英特尔：研发不“私用”

　　作者：王晶

　　本报记者 王晶广州报道 傍晚8点半，刚从谈判桌上下来的施曼先生终于舒了一口气。持续了半年的谈判终于在这个时候告一段落，施曼先生所带领的团队将开始着手研发B公司交予他们的处理器开发计划。

中天西奥超值小户型 新年巨温暖的祝福 新浪爱问送你QQ车! 免费点歌，歌星任你选

　　这一幕发生在Intel位于以色列的研发中心，但这样的事情对这个团队来说几乎每天都会碰到。

　　Intel的研发团队已经积累了良好的口碑。许多为节省研发成本的企业会上门“求助”，让Intel帮助自己的产品提升技术含量。而这样的研发团队也并不为Intel所“私用”，因为相对独立的研发模式使这些部门保持着灵活性。

　　灵活的研发商业模式

　　毕业于剑桥大学的李先生对Intel的研发模式颇有心得。他表示独立运作或者说按“项目”来运作的模式一直是这些大企业所青睐的。在全球有多个研发团队的Intel，各个研发团队之间彼此独立，可以承接其他企业的研发任务，甚至包括竞争对手的邀请函。

　　据了解，带领这些团队的工程师都是业内赫赫有名的技术带头人，他们的名气和名望都是这些研发团队是否得到重视和青睐的主要原因。而且他们的研究结果也是影响着是否有连续不断的订单找上门来的根本原因，可以说这些炙手可热的科学家们成了组建一支研发团队的核心所在。

　　而Intel在研究经费上也毫不手软，比起国内一些在研究投入上捉襟见肘的企业，Intel每年都会拿出数十亿美元。虽然这些研发团队出发点都是为了“解决企业自己的问题”，但实际上很多都是针对行业内企业所共有的产品与技术。以至发展到后来，Intel可以为别的企业提供服务。

　　例如2005年底，

　　跨国巨头的研发心经

　　其实，从20世纪初开始，几乎所有的研发活动都是由企业外部独立研究机构进行的。一般是政府和企业联盟合作，或者是一些独立的实验室。美国就曾经存在过以产业界和联盟实验室合作的模式，它们针对要研究开发的标的，彼此各出资一半成立合作项目。

　　到后来，企业对研发的热情日益高涨，企业内部建立研发机构越来越多，尤其是西方大企业都普遍建有自己的研发机构。但再发展下去，由于企业研发活动的投入大、风险大等原因，单独为企业服务的研发机构成了烫手的山芋，所以Intel及IBM等大企业都以市场化的方式分担风险。

　　而在中国，跨国巨头在中国成立的研发团队要做的事情也多了起来。例如将企业的产品针对中国用户进行适当的本地化裁减，将本地市场的具体功能去掉或增加模块；还例如专门对金融、电信等大型行业进行研发等，提供各种解决方案。这些都是跨国公司落地中国后的本土化尝试，这种灵活的方式也为他们的研发机构分担了不少压力。

　　此外，这些跨国公司也会进行联合研发，例如Intel与惠普公司携手共建的亚太地区解决方案中心。这个中心向客户提供测试和指导等服务，能够让国内的合作伙伴和客户跟踪最新的技术。

　　制造组合的研发模式

　　据了解，除了一些企业联合进行研发组合之外，还有一种被称为“制造组合”的方式也值得关注。李先生说，在1993年的时候，白宫以行政命令的方式规定要在区域内进行科技资源整合，即“在不同的地区成立新的研发中心，或以原地区的大学为核心，把当地大学的人力或是联邦研究机构的研究人才当做技术的供给面。而该地区附近的产业，则形成对技术的需求面。”

　　这种以政府主导的研发模式，很好地调动了一个区域在产学研方面的互动。强调了区域性的科技资源整合，同时使技术的供给者与技术的需求者之间有比较好的衔接，而其目的也是在提升区域的产业

　　表面看来，这种方式有点像国内依靠研究所或大学的研究部门来进行研发创新的模式，但内涵却并不相同。

　　事实证明，先前的学院型研究并没有与当地的产业形成良好的互动，也没有把企业对技术的需求潜力很好地释放出来。而经过这些年的实践也表明，那种完全靠研究所关起门来做研发的模式很难行得通。国内的研发模式或许可以借鉴别的国家或企业的良好经验。

　　链接

　　中国目前的研发组织模式基本上可以分为三类：政府通过科技攻关资助企业独立研发，863计划和专项基金等资助企业与大学的联合研发，通过973与自然基金等资助主要大学和科研院所进行的源头创新。