SAP孔翰宁：温和结盟主义者坚定执行战略

　　王玮冰/文

　　他外表的温雅遮盖了内心的强韧，在行业巨变的动荡时代发起了一场颇具个人特色的帝国保卫战。

　　去年夏天一个炎热的夜晚，孔翰宁(Henning Kagermann)来到北京嘉里中心饭店大堂的

炫酷酒吧，和几个中国员工一边小酌他最爱的白葡萄酒一边聊天。谁也没有注意这家装饰得现代感十足的酒吧播放的背景音乐，但正在聊天的孔翰宁突然停下来凝神听了一会儿后说：“音乐中出现了两个吉它对弹的旋律，时而激越，时而彷徨。音乐体现了两股势力的激烈对抗，二者正处于纠结胶着的状态。”SAP的这位首席执行官对摇滚乐段的描述正应了SAP当前所面临的情势。

　　自从与孔翰宁一起担任公司联席主席的SAP的创始人之一哈索·普拉特纳在2003年初退休后，孔翰宁就开始独立执掌这家全世界第三大软件公司。目前这家德国公司是全球大型企业管理软件领域的领头羊，去年营业额为95亿美元，盈利超过16亿美元，在全球拥有2.6万个企业用户。根据高盛公司的报告，在4家主要企业应用软件提供商的软件许可收入中，SAP所占的份额由2003年的59%增长到2004年的70%。而Oracle(包括仁科)所占份额则由30%下降至20%。

　　但SAP绝非高枕无忧，其长期的劲敌Oracle近年来进行了一系列大规模的购并交易，进攻态势咄咄逼人。全球最大的软件厂商微软也开始进入该领域。SAP必须要努力改善经营效率，提高业绩，避免因获利能力下滑引起股市激烈振荡，给竞争对手可乘之机。此外，用户们的需求越来越苛刻，行业竞争越发激烈，整个软件行业已经步入了剧烈变革的风口浪尖。即使远在德国海德堡南部沃尔多夫平静小镇上的SAP总部办公室，孔翰宁也能清晰地感知全球软件行业目前的动荡不安。这种形势仿佛那段在北京酒吧里的摇滚旋律，各种势力纠结缠绕、充满对抗的情绪。

　　但和这个躁动不安的时代相比，甚至和他过去的搭档以及当前的竞争对手们相比，孔翰宁都显得过于温文安静了。人们习惯于把他过去的搭档，个性张扬、急躁、多变的哈索·普拉特纳看作SAP另外一种特色的梦想家，显然，孔翰宁与Oracle的主人拉里·埃里森更不是同一种类型的人，后者个性更为张扬乖戾，我行我素。

　　孔翰宁则一直被人们视为风格平和、讲求效率的成本控制专家和管理高手，“他是一个典型的德国学者型的老板”，曾长期在德国生活过的SAP中国研究院院长芮祥麟说。1992年，芮祥麟刚到SAP工作不到几个月，就接到过孔翰宁的电话。他当时并不清楚电话那端的人是谁，对方询问他负责的一个软件模块的问题，两人颇争执了一会儿。“他很认真但没有大人物的架子”，芮祥麟回忆。当时，孔翰宁已经在SAP工作了10年，是公司董事会成员。同很多SAP的员工一样，芮祥麟没有想到这个安静略显羞涩的人将来会成为公司的最高长官。事实上，从1996年开始，孔翰宁在SAP日益位高权重，从负责财务软件研发到管理公司财务，直至执掌SAP的销售大权，最终成为SAP新的领导者。

　　1998年，SAP北亚区兼大中国区总裁西曼第一次见到孔翰宁时，后者还是公司的第三把手，留一头蓬松卷发，戴着无框眼镜，散发着浓郁的学者气息，“外表很像爱因斯坦”。作为数学家兼物理学家，孔翰宁曾在德国布劳恩施维格大学的理论物理系任教，1982年，他放弃教职进入SAP，强烈的好奇心主宰了他的职业转换。“我的好奇心非常强，新鲜的事物通常会吸引我的注意力。”

　　与朋友聊天，孔翰宁总是带着友善的微笑，尤其是谈到他热衷的白葡萄酒。但他是个相当有节制的人，自从喝一种混合啤酒醉倒一次后，他就不再碰啤酒。他在生活上不事张扬，保持着一个学者的朴实作风。在SAP的总部，下班时你会经常看到衣着普通的孔翰宁拿着一个文件袋走出办公室跟大家挥挥手，他不驾驶名牌

　　但竞争对手们绝不要被其表象所“蒙蔽”，这绝对是个外表温文谦和但内心坚韧强大的领导者。西曼以为孔翰宁喜欢的应该是古典音乐，但他发现他这个外表斯文甚至有些腼腆的老板却是上世纪60年代英国重金属摇滚奠基者Deep Purple乐队的狂热拥趸，“每次出国的闲暇都热衷收集当地的摇滚音乐。”当你过滤掉摇滚乐的喧闹聒噪的表象后，则会发现里面确有一种重金属打造出来的坚硬而明亮的质感。

　　坚定的战略执行者

　　时隔几年，孔翰宁坦承，他最艰难的时刻是独立担任SAP CEO的2003年，那一年，由于整个软件行业萎缩，SAP首次出现了增长放缓。很多人都不相信，离开了搭档的温和的孔翰宁能带领SAP挺住技术变革的惊涛骇浪，但事实证明，孔翰宁执掌下的SAP正如孔翰宁本人一样外在谦和、内心坚定，拥有明晰的市场战略和稳健的执行力。他没有像处于行业巨变与动荡时代的某些领导者一样紧张或是兴奋地乱了阵脚，而是对其公司的发展有着明晰的判断，恰当勾画出公司的远大前程，并理性地进行推进。SAP在2004年全球业务净收益的成长速度为22%。

　　他对工作要求非常严格，但绝不是严厉。西曼说“他内心坚定，有自己的设想，因此，他传达的信息清晰有力”。在2003年上任之初，孔翰宁便着手推动了SAP新一代技术架构体系的建设——SAP称之为NetWeaver的技术平台。“世界上只有几家公司有足够的研发力量去投入到下一代技术当中。我们的客户不仅仅要求我们的产品有很高的质量和可靠性，还要有完整的解决方案。”孔翰宁如此判断未来10内的软件市场态势。随着全球500强的大部分企业都成为SAP的客户，SAP在高端企业市场的增长已经极为有限。未来，SAP必须要在中小企业市场开拓新疆界。这意味着，SAP在放弃以往销售软件的思路，搭建一个能让更多企业在其之上建立自己应用的平台。依托新的平台，SAP公司有可能成为未来的企业管理技术发电站，而不仅仅是一个ERP软件提供商。

　　去年，SAP向市场上推出了首款建立在该平台之上的SAP ERP产品，今年，SAP又推出了基于此之上的全套完整的商务套件，2006年开始，SAP全线产品都将基于该平台。传统用户可以在平台之上选择最适合自己需求的具体应用，而缺乏全球销售能力的软件公司则可以借助SAP的平台实现销售。这种自由买卖的模式，被SAP全球董事会成员、产品技术部总裁夏嘉曦诠释为“让用户们像搭积木一样搭建适合企业自身的商业软件系统”。

　　孔翰宁希望自己能带领SAP公司成功实现转型，并说服用户和SAP共同进入一个新的技术时代。这个转型意味着双重考验。一方面是颠覆性的升级换代带来的客户心理的不确定性，另一方面，新的软件架构将彻底改变SAP过去的运营模式，从市场、运营到跟客户打交道以及开发软件的方式都将发生重大变化。“从现在开始，SAP从愿景到战略、价值观都要为下一阶段的成长做好准备。”孔翰宁说 ,“我希望能带领这家公司在业务上实现新的转型。同时，也在内部运行上，帮助SAP达到‘最佳状态’”。

　　在狂飚突进的年代结束后，市场进入成长的平稳期，同时，竞争也越发激烈。对于一个高科技公司来说，除了这个行业必须的激情、活跃和自由的气息之外，还要建立有效率的管理机制。从几百人的公司成长为3万多人的世界级大公司，“经过多年的高速增长，我们养成了一些坏习惯，比如臃肿而低效，因此，建立一个高效率的管理机制是一个很急迫的任务。”在开拓新业务使SAP更加壮大的同时，确保SAP比新近兴起的强劲对手运作更健康、更有效率是孔翰宁独掌大权后的一个战略重点。一旦转型成功，SAP员工要为这个调整付出巨大努力，l万名研发部门人员和1万名服务部门的员工将面临重组。

　　在上任一周之内，孔翰宁就迅速严明了公司管理纪律并开始为每一个管理团队树立明确的业绩指标。同时，他还非常关注规范各个国家的销售流程和纪律。取消了一部分雇员的电话特权并要求另外一些人用视频会议代替过于频繁的商务旅行。他经常独自一人跨国旅行，很少乘坐SAP公司的商务机。2001年，孔翰宁第一次到中国访问回国时，由于租车公司的车辆安排问题，他毫无怨言地搭乘标价1.60元的出租汽车前往机场，

　　在市场高速扩张阶段，SAP在研发上花钱非常大方。在决定一个新产品研发或利用某个新技术时，内部决策速度非常快，但审核流程粗糙，造成平均每启动10个研发项目，可能只有一个产品会成为市场上的亮点。孔翰宁遏制了这种大方松散的研发气氛，现在，每个新研发项目都会经过专家和董事会的反复论证才会启动，尽管决策速度放缓，命中率却大大提高。

　　温和的结盟主义者

　　与孔翰宁相比，Oracle的埃里森更像是一头巨鳄，在他的领导下，Oracle成了一家热衷于鲸吞的硅谷型巨无霸公司，他经常语出惊人，并且自视为奋勇冲杀的武士。近年来，为了扩大市场份额，拓展新的生存空间，经常与SAP针锋相对地出手收购其他管理软件公司。

　　同老对手Oracle频频亮出的极度挑衅的逼人姿态不同，孔翰宁似乎不乐于参与跟竞争对手的是非争斗，他尽力不过多地考虑这类问题：“我让员工把重点放在客户而不是竞争对手身上。”今年3月SAP意图收购

　　摈弃了鲸吞，SAP选择了结盟。他深信在这个世界上单打独斗并不能保持长久的胜利。在推动NetWeaver平台问世后，SAP就跟过去一直固守的个人英雄主义告别了。除了积极为其平台发展更多的中小合作伙伴，孔翰宁还加快促成了一系列大的战略联盟。今年4月26日，在丹麦哥本哈根举行的SAP2005年度用户大会上，SAP和微软同时宣布将联手开发和销售集双方两款软件功能为一体的新产品Mendocino，目标直指Oracle和IBM；与西门子公司建立全球战略联盟；同时，将SAP NetWeaver平台扩展到Macromedia(日前已被Adobe公司收购)产品的应用中；还与IBM合作以加强旗下商业管理软件的配置、维护和可用性。

　　如今，58岁的孔翰宁目前在德国的关注度并不比刚上任的德国首位女总理安格拉·默克尔逊色。不过，他依然平静如水：“既然我选择了这个职位，就必须承担，这是我工作的一部分。”多年来，他和SAP公司的创始人们一直在努力拿捏着被聚光灯追逐与公司业绩之间关系的尺寸感，“我并不认为明星CEO会带来明星般的公司业绩。”

　　他在有限的闲暇时间特别爱帮助已经上了4个学期数学的小女儿做数学题，他说：“她的题目越来越难了。”而他的也一样。