戴尔老将主政联想 全球供应链蓝图浮现

　　本报记者 杨兆清 北京报道

　　2005年12月20日，联想突然宣布更换CEO。联想集团出人意料地任命48岁的威廉·J·阿梅里奥(William J Amelio)为新的首席执行官兼总裁，阿梅里奥此前为戴尔高级副总裁，驻新加坡负责戴尔亚太区及日本业务。联想原首席执行官兼总裁史蒂夫·沃德正式离职，转任联想集团顾问。这时距联想宣布收购IBM PC业务一年，距沃德出任新联想CEO不到八个月。

　　分析师认为，新任CEO阿梅里奥重任在肩，在继续推进新联想整合的同时，还担负着在联想新的市场和成熟市场中不断推进增长的“攻击者”的角色。

　　新帅的任务

　　你不得不承认，这是一家富有戏剧性的公司。联想上一次出人意料的宣布是在今年8月份，合并报表后新联想第一季度便将IBM PC业务扭亏为盈。

　　联想集团董事局主席杨元庆称，通过前期的平稳过渡和整合，新联想已经搭建了一个稳定的平台，新CEO阿梅里奥更能符合联想的需求。杨称，新任CEO的任务将包括：“第一，进一步推动盈利性增长战略，第二，进一步提高运营效率，第三，在全球范围内打响联想的品牌”。

　　而此前，在完成并购后，杨元庆和史蒂夫·沃德搭档开始对新联想职能部门和组织架构的调整。

　　联想控股主席柳传志称，作为股东，对并购以来联想的表现表示满意。“首先是业绩稳定，让投资人满意；其次是整合过程中双方员工的配合默契。”

　　柳传志称赞新联想的董事会和战略委员会。“沃德的离职和阿梅里奥的上任没有间隙，联想董事会的表现特别成熟。战略委员会在制定盈利型增长战略的决策中也功不可没。”40岁出头的杨元庆同时也是联想战略委员会的主席。

　　2005年5月，并购完成后，由首席策略官带领的战略团队提出“盈利型增长战略”，该战略通过了新联想的战略委员会和董事会的批准，成为未来3年内新联想发展的思路。然而并购后，联想的利润率下降至1.8%，在收购前老联想这个数字曾是5%。虽然在中国地区的市场份额持续增长并仍高居第一，但在成熟市场表现乏力。沃德在2005年11初接受本报采访时说，联想在成熟市场正在收复失地，并将开发中小企业和消费者市场。IDC的数据显示，联想2005年第三季度全球电脑份额为7.7%，而戴尔和惠普的份额均为两位数。

　　易观国际首席运营官杨彬认为，联想能否在成熟市场上抓住消费者，将成为关键。“并购后在海外市场的起步将靠企业市场，但能否腾飞将主要靠消费者市场。”

　　显然，新帅阿梅里奥的任务并不轻松。杨元庆希望联想能以两倍于行业的增长速度前进，并恢复到以前老联想的利润率。不过，他并未透露期望在何时达到原来的盈利水平。

　　杨彬称，在今后联想需要执行更加扩张的市场策略，在全球需要快速的市场推进。而阿梅里奥在销售和运营方面的经验能够帮助联想实现目标。

　　同时，阿梅里奥在戴尔工作的背景也引人注意。阿梅里奥曾任戴尔亚太区总裁，对直销模式有深刻的理解和执行能力，这对联想在全球范围内推进双业务模式将极有帮助。

　　全球

　　几乎就在联想董事会与阿梅里奥接洽的同时，对新联想至关重要的全球供应链系统整合也在新团队领导下进行。

　　据联想首席运营官、全球供应链系统负责人刘军向本报透露，包括他本人在内的8位全球供应链系统核心团队已经形成，联想全球供应链的第一版蓝图也已制定完毕。联想的供应链系统将分三期逐步整合。

　　在快速运转的PC行业，高效运转的供应链系统被看作PC企业的核心能力。杨元庆承认，组织架构调整后，最大的挑战来自供应链系统的整合。“这就像给高速前进的列车换轮子。”他打比方说。

　　首席运营官刘军说：“机器(供应链)在转，但效率并不高，必须施以手术。”自2005年10月17日起，联想新的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。

　　在过去两个月里，围绕供应链整合刘军做了两件事。首先是整合全球供应链系统的团队。新联想的全球供应链包括原联想中国的“黄金供应链”、原联想国际的集成供应链(Integrated Supply Chain，ISC)以及在IIPC的供应链部分，新的组织架构以刘军为核心，七位助手每人负责供应链的一个环节。第二项任务是制定了第一版的新联想供应链的蓝图。刘军称，这一蓝图变为现实后，联想的全球供应链将在多项关键业绩指标(KPI)上超越竞争对手，成为全球最佳供应链体系。

　　在刘军设计的全球供应链蓝图里，这套系统第一个特性是支持创新。虽然有时创新和供应链间会有矛盾。比如创新可能带来非标准化的设计，而供应链的管理则是越标准化越好。

　　其次，这将是一个支持多种业务模式的供应链。联想采用交易型客户和关系型客户的双模式，在原联想中国前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。“新的全球供应链也必须是双模式的。这是世界上其他地方都没有的供应链，只有联想在中国做到了。”刘军说。

　　来自CEO的要求是，供应链系统的整合必须兼顾短期效率和长期目标。“我的计划是，一边施工一边交付使用。第一期手术完成是在九个月之后。”刘军说。

　　计世资讯总经理曲晓东认为，在未来三年，全球PC采购的需求量仍会增长，但采购成本会被进一步压低。 柳传志认为，PC也属于成熟的制造业，厂商的路数无非是快速推出新的产品以提高毛利率，降低成本以提高净利率。“一个是做出新的产品，一个是降低成本。在我们接触的过程中，新任CEO阿梅里奥对这些的认识非常深刻。”要做到这些，必须对现有的供应链“动手术”。第一要重新优化全球供应链网络设计。“要建成适应市场的供应链网络，必须要做大幅度的革新”。第二是建立协调统一的计划系统。简单地说，就是把新联想的供应链，变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不是以公司内部的营销计划为导向。最后则是新型IT系统的支撑。

　　中科院研究生管理学院教授吕本富分析说，营销计划导向的供应链的缺点明显。当其计划少于市场的需求时，会出现产品短缺；当计划多于市场需求时，又在渠道大量压货，增大库存。“在旺季和淡季，市场需求呈现出峰顶和谷底。而一个弹性的供应链系统，要能平滑地抹平峰顶和谷底的差别。”

　　这很容易让人想起戴尔在供应链系统上的优势。据市场研究机构AMR Research的排名，戴尔被评为“供应链25强”之首。基于直销模式的供应链使戴尔的毛利率保持在两位数，并成就了400多亿美元的销售收入。

　　而联想的信心，即供应链整合的基础，来自其在中国市场上的实践。刘军认为，原联想中国的供应链系统也非常强大，在内部被称作黄金供应链。联想在中国市场的上升，不光得益于研发、品牌以及渠道管理等方面的能力，供应链对联想取得5%毛利率的贡献也很大。“原联想中国端到端供应链的总成本，只有竞争对手的三分之一。高效的供应链保证了联想在较低的PC产品价格下，还能取得利润。”刘军说。

　　刘军称，联想全球供应链跟戴尔借鉴了很多，联想适应多模式的供应链，要优于戴尔在成熟市场和大型客户取得成功的供应链。“中国市场梯度差别非常大，也是全世界竞争最激烈的市场，在这个市场上能拿到冠军的人，在世界市场上，也一定有他的位置。”