刘刚：突破技术创新中的管理瓶颈

　　在企业将大量资金投资于研发之后更应关注对创新过程的管理

　　而消除部门割裂、建立宽容机制、提高流程成熟度则成为三个关键环节

　　许多企业将大量资金投资于研发之后，并没有带来良好的经济效益，究其原因，无非是这些企业的技术创新遭遇了管理瓶颈。

　　重视技术，更要重视管理

　　在美国，8O%以上的技术创新失败都是由于对创新过程管理不当造成的。对于中国企业而言，这一现象同样严重。

　　在许多企业中，技术创新团队的负责人往往出身于研发部门，而一旦他领导一个团队时，却往往力不从心，不能形成“1+1>2”的效果。因此，在这种职位转换的过程中，是否具有管理潜质就应该成为选拔技术创新团队负责人一个重要的评判标准。

　　与生产过程的投入产出关系具有较强的确定性不同，技术创新的投入产出关系具有较强的不确定性。因此，技术创新的成功与否在很大程度上取决于对于这一创新过程的具体组织与管理，管理可以更有效地提升技术创新的效用。对技术创新的有效管理，既体现在对研发人员的有效调配和激励上，也体现在不同技术创新团队的协调与配合上；既体现在技术创新流程的设计上，也体现在相对宽松的企业文化的建设上。成立仅仅17年的华为公司之所以能有今天的成就，关键就在于其一直致力于提高技术创新的管理水平。

　　消除技术创新中的部门割裂

　　在以职能管理为基本导向的企业组织结构中，技术创新仅仅被看做是研发部门的事情，技术创新的责任最终会落到研发部门经理的头上。

　　然而，仅仅依靠研发部门根本无法确保新产品开发的成功。因为，如果技术创新缺乏市场营销部门所提供的准确信息，开发出来的新产品可能脱离顾客的实际需求；如果技术创新缺乏生产部门的高度参与，开发出来的新产品可能由于生产成本过高而缺乏可行性。尤其是当企业最高管理层对技术创新关注不够时，技术创新可能脱离企业的发展战略，或者导致对技术创新的投入不足。因此，技术创新应成为整个企业的事情，特别是最高管理层的事情。

　　以研发部门与市场营销部门的关系为例，有些企业非常重视新产品开发工作，当创新得以实现时，就以为胜券在握。殊不知，技术上的先进性并不一定意味着经营上能够成功，原因在于：开发出来的新产品并非是市场需要的产品。脱离市场需要的空洞创新，甚至比不创新更为可怕，不创新是等死，而盲目创新则是在找死。

　　惠普曾经有一款

　　专家们会诊的结果表明，由于客户使用的纸张质量太差，或者尺寸不符合标准，从而引起了走纸装置发生故障。为了有效地保证客户的利益，惠普迅速做出了惊人的决定：停止在中国销售LaserJet 5L产品。为此，惠普耗资达1200万美元，根据中国的纸张条件，设计全新的硒鼓，并不断委派造纸专家来华帮助国内企业提高生产工艺、技术水平，通过国际质量认证。新产品LaserJet 6L的成功，正是惠普技术创新注重客户导向的结果。

　　建立技术创新的宽容机制

　　在硅谷，流传着一句话：It′s OK to fail，大意是“失败是可以容忍的”。技术创新必须依托于企业内部有效的宽容机制。

　　IBM曾有一位高级技术主管，由于某项技术创新失败而造成近千万美元的巨额损失，许多人主张开除他。而公司的高级管理层却认为：如果将他开除，公司岂不白交了近千万美元的学费。

　　事实上，技术创新失败的原因主要有两个方面，其一是态度出现问题，其二是方法选择不当。由于态度问题而导致的失败无法宽恕，而由于方法问题而出现的失败，则应以宽容的态度和方式加以处理，甚至在必要的时候还应给予一定的鼓励。

　　本田公司的创始人本田宗一郎曾经说过：“1%的成功建立在99%的失败的基础上”。他鼓励研发人员发挥不怕失败的挑战精神，不希望他们成为“不求有功，但求无过”的无所作为的人。为此，本田公司还推出了独有的“表彰失败”的制度，鼓励创新探索。当然，这种“失败”只能发生在技术研发领域，一旦新产品推向市场之后，绝对不能允许有任何失败。

　　因此，企业有必要建立一种鼓励创新的文化，使得整个企业对技术创新中可能出现的失败有一颗包容的心，以便为研发人员放手开展工作扫除后顾之忧。正如约翰·W·加德纳在其著作《领导论》中所描述的：“领导的任务之一是帮助整个团队获得安全感以及摆脱恐惧的自由感，使团队能够接受创新的挑战。”如果缺乏有效的宽容机制，研发人员的心思就将始终花在如何不去犯错误上，而不是去思考如何才能创新，创新意识将受到极大的压抑。

　　英特尔公司一致将“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则。公司创始人摩尔有一句话常挂在嘴边：“改变是我们的挚爱。”在英特尔，只能完成上级交给的任务的员工是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和不断创新的员工才能在公司中立足并获得晋升的机会。英特尔允许技术人员犯错误，不会看轻“战败将军”。当然，英特尔的尝试风险针对的是计算过的风险，而非盲目地跳进死局里。

　　提高技术创新流程的成熟度

　　在许多人的心目中，技术创新总是与灵感结合在一起，通过不断的“头脑风暴”激荡，产生良好的产品设计创意。不可否认，与生产流程相比，技术创新流程的成熟度水平相对较低。但这并不意味着，技术创新流程就应该一直维持在较低的成熟度水平上。

　　对于中小型企业而言，技术创新流程的成熟度较低，企业某一产品的成功开发，可能仅仅是瞬间灵感的产物。但当企业发展到一定的规模之后，这种高度灵活的技术创新模式将变成企业未来发展的障碍，需要明确定义的流程来确定有限资源的安排，明确不同的技术创新团队与管理层之间的相互关系。尤其是当企业开发高精尖产品、涉及众多的协作单位时更是这样。

　　随着企业规模的不断发展壮大，