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协同:陷阱还是馅饼


http://www.sina.com.cn 2006年01月06日 16:11 赛迪网--中国计算机用户

  作者:刘军 

  【赛迪网讯】周末,李勇去参加高中同学聚会,遇到了多年不见的老同桌王鹏。老友重逢,两个人都很兴奋。聊了一会儿,李勇发现王鹏居然还和自己是同行,目前正在某公司担任CIO,亲切感不由得又加了一层。

  王鹏说起自己的工作滔滔不绝:“我们公司的信息化工作马上要有一个大的飞跃了。上个月,我们刚刚签下了一个协同软件,听说这个东西特别好用,到时候我们公司就会大变样了……”李勇对协同软件只是略知一二,所以根本插不进话去。

  王鹏见李勇没什么反应,索性一直讲下去,给李勇来了一次“协同软件知识普及”。李勇将信将疑地问:“你们公司只有几十人的规模,原来也没上过什么系统,用协同可能没什么顾虑。我们已经上了ERP、CRM,还需要什么协同吗?用协同,会不会给我们原有的系统带来影响啊?”王鹏又把协同软件的概念之类的问题扯出来讲了半天,李勇越听越糊涂。“总之,我觉得协同软件是个好东西,你可以琢磨琢磨。”王鹏下了断语。

  回到家,李勇打开电脑。虽然王鹏讲得杂乱无章、不清不楚,但是已经把李勇的兴趣勾起来了。“我倒要看看协同到底有什么魔力。”李勇这样想着,点开了“百度”。与“协同软件”相关的网页居然有十四万五千个。李勇耐着性子看了十几页,总算明白了一些。但是再看几个成功案例,李勇的脑子里又乱了:“这些成功案例都是关于OA系统,难道协同只能发挥OA的功能吗?还有的案例,说来说去只是一个企业级沟通工具,真正的协同软件到底是怎样的?”

  周一上班,老总给各部门主任发邮件,提醒大家在本周提交明年的工作计划。李勇把写好的草稿拿出来看了看,发现自己定的工作重点是“深度挖掘ERP系统的各项功能,逐渐完善各业务模块的应用”。协同软件对自己明年的工作会有帮助吗?李勇不敢确定。

  但仔细读工作计划中的其他内容,李勇突然眼前一亮。销售部经理前段时间找到李勇,说销售部现在经常要应付“突发事件”,一个销售员匆匆忙忙赶到另外一个城市去打单,这样的情况屡见不鲜。比如销售部上周接到消息,说是某公司要采购一批礼品杯,销售部马上派人过去谈。结果,对方提了好几个问题,销售员都答不上来:一是他们想要的礼品杯造型独特,设计和制造起来有一定难度,以公司设计部的实力和现有的工艺水平能不能做出来;另一个问题是他们这批货要的很急,公司的生产部门能不能按照约定日期交货。“要是把设计部、生产部的所有信息整合在一起提供给销售员,那该有多好,这个单子多半能拿下。”销售部经理不无惋惜地说。“这个问题,协同软件应该能解决。”李勇想。

  要不要把“协同软件”写进自己明年的工作计划呢?李勇很犹豫。他给王鹏打了个电话。王鹏回答得很干脆:“这有什么好犹豫的?当然要上协同了。”不过,他也明白两个公司情况不同,所以索性跟李勇说:“我把那个和我们签约的协同软件厂商介绍给你吧,你跟他聊聊,找找感觉。”

  李勇想这个主意倒也不错。那家协同软件厂商派了一个叫于洋的小伙子过来。他先把协同软件介绍了一番,和王鹏说的大同小异。李勇问:“协同软件是不是只擅长解决非结构化的管理问题,比如文档、消息之类的?”于洋摇了摇头:“绝不止这些,协同软件还能整合ERP、CRM等系统……”

  李勇吃了一惊,整合ERP、CRM怕是一个庞大的、伤筋动骨的事吧,仅凭一个刚刚听说的协同软件做整合,简直想也不敢想。他现在需要的只是一个协同工具,解决一些非结构化的管理问题,例如突发事件什么的。他把这个想法一说,立刻遭到于洋的反驳:“协同的主要意义在于整合,你所说的那些只是它其中的一部分功能……”李勇一边听,一边暗暗打定了主意。

  回到办公室,李勇把工作计划用邮件发给老总。他并没有加上协同软件这一项,他想自己还没有弄清楚上协同软件的风险究竟有大。接着,他又给王鹏写了一封邮件,告诉他自己的决定。他知道王鹏肯定会替他惋惜,错过了一块馅饼。

  ◎ 点评人

  李漫波 北京点击科技有限公司副总裁

  滕海兰 江苏威特集团有限公司

  许 维 金蝶软件(中国)有限公司华东区大客户总监

  周 迟

复旦协达软件高级产品经理

  协同要想火,还需“三项修炼”

  相比ERP、CRM,协同软件更加强调安全性、可管理性和系统可扩性。

  在案例中我们可以看到,很多CIO在对协同软件的认识上有误区:有人认为协同软件的确是对公司的有效运转起到一定的作用,但是只局限于擅长解决非结构化的管理问题;有人认为协同软件是一个平台,是对ERP、CRM、OA等传统管理和办公软件的整合,因此无所不包,无所不能;也有人被打着“协同”幌子的OA给蒙住了眼睛,所以看到的所谓“协同软件”都是“关于OA系统,只能发挥OA的功能”等。

  这都是对协同软件和协同概念的片面认识和理解,并没有认识到协同软件的真谛之所在。

  要想让每个人真正地了解协同,信任协同软件,把其当作馅饼而不是陷阱,协同软件还需经过三项修炼。

  修炼之一:澄清概念

  案例中,李勇认为他们公司已经上了ERP、CRM,对到底是否还需要协同软件产生了怀疑,并且对协同是否只能发挥OA的功能产生了疑问。其实,协同软件与OA等传统的管理软件有着本质的区别。

  OA产品存在着对企业来说致命的硬伤,就是无法与企业的财务、库存、生产、销售、人力资源管理系统等业务系统挂接,并很好地协调工作,因而造成许多推进上的障碍。协同软件则支持完全的移动性、实现跨组织的互通、并且具有动态适应能力,这都是OA无法比拟的。

  另外,相比ERP、CRM,协同软件更加强调安全性、可管理性和系统可扩性。协同软件能够与传统的 “刚性管理”工具与方法相配合,与企业核心业务系统相互补充,建立适合企业需要的统一平台。

  协同软件是“软件、网络、通信”的有机融合,它为企业的有效管理提供了三大平台。一是内部沟通平台,协同软件将电子邮件、即时通信、网络视频会议等通信手段整合起来,不管员工身处何地,都可以保持即时的联系;二是团队协作平台,企业里几乎所有的活动都可以理解为以团队的形式在进行。协同软件可以很方便地提供长期或临时的团队协作区,相当于网上虚拟办公室,团队成员在各自的协作平台上完成工作;三是应用支持平台,协同软件支持移动办公、远程办公,在统一的平台之上,把不同的应用结合起来。

  协同软件使信息系统成为面向动态团队、面向目标信息系统而不是一个固化流程的

信息化系统。针对本案例,协同软件就能很好地解决销售部出现的突发事件,把不可能变成可能,带来了千万大单的入门证。

  修炼之二:

  改善企业管理模式

  就是要提高管理效率,建立以人为本的协同管理模式,加强实时能力,实现信息快速传达、反馈沟通和实时化的管理。当今是一个“快鱼吃慢鱼”的时代,协同软件在这种特殊的背景下担负着如何提高企业的敏捷性的责任;同时,协同软件是以人为中心的软件,核心是人的管理。它跟过去企业管理的核心是有区别的,更重视如何提高企业的执行能力,如何提高管理效率。

  修炼之三:

  延伸到

供应链竞争。

  传统的以质量和价格为主要内容的产品竞争,将被产品、服务、渠道、品牌的全方位竞争取代,实质就是供应链的竞争,单兵作战的企业,必将被兵团作战掀起的波涛吞噬。

  利用协同软件进行管理的动态团队就是要帮助这些单兵作战的企业实现延伸,与供应链上下游实现联动,这种“联动”可以为敏捷组织构建企业内外部的协同运作环境。企业不是孤立的,仅仅是企业自己实现了敏捷是没有意义的,要使供应商、销售渠道、服务商协调运作,管理要延伸到跨企业的虚拟组织管理,才能够实现价值的传递。

  最现实的协同:非核心业务与财务的一体化

  滕海兰 江苏威特集团有限公司

  李勇的困惑也是我的困惑。最近一段时间经常会接触到协同的信息,看上去似乎协同要取代ERP的地位,成为企业转型新的救世主。协同把矛头对准了很多企业面临的共性问题,比如组织内信息不对称引起的事务延误、重复劳动等。目前,很多公司的领导对于“孤岛”早就想动手,一直找不到好办法,所以协同厂商的宣传是很有诱惑力的。

  然而仔细思考案例中李勇所在企业的需求,我们会发现,事情不是那么简单,李勇说“整合ERP、CRM怕是一个庞大的、伤筋动骨的事吧,仅凭一个刚刚听说的协同软件做整合,简直想也不敢想。他现在需要的只是一个协同工具,解决一些非结构化的管理问题,例如突发事件什么的。”这个我是比较认可的。

  协同软件的软肋和突破点

  在信息系统中,协同最大的意义在于将事件的全景按照逻辑呈现在有关人面前,以获得统一的决策、管理和操作。这对于一些非结构化的管理活动无疑是最适合的。协同最大的难点在于,基于数据的结构化业务和管理活动如何集中呈现?这需要一定的技术基础。在47期《中国计算机用户》的《平台之争》封面故事中,北京思维加速科技公司总裁马科说,依托业务架构平台来实现业务协同是可靠的选择。我觉得很有道理,通过平台软件它确实可以实现异构系统的数据共享。不是通过平台软件而是单一的协同软件来解决异构问题是非常困难的。

  那么协同软件在结构化应用的领域就没有突破点了吗?不是!在长期的工作实践中,我认识到非结构化的业务和财务协同是企业非常重要的需求。业务财务一体化是我们长期讨论的话题,但是一直没有一个根本的解决方案。企业的财务活动涉及到很多部门,其中非核心业务的处理占用财务部门40%左右的资源,这些大部分是和非结构化的业务和管理活动相关联的。如果协同软件能在这个方面有所突破的话肯定能获得市场的青睐。

  具体来说,协同软件可以在很多非核心业务中有所作为,比如办公用品、生产辅助材料的采购与领用、差旅费的报销、公司资源的申请与占用、对外合作的往来等,企业评估这些活动多半还在依靠感性判断。如果在协同软件里面把这些活动与资金使用效果结合起来,对企业的管理将是极大的提升。

  同时我们也看到,这些活动对企业核心业务有非常大的影响。比如处理非核心业务所需要的时间是否和核心业务所需要的时间不对等?

  分析一下我们大部分岗位的工作,非核心业务所占用的时间资源通常在30%以上,人们通常懒得分析其中的合理和不合理,这影响了核心业务所需要资源的使用效果,这一点在广大制造业企业里面非常突出——分工不够清晰,岗位的核心业务和非核心业务边界不够明了,形成了资源配置上许多缺憾。

  通过协同机制我们一方面可以节约时间,另外可以让资金这个链条控制活动,以达到预期的效果。业务和财务的一体化实现的路径也比较简单了,其实就是将这些业务活动与一定的会计科目做对应,产生凭证与财务系统集成就可以了。现在国内企业所用的财务软件虽然小版本比较多,但是大部分集中在少数的管理软件品牌厂商手里,做这样的异构集成是成熟的路径。

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