如何延续其在日本的胜利?当我们抱着这些疑问,试图近距离观察佳能以得到解答时,发现的却是一些在创新优势、成本控制等“秘密”之外的答案。

  在记者采访过程中,逐渐看到的是这样一个画面:一个有着69年历史的公司,10年前在现任社长御手洗士夫的带领下开始大刀阔斧的变革。它一直维持着自己赖以发家的优势——光学技术,但同时,它又企图成为一家从产品、生产到管理方式都不断变化以灵活应对市场的公司。

  佳能在这一变革过程中所展现出来的稳健与灵活,使它得以平衡和掌控自身与市场。正如柔情的铁汉总是能在情场上无往不胜一样,佳能的稳健与灵活,也最终得到了利润的好感。

  在佳能(中国),这种稳健与灵活并重的内部变革也正在发生。

  佳能新政

  小泽秀树正准备搬家,佳能(中国)的办公地址要由现在的北京高档写字楼嘉里中心搬到位于CBD中心的另一栋写字楼去。因为佳能(中国)着实扩张得太快了。

  “一开始我们只有一层楼,一年后变为两层。”2002年来到佳能工作的企业广告公关部章文说,他们在嘉里中心已经租不到更多办公区域了。

  佳能等日资企业在中国的布局曾经被英国《金融时报》撰文评价为《日本公司在中国慢半拍》,但小泽秀树希望夺回失去的时间。2002年佳能亚洲营销集团的总部由香港迁移至北京,正式开始把重心转移到中国市场。2003年底,包括3个区域总部在内的15家分公司组成的销售网络初步建成,物流、人才、财务等系统基本构建完成。佳能(中国)的员工人数增长了三倍,达到800名左右。与此对应,佳能在中国的销售额大幅上升,由2002年的2.9亿美元猛增至2004年的4.8亿美元。自从2005年4月就职以来,小泽就挽起袖子,率领佳能(中国)准备大干一场了。

  在佳能员工眼中,与前任慈眉善目的足达洋六不同,小泽秀树显得更充满激情。他被同事们称为“战斗的小泽”。上任之后,小泽秀树开始了佳能(中国)的新变革。“既然我们的目标是每年增长30%,那么就会和以前不一样。”小泽对《商务周刊》说。

  最重要的当然是销售。2005年之前,佳能的产品要进入中国销售相当“曲折”,通常是佳能(中国)的产品先由日本总部购买,再由佳能(香港)卖给有进口权的中国总代理。2004年获得销售权之后,佳能在中国新组建了营销部门,开始建立直销体系。一个初步的计划是,20%的销售由经销商转为直销。

  “回收DC的全国总代理权是佳能考虑转向直销的一个标志,我们对此并不感到吃惊。”中恒讯视总经理冯纪宇说。2005年上半年,佳能(中国)终结了中恒讯视作为其全国DC(数码相机)产品的总代理身份。市场人士对佳能(中国)这次渠道变身普遍有着良好预期。

  “佳能尝试DC渠道扁平化后,全年的DC销售业绩进一步拉近了与第一名索尼的距离。” 易观国际总裁于扬说,“DC市场策略的成功为佳能今年全面整合渠道提供了重要指引。”佳能在全球各地的销售大多采用直销模式,急切求进的佳能在中国采取自己熟悉的方式也在市场的预计之中。

  但“战斗的小泽”最终的选择出人意外。佳能(中国)确实开始采取直销的方式,但比例却比预期的要小很多。“我们以前计划有20%的业务开展直销,但现在我们仅仅拿出了1%来开展。”小泽秀树说。市场人士就能明白,这其中的差别非常之大。

  “我是做销售出身的,我的经验是,销售最重要的是与客户做最直接的沟通。”曾经在美国、新加坡等地驻扎长达26年的小泽秀树专长是销售,他对《商务周刊》解释说,“在中国,客户就是经销商。”

  在上任后的一个多月里,小泽秀树走访了很多经销商。“是的,有很多人提出各式各样的意见。”小泽承认,“但我认为,在销售过程当中,我们要尊重我们经销商,需要跟经销商共同来成长。”同时小泽也很快就发现,“在中国,人际关系是非常非常重要的。如果佳能把经销商和消费者之间已经构建的人脉破坏掉,转为直接面对消费者,这是一个非常浪费的举动。”

  “我们的目标仍然是实现直销,但是现在我们需要更为稳妥。”小泽解释说。

  不过,销售战略方案上的稳健并非代表裹足不前。恰恰相反,小泽秀树对于销售的热情和严格要求非常彻底,因为他深知销售是利润之源。

  2005年12月的最后几天,在佳能(中国)办公室前台,醒目地放置着媒体对小泽秀树采访报道做成的展板,任何进门的人第一眼就能看到小泽秀树的销售目标——所有影像产品在中国市场份额第一,到2007年在华销售额达到10亿美元。小泽正是这样用尽一切方法,强硬地、斩钉截铁地告诉佳能公司的员工和市场对手,他一定要实现自己的庞大构想。

  如何做到以上这些呢?小泽秀树信奉“如果你拥有激情,你可以解决你遇到的任何问题”。他上任后,把周一定为公司内部的“激情日”,员工都要穿着红色衣服,以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。每天,每个部门会轮流到其他部门一一打招呼,说“你好”,这个活动就叫做“你好”活动。

  这或许是半开玩笑式的公司文化,但佳能(中国)的员工告诉记者:“我们现在明显可以感觉到小泽所带来的压力。”

  这种压力源自小泽在各种场合对“全员销售”思维的灌输。“佳能(中国)所有职位的人——不仅是销售人员,还包括行政、管理人员——一定要知道自己就是销售人员。”这是小泽秀树上任之后对员工的要求,“大家都要抱着销售和为客户服务的意识来从事自己的日常工作”。每个月的固定时间,小泽会用Email告诉所有员工佳能(中国)上个月的销售情况,需要努力和改进之处在哪里;他也指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划,鼓励大家积极投入销售工作。

  围绕销售,相应的工作随之展开。小泽说:“经销模式的改变是一个巨大挑战,包括物流、IT、财务部门在内,我们需要重新组建组织构架。”佳能(中国)正在建立一个覆盖150多个城市的营销、服务、物流、IT网络,为今后的直销打下基础。开始于足达洋六的这一庞大网络现在已经完成了初期建设与磨合,而小泽秀树则希望它开始高速运转,比如佳能(中国)在北京和广州都建立了产品展厅,消费者可以在购买前进行产品体验;佳能的物流已经可以实现全国范围内48小时送货。

  同时,在内部管理上,小泽秀树继续推进绩效管理。“每天每个月如何达成目标,大家要不停地去总结、分析。”管然介绍说,这位资深人力资源专家频频出现在中央电视台《绝对挑战》栏目的专家席上,从2004年之后,她加入了佳能(中国),担任人力资源部副总经理。她有两个主要的任务:使公司尽快实现本地化,并推进绩效管理。

  “虽然是绩效管理,但我们更强调长远的培养而不是短期的利润,稳健和灵活是佳能公司人力资源管理和日常管理的特点。”管然说,在佳能(中国),一位潜在的管理者往往要经过3-5年严格的培训和锻炼,才能得到提拔。

  佳能(中国)影像信息消费产品部负责北方区的高级经理王川,是佳能(中国)位于销售第一线的“大将”,公司对他的考核不仅是朝思暮想的销售业绩。“在我的绩效考核中,有10%是用作考核我培训他人的分数。公司希望我培养出更多的王川。”王川说,“这表明领导对培养持续稳健的销售队伍十分重视,要知道10%是个很重的份额。而且,培训之后,经过一段时间的滞后,你会发现销售额实际上是上升了。”

  佳能(中国)新政的另外一个内容是把客户满意度提到最高的标准,这甚至还带来了一个新口号——“Delighting you always”,即“让我们的客人在享受我们产品、服务的时候,可以感动得流下眼泪”。现在,北京已经刚刚建立了佳能的快修中心,这是佳能在日本以外全亚洲第一个可以实现部分产品60分钟内修理的维修中心。而佳能(中国)客户服务部门的人数也在小泽秀树上任后成倍增加。

  销售获得利润

  早在香港工作的时候,小泽秀树就和莫文蔚是朋友了,他可能没有想到,莫文蔚能为佳能在中国大陆的销售带来如此巨大的价值。莫文蔚是佳能IXUS系列数码相机的产品代言人,IXUS系列小巧而时尚,2005年12月7日刚刚发布了它的第一款具有无线功能的小型数码相机Digital IXUS Wireless,支持Wi-Fi标准。“这种新相机将数码、IT技术和照相结合在了一起。”佳能(中国)影像信息消费产品部的梁玲介绍说。

  梁是位年轻时尚的姑娘,她身边的女友中很多使用的是一款小巧的Digital IXUS 400,包括电池和储存卡在内的重量也不到250克,金属和陶瓷混合材料构成的外观让这款相机显得很是时尚。不仅如此, 它还具备400万像素、3倍光学变焦镜头等指标。“它很好地代表着佳能数码相机的根本特点:简单方便,时尚美观,质量好。”梁玲骄傲说,“Digital IXUS 400是2003年3月推出,到现在全世界销量超过170万台。”

  自2000年5月佳能推出当时世界上最小、最轻且使用变焦镜头的200万像素IXUS数码相机,Digital IXUS系列成为数码相机不长的发展史上的一个传奇,由于实现了技术和时尚潮流的完美融合,IXUS系列数码相机迄今在世界各地销售超过1000万台。而在整个2004年,据市场研究公司InfoTrends的数据显示,全球数码相机的销售量在5400万台。

  梁玲的上司、佳能(中国)影像信息消费产品本部高级总经理吉冈达生来中国已有多年,他开朗而热情——这样的热情在提到佳能数码相机时达到高潮。当记者提到佳能的营销时,他就一边抬出IXUS,一边眉开眼笑:“IXUS投入中国市场是在2002年,同样获得了巨大的成功。”

  吉岗达生认为,IXUS系列在中国的热销,市场定位和宣传起到很大的作用。“在宣传的每个环节都下足了功夫。”吉岗达生说。尽管IXUS在全球市场已经被证明非常成功,但在延迟两年投放中国市场前,佳能(中国)还是做了大量市场调查,以此来确认在中国的目标购买群体。吉岗达生介绍说,调查的内容包括目标消费者是男性还是女性,他们是喜欢看电视还是看杂志,喜欢阅读什么样的书籍,关心什么新闻等等。这些调查一部分委托给专业公司,另一部分是佳能的市场部员工,特别是第一线的销售人员自己进行。吉岗达生本人也会参与到这样的调查中,他经常上网看消费者的留言。

  通过复杂而详细的调查之后,佳能(中国)认为,这款相机在中国的受众是20-30岁之间的时尚人士,具有一定的消费能力,女性居多。由此佳能制定了一套宣传计划,包括形象代言人、专卖店和卖场广告布置、媒体广告投放等等。实际上,吉岗达生本人之前对莫文蔚几乎不了解,不过他和他的团队还是选择了这位时尚标志的香港女星来担任IXUS系列的代言人。

  “我是否知道她不重要,只要我知道她在我们的产品受众中非常有人气就够了。”吉岗达生说。

  当一系列广告宣传投放后,消费者的反响和销售证明了这种细致而稳健的市场策略非常成功。除了业绩之外,梁玲介绍说:“我们持续的跟踪调查也发现,对于这款时尚而操作简单的相机,购买者多为年轻女性,她们对相机的购买依赖感就如同买同一品牌的衣服一样。”

  大卖之后的持续跟踪,给IXUS系列不断推出的新款相机销售也提供了更多的参考。“你可以看到,尽管我们的销售目的是想引发顾客的购买热情和冲动,但是却需要我们冷静、严密和稳健的步骤。”吉岗达生说。

  对数码产品的销售而言,产品的升级换代比某款单一产品的销售更为重要。收集市场意见,为数码相机产品的不断改进提供依据,也正是吉岗达生的日常工作之一。他会借助专业的调查公司和公司内部反馈信息等各种渠道获取信息,迅速向产品开发部门反馈中国消费者对产品的使用感受以及要求。这些要求从握机器时的手感,操纵快门时的舒适度到更为精确的成像技术等不一而足。另一个渠道是,佳能集团的市场开发部门也会定期来中国,到各销售店进行市场调研,把他们亲眼看到的这些内容带回总部。

  “你不知道消费者需要什么,所以应该常常去倾听。”吉岗达生说,“所有这些意见都会记录在案,而后进行分类。会针对产品的不同,提出不同的解决方案。”他介绍说,相对而言,外观的要求通常会很快得到满足,而比如单反数码相机的技术改进等问题,往往要1-3年才能反映到产品上。

  不过,尽管参考了中国消费者的使用习惯,佳能的数码相机迄今为止并没有为中国市场或者任何一个单独的市场专门生产过某种机型。

  “佳能对产品的生产是很稳健的。”吉岗达生肯定地说。他所指的稳健是佳能在产品开发策略上力求低成本和高覆盖的特点。当佳能生产传统相机时,有着为某个市场量身定做产品的习惯.不过现在佳能的数码相机则是全球统一产品。

  事实上,佳能也曾有过专门针对中国市场量身打造产品的计划,但吉岗达生介绍说,后来根据市场调研,发现中国并不需要这种针对中国市场的机型。“中国消费者更加喜欢被全球广大消费者所认同的产品,所以我们这个计划一直都没有实施。”吉岗达生说,在全球的其他地方,情况也是一样,“这主要有两方面的原因,一是被全球所认知的产品,它的需求就会比较大;第二点就是成本的考虑,如果只是为某一地区生产的话,它的成本就会很高,相反,如果是面向全球的,它的成本也会降低”。

  吉岗达生承认,这是以成本控制而闻名的佳能为获取利润而采取的策略,但他也强调,这对消费者来讲也是一件好的事情,因为成本的降低会传导为价格的降低。

  在数码产品差异化和个性化大行其道的今天,佳能这种稳步前进的做法会不会丧失部分地区的消费者?“我们最近都没有面对单独市场的打算。”吉岗达生回答道。也就是说,这个问题在佳能,答案是NO。

  吉岗达生认为,佳能产品线的丰富和灵活调整,已经足以弥补部分消费者可能存在的失望。佳能的做法是针对不同类型的消费者而非不同市场细分产品,拉长和丰富产品线。由于佳能的数码相机产品线如此之长,以至于你不仅可以从中找到专门适合年轻人旅游的方便携带的相机,还可以找到专门给刚成为父亲的消费者设计的相机。正是为了照顾消费者的不同需求,到2005年,IXUS系列已发布了16个新款。现在,佳能占据着世界数码相机销售份额第一的位置已经近3年了。

  而在中国,佳能的销售队伍也是分阶段建立起来的。“你仍然可以用稳健来形容,实际上,我认为这是再合适不过的了。”吉岗达生说,销售队伍建设的过程中,稳健的管理方法也一以贯之,所以销售队伍的流动性和水平发挥都比较稳健。

  “我们先纵观中国市场的状况,从而确定什么地方最适合我们展开销售网点,然后在这些地方建立分公司,最后我们确立了15家分公司。”吉岗达生说,最初,这些分公司的管理者都是日方员工,这样可以保持管理上的一致性,“而我们认真培养的中国员工也越来越成熟,他们会获得更快的提升”。

  创新创造市场

  “知道应该开发新产品和能够开发出新产品是两回事”,说这句聪明话的人并没有能被管理学专著记录在册。不过,若是一家公司持续不断地开发出能够创造利润的新产品,则会被管理学家们奉为案例,争相记录。

  佳能正是这样一家公司。佳能能够进入数码相机领域,本身即得益于对市场热销产品的研发。2000年前后,消费照相市场上的主角由传统光学相机和胶卷被数码颠覆,把图像转换成字位、字节的技术,为索尼和惠普等从未涉足过照相业的公司创造了新的机会。照相市场迅速与计算机工业及消费电子市场融合在一起,数年内,数码相机已经成为消费者电子产品市场中最炙手可热的商品之一。来自国际数据集团(IDC)的数据显示,2003年,全球数码相机总销售额达100亿美元,而2004年数字打印的年收入为40亿美元。据市场研究公司InfoTrends的预测,未来3年内,数码相机的年销售量将增长15%。

  对于如此庞大的市场,佳能一开始并无优势。尽管佳能是从照相机起家。1961年佳能研制出世界上第一台电子化照相机,改写了全球精密光学与相机制造领域被德国垄断的格局。但它缺乏相关数字领域的技术储备。佳能自然不会放弃,根据日本出版的《佳能经营模式揭秘》一书显示,佳能内部研发人员认为,如果佳能以光学技术为基础,再对化学、软件等多方技术进行有效的整合,便会衍生出许多别人所不具备的综合性技术产品,打造自己独特的产业链——数码相机还仅仅是其中的一种。在这样的思路下,佳能开始了数码相机的研发,并且成功开发出了很多相关专利技术。2000年5月和9月,佳能相继推出IXUS和Power Shot两大系列。2003年,佳能一跃成为销售量最大的数码相机供应商,紧随其后的分别是索尼、奥林巴斯、富士和柯达,这几大巨头的市场份额加起来差不多占全球市场的75%。

  不过,这个新兴行业激烈的竞争与电子元件成本的持续降低,无情挤压着数码相机的价格和利润。面对这样的情况,不同的公司有着不同的处理方法,一些公司推销起容量较大的内存卡和昂贵的锂离子电池组,惠普、柯达、佳能则斥资数十亿美元,开发高端照片打印机,以期得到一个巨大的利润池。

  佳能内的创新者们认为,佳能需要的是一个依托于光学技术的独特的产业链条,因此,这家公司更力求灵活地穿梭于各种产品之间来博取利润。虽然佳能仍保持着世界前列的数码和传统相机以及便携式摄像机生产厂家的地位,但实际上,促进佳能增长的主要引擎却是复印机、打印机等办公设备,这些产品的收入已占到佳能总收入的77%。

  仔细观察就会发现,佳能的产品链从照相机、扫描仪、打印机、复印机、投影仪,再到电视转播设备、医疗照相类设备、半导体行业等无所不包。佳能进入这些市场,依靠的就是基于市场需求的产品创新和应用型研发。

  每一篇关于佳能的报道都会提及的一点是:根据美国专利和商标局的数据,2002年,IBM公司共获得了3288项专利,使其连续10年成为获得专利最多的专利技术企业,而佳能公司则以1893项专利排在第二位。(2003—2005年的数据)。在过去的10年中,佳能一直将其销售额的8%投入到研发领域。在现任社长御手洗士夫这位佳能灵魂人物的心目中,研发的地位是无与伦比的。“要想与众不同,我们就必须在技术上做到不可超越。通过不断发布新产品,佳能能够避免价格竞争。这些新产品具有竞争力,包含着越来越多的附加值。”御手洗士夫的这种想法,已经成为佳能员工的共识。

  依靠创新研发以提高利润率,这样的想法也几乎是人所共知的。但是,成功做到这点并不容易。实际上,起最关键作用的不是研发的投资规模本身,毕竟,世界上几乎每家技术性企业都会把销售额的5%—10%投入研发。美国《财富》杂志曾将专利排行榜上名列冠亚军的IBM与佳能作过这样一个比较:“与专利拥有数量领先的IBM的科研人员们冥思苦想着外太空有本质不同,佳能的工程师们则忙于设计和重新设计产品,因此,它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。”

  这样的研发理念一直引领着佳能的成功。1980年代之前,激光复印机的世界市场一直由老牌的施乐公司独占。佳能花了三年时间,研发出一款应用更为改进且尺寸大为缩小的新机型,又花了三年时间实现量产。之后,佳能迅速赶超施乐。目前,拥有全球30%占有率的佳能依然主宰着这个市场;而在打印机方面,如果加上为惠普生产的打印机机芯,佳能在这类产品市场的占有率更是一个惊人的数字:70%。不断研发并投放新产品,使得佳能得以延伸到扫描仪、打印机、复印机、投影仪、电视转播设备、医疗照相类设备等领域,而所到之处,几乎也让竞争对手无法安枕。目前,佳能投放在市场的复印机、打印机及数码相机等产品中,60%以上是在过去两年中开发的新产品。而与此同时,又有分析师指出,自1980年代发明喷墨打印机以来,佳能公司还没有推出一种完全基于全新技术的产品。在其拥有的7.4万个美国专利中,真正推动某个行业或者某种产品革命性发展的专利寥寥无几。

  佳能式的研发,与其说来自于佳能科学的大脑,莫如说是出自佳能的商业头脑。企业充满个性和特色的技术战略,恐怕才是决定企业竞争力的关键。在佳能的产品创新和应用性研发战略中,体现的正是稳健与灵活。

  研发实施的困难,在于风险和收益的不对称。研发所需要的资金量之大是如此的不确定,而未来的收益到底有多大同样也不可确定。如果大量的资金投入或者现有科技力量的集聚都不一定能确保商业成功,企业家们面临这样的问题:投入多大的研发资金才合适?新产品能否为市场所接受?接受程度如何?接踵而来的模仿者们是否会让自己失去定价能力?

  御手洗的解决方法是:一定要做,量力而行,稳扎稳打。佳能高度重视技术成果的转换效果和技术研发的连续性,在佳能的专利库中,仅关于数码复印机感光鼓的专利就有2000种以上。这正是其能在同一产品序列不断推出受到市场欢迎产品的秘诀。而且对于佳能目前的规模和资金而言,也是更为稳健的现实技术战略。

  而在佳能内部,研发部门是根据企业发展需要而设立或撤销,组织结构变化相当频繁。比如2001年,佳能内部的研发部门共有7个,到2003年,重新划分成为6大部分,而且原有部门只保留了三个。哪怕保留的部分,工作的内容也有所变换。

  这种现象的出现是佳能灵活应对技术变化的结果。佳能的每一种新产品投产,开发部门为了提高自己的优先地位,总是从研发总部里分离出来,从而形成新的组织。比如当佳能押宝超薄型显示器SED时,就成立了独立的SED开发部。而每一次的组织变更,又都可以被看作佳能技术的拓展。

  佳能的研发部门并非人们想象的那样堂皇宽敞,根据《佳能经营模式揭秘》,佳能的研发部是一点一点地借小地方、买一些小地方建立起来的。直到2003年,御手洗才准备调整佳能研发的据点,具体构想是在3年内,在工厂旁边建立研究所,并配备更好的设备。御手洗准备为这个计划投入庞大的2000亿日元。同时,御手洗还确定在未来几年中加大对研发的投资——从销售额的8%提高到10%。

  “强化独立开发大型产品的研发开发力是佳能最重要的核心课题。”在佳能内部的资料中,御手洗表示,“当完成的那一刻,就是佳能焕发出夺目光彩的那一刻。”

  利润来自对效率孜孜不倦的追求

  珠海,整个城市飘荡着淡淡的海风,在市中心寸土寸金的地方,有一座占地9万平方米的大型工厂,那就是佳能(珠海)有限公司。这片平时看上去很安静的厂房,每到下午下班的时候,穿着佳能蓝白条纹统一制服的女工就会三五成群地穿过厂区,像群唧唧喳喳的小鸟一样去赶公司班车。这些年轻的女孩子们来自广西、河南等地。

  在这里,佳能实施着它著名的单元生产方式。改变生产方式以控制成本和提高效率,是御手洗士夫基于提高利润最为重视的变革之一。佳能内部把生产方式的变革称为“生产革新”。

  佳能的“生产革新”,实际就是学习丰田精益生产模式。佳能在日本的工厂是在1998年开始逐步引入的,而在佳能(珠海),则于2000年开始进行。花白头发的浅野广助2000年来到中国,担任佳能(珠海)有限公司的董事长兼总经理。这家工厂主要生产数码相机和激光打印机。浅野广助是一位专注而认真的人,但或许由于花白头发和友善的态度,他的认真并没有使他显得过于严厉。他说:“5年中,我的主要任务之一就是提高生产效率、不断改善生产质量和降低成本。”

  像重视销售、重视产品宣传,重视创新研发一样,在生产上学习丰田生产模式本身同样不是一件多么希奇的事情。丰田生产模式在世界各地拥有众多学习者,在中国这个世界制造工厂,同样有众多本土或者合资、外资企业都在学习丰田的精益生产。《商务周刊》上期推出的封面故事《向丰田学习管理》就讲述了华晨、格兰仕等国内企业学习丰田生产模式的艰难过程和收获。

  实际上,丰田生产模式的核心,是根据产品生产和销售的实际情况来设计和调整生产线,以期提高效率、降低库存。而每个厂家生产的产品和工序都不一样,外部销售和物流的环境也各不相同,所以学习丰田精益生产并没有一个现成的模式和经验可以套用。

  在佳能的珠海工厂,来自中国各地的工人不仅是生产者,也是学习丰田生产模式的主要实施者,他们学习的效果和发展的轨迹,同样显示出了佳能一贯的稳健和灵活。就在这个学习的过程中,佳能(珠海)的综合生产效率得到了每年20%的惊人增长。

  在传统的流水线作业中,每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上简单重复某个动作。而在佳能的工厂里,每件成品不是在长长的流水线上完成,而是由十几名工人组成的小单元甚至于可以从一名工人手中产生,工人在同一位置上组装完成一件完全的产品,可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验,提出调整和改进组装操作流程的提案,并得到批准后实施。正因为如此,佳能通过学习丰田而获得的这种生产模式被称为“单元生产模式”。2000年以来,佳能依靠这一方式已经节约了数百万平方米计的厂房面积。

  在佳能(珠海),由于单元生产,佳能以前需要上百万元人民币去购买的流水线,都变为了工人和技术小组自己动手设置单元生产线。从装产品的纸盒到设备器械的改造,现在的花费只有一万元人民币左右。

  佳能(珠海)的管理模式与佳能在日本、马来西亚等全球所有工厂都是一样的。但具体到学习丰田生产模式,珠海工厂则是按照珠海的特色自主地进行。

  革新活动开展前首先进行的是培训。“佳能在革新开始时开展大量的教育,”章凯回忆说,他在1991年来到佳能(珠海)工作,至今已经是照相机第二制造部的部长,“佳能从日本请来导师,培训合格的学员可以取得讲师资格,可以担任珠海的教育工作。同时,作为启蒙教育的一部分”,浅野广助介绍说,“我们每年还会把200人左右派到日本参观学习”。

  “这样大规模的基础性培训延续了一到两年。一边学习一边做工作。”章凯介绍说,这样的安排保证了工厂运作的延续性,生产不会受到影响。刚刚开始的时候,大家一起考虑工作怎么做最合理,比如弯腰还是不弯腰等问题。“这是点的改善,”章凯说,“经过了将近一年的点的改善,接下来就可以到工人与工人之间的线的改善了。”

  到了2003年,点和线的改进完成得差不多了,佳能(珠海)开始改善部门之间的协力。丰田生产的根本目的是提高效率和降低成本。但核心还是在创新,要求所有员工思考如何结合本企业的实际情况进行有效的生产。对于创新,每个企业的理解都不一样。进行过精益生产的企业都知道,除了技术的掌握,生产模式的改造是否能推进很大程度上取决于是否能够对生产方式不断进行创新。而这样的创新不是在技术上的攻坚,更多的是期待所有参与者从自己岗位出发提出一些好的“主意”。

  在Google,墙上供人随时写出灵感的白板和办公室的滑板总是令人津津乐道。但在一家日资企业,你很难看到这样的情况。相反,“主意”的创新被一套制度来保持,进行得稳健而严谨——这听起来有点像个悖论。初次了解到这个情况的参观者甚至会由于这样的严谨和枯燥而受到惊吓。

  “很多工厂刚开始创新的时候动静比较大,但后来会不断减弱,因为他们没有制度性的保障。”章凯说,他在来到佳能之前,曾经是江苏一家国有企业的分厂副厂长,而在佳能,则从最基层的工人开始做起,直到现在,“而我们是依靠制度不停地推动,革新永无止境。”

  在佳能(珠海),每个星期三,是工厂专门的‘生产革新’活动时间,活动大概进行两个小时,参加人员包括工厂长、物流、生产、技术、品质等所有部门的部长、课长及相关人员。“这两个小时内所有人手中的工作都停下来,为活动让道。”章凯告诉《商务周刊》,这个活动如此的重要,因为活动的内容就是每个部门生产革新的进展状况、新成果汇报、成效检查和讨论改进方案以及动手实施。

  实际上,无论在什么企业,如果每个星期都进行同样主题的活动,有时会让参加者产生老调重弹的感觉。“是的,也许会出现这样的想法,但是没有人表现出来。”章凯说,而当这样的情况出现的时候,部门计划显得非常重要。“我们有计划,一个月、三个月、一年的计划都非常明确,不同阶段有不同的目标。”章凯说,“不断设定目标、细分目标,然后把每个星期变成制度化的工作,不断重复。”

  利润来自于对效率孜孜不倦的追求,佳能显然相信,对效率的不断追求,需要有外在环境的逼迫,才能让每一个产业主体形成习惯。正是由于这样一个制度化的硬约束保证,目标细化到每周,而每周的目标变化让执行者不会感觉厌烦。很多重要的改进和创新在这个活动中得以解决和实现。

  由于工厂的重视, “生产革新”成了工厂里一个很大的活动。而相反, “如果不积极参加,大家会记住你,这样不参加的人就会觉得很不好意思。” 佳能(珠海)事务机第一制造部LBP组第三课的课长代理庄文军说。

  同时,在佳能(珠海)还有一个“巡回”小组,负责巡回监督,帮助工人分析和找到困难所在,以及不能完成任务的原因。章凯所在的工厂分为7个活动小组、3个“巡回小组”,他和工厂长在同一巡回小组,每次例行的检查都会有详细的记录。

  除制度性约束,当然还有奖励。佳能(珠海)每个月都会针对生产革新中出现的优秀小组或者员工评奖, 以奖励当月出色的革新。奖项分为三等,当然,一等奖是非常稀少的。“我所在的活动小组去年总共得过12次,其中包括5次一等奖。”庄文军说,正是这样的成绩,能够让他在佳能(珠海)成为最年轻的中方管理人员之一。

  而章凯所领导的小组在生产革新活动开展以来得到的大大小小的奖励在100次左右。“奖金数量不高,主要是一种激励,有助于你完成工作方针里面的指标。”章凯说。

  在年底,整个佳能集团所有的生产厂还会组织一次评选,分布全球各地的企业选派其第一名参加,庄文军所在小组的革新成果在2005年被推荐代表佳能(珠海)参赛。

  这是佳能集团一个重要的评选活动,一般都是由各个国家工厂的工厂长或者总经理前去参赛。佳能(珠海)在佳能集团的评选中多次获得奖项。

  而值得一提的是,对革新成果的评价只有奖励没有处罚措施。“对于生产革新,我们不采用惩罚措施,没有人因此从岗位上被撤下来。”佳能(珠海)业务部人事课课长代理罗丽芳告诉记者。章凯则介绍说, “如果觉得员工暂时达不到要求,我们会进行培养。”“对个人的升迁会产生影响。”

  和固定的制度相比,实施的过程和各个部门之间的衔接却显得很灵活。一个拥有100多名员工的专门提供技术改造的部门——生产技术课会协助车间设计他们需要的工具和程序,这是建立在需求的车间和生产技术课充分沟通的基础上的。

  在佳能(珠海)对外包工厂考核中,近年来也新添了三个新标准:环境,财务以及最重要的柔软性指标。柔软性是指外包工厂能够及时根据佳能(珠海)的需要调整产品,这个为了适应佳能(珠海)本身的柔软性设立的指标,现在在整体标准中占据了10%的份额。

  而在人力资源上,根据罗丽芳介绍,只要车间提前一两个月把生产工人的招聘要求提交,就可以进行招聘。

  正是由于这些制度的保证,在几乎采用同样方法的佳能(苏州)工厂和佳能(大连)工厂,近年来生产效率也都保持20%的增长率。“值得一提的是,灵活不仅仅是辅助稳重的制度实施的方式。”浅野广助认为,佳能在中国的工厂已经实现了与日本本土一样的生产效率,现在凭借着灵活和创新,他希望下一步达到比日本本土还要高的生产效率。这个日本管理者微笑着说:“只要加入更多的创新就可以了。”

  而在远离珠海的北京,为利润而战斗的小泽秀树也在布置着和浅野广助一样的梦想。“中国将会成为和美国、欧洲并列的大市场。”他露出职业性的微笑,对记者说。

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