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联想火线换帅10月已决定 渠道将更复合化


http://www.sina.com.cn 2005年12月27日 16:11 互联网周刊
科技时代_联想火线换帅10月已决定 渠道将更复合化
图为:互联网周刊本期封面报道--联想为何换帅
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  美国时间12月20日,阿梅里奥这位戴尔全球高级副总裁兼亚太及日本业务总裁,没有走进戴尔的办公室,而是走进了另一家竞争对手的大门。伴随着岁末的这次高层人事调整,新联想2005年的整合大幕终于落下,迎接它的将是一段更加引人关注的新征程。

  斯蒂芬·沃德时代已成为一段历史。新联想下一阶段的主要任务也从刚并购后的整合资源、稳定军心转变为开拓市场、获得盈利性增长,这是一个从防御到进攻的过程,需要一
个更擅长开拓的人来领军。

  2005年,除了印度、巴西、墨西哥等新兴市场外,联想在其他海外市场的表现并不抢眼,对于阿梅里奥来说,明年将是联想在全球PC市场全面反击的最佳时机。在他上任之后,联想渠道的复合化味道将更浓。联想、IBM、戴尔,三种文化的融合将是一场空前的挑战,这可能是漫长而又奇特的联想传奇故事又一次铤而走险的行动。

  从竞争对手那里成功觅得高管,联想正在一个更大的舞台上令人刮目相看

    本刊记者/陈亮

  联想火线换帅

  美国时间12月20日清晨,阿梅里奥像往常一样早早起床,修剪完胡须,西装革履地去上班。不过这次,这位戴尔全球高级副总裁兼亚太及日本业务总裁,没有走进戴尔的办公室,而是走进了另一家竞争对手的大门。新联想向他张开了双手——他将接替斯蒂芬·沃德担任联想集团全球总裁兼CEO。沃德则转而担任公司顾问。

  联想在第一时间向外界宣布了这条爆炸性的消息。在电话会议中,联想集团董事会主席杨元庆说:“我们已经完成了重要的整合第一阶段,成功保持了业务的稳定,阿梅里奥将领导联想集团致力于获得盈利性增长和进一步提高效率,这是我们下一阶段的主要任务。”

  对于能够执掌这家处于上升期的PC业新秀,阿梅里奥也非常兴奋。他说:“联想给了我一个独特的机会,能发挥我过去职业生涯各个阶段所获得的技能和经验。我期待着和元庆以及整个团队共同工作,继续努力推动集团的盈利性增长。”

  阿梅里奥的跳槽实在过于突然。从联想集团到戴尔中国的内部员工,都对这次人事巨变毫无预料。“我们也是今天早上刚刚得到的消息。”戴尔中国一位新闻发言人告诉《互联网周刊》,“公司目前对此事尚无正式的声明,不过IT公司的领导人变动应该是很正常的事情。”该发言人透露,在阿梅里奥离职之后,戴尔亚太区的事务将由另外一位联合总裁Stephen J. Felice暂时接管。

  这位来自对手阵营的CEO会是联想需要的人吗?目前尚难以有结论,不过从阿梅里奥的履历来看,他显然比前任斯蒂芬·沃德更具诱惑力,“他有着综合性的丰富经验,熟悉我们所在的行业,而且既在新兴市场又在成熟市场取得过成功,担任过运营方面的高级管理工作,又在IBM公司长期从事管理工作——这些经验使得他成为最佳人选。”杨元庆说,“只要公司的业绩能够符合董事会的要求,新CEO的任期就是无限期。”

  伴随着岁末的这次高层人事调整,新联想2005年的整合大幕终于落下,迎接它的将是一段更加引人关注的新征程。

  换帅内幕

  故事始于2005年10月。场景是在联想控股总部青灰色的大厦里,由联想集团董事会组成的小组正聚集在肃穆的会议室内,讨论公司整合的成效和下一步的战略规划。截止到9月30日,联想刚刚结束2005/06财年的第二财季,在首次合并原IBM PCD营业数字之后,联想集团营业额为285亿港元,比上一财年同期增长了404%;毛利率为14%,同比上涨2个百分点。这一系列数字表明,IBM的个人电脑业务已开始健康地溶进了联想的血液中。

  “我们已经完成了第一阶段的使命。”杨元庆对并购以来的整合工作表示满意,“董事会已经开始讨论如何能够更好地满足下一阶段战略增长的要求,其中包括CEO问题。”在换帅问题上董事会的成员众说纷纭,不过在一点上大家达成了一致,就是“怎样更适应公司战略的发展要求,就应该采取怎样的做法”。

  斯蒂芬·沃德时代将成为一段历史。反过头来看,这位在2004年12月8日联想宣布并购IBM PC业务时就任新联想CEO的IBM元老,是一个理想的过渡性人物。之前任IBM个人电脑事业部总经理的斯蒂芬·沃德在IBM内部德高望重,并且他本人也是一位非常有经验的管理者,聘用他担任新公司CEO,显然有利于最大程度上保持整合的顺利进行。

  沃德的表现基本令董事会满意。在宣布阿梅里奥入主联想的会议上,杨元庆慷慨地给这位昔日的搭档打了90分的高分,“我们顺利实现了实现业务的稳定、团队的稳定,我们顺利地达到了预期的要求。在这一阶段当中,沃德先生做了非常大的贡献,董事会对他表示充分的肯定和赞赏。”

  从投资者信心的慢慢恢复也可以看出这家PC新战舰正在驶入正轨,自今年2月份起,联想股价从2港元左右开始上升,到12月20日停盘前联想股价为3.725港元。

  不过,联想显然还希望能够做得更好。沃德的稳健是新联想成立时所必需的,在完成整合之后,接下来的任务是在世界范围内同PC业的传统对手进行殊死决斗,在这方面,出身于PC业“没落贵族”IBM的沃德显然缺少取胜经验。联想开始着手物色新的领航者。

  就职于戴尔的阿梅里奥进入了联想董事会的视野。对这位头顶微秃、有着犀利目光的戴尔高管,国内人士不应当过于陌生,他是戴尔中国区前任总裁符标榜和现任总裁麦大伟的直接上司。自2001年起,阿梅里奥负责戴尔整个亚太区的战略及运营。在他任职期间,该地区销售增长了一倍多,第三方客户满意度调查表明,戴尔在该地区服务水平较以往也有了显著的提高。在进入戴尔之前,阿梅里奥还曾经在IBM、NCR和Honeywell公司担任要职,业绩斐然。

  “从两个人的资历来看,阿梅里奥以前负责戴尔亚太区市场,对于运营和新兴市场比较擅长。而沃德则是在整合方面很有优势。”Gartner分析师叶磊说。阿梅里奥的履历让联想决策层怦然心动。锁定目标后,杨元庆辗转联系到了这位来自最大竞争对手的前线将军,并和阿梅里奥进行了多次谈话。最终,阿梅里奥被杨元庆描绘的新联想未来的图景打动。

  “联想选择阿梅里奥并不令人意外。”IDC中国副总裁万宁在谈到这次人事变动时表示。他指出,在并购IBM PC后,联想2005年的业绩令人满意,但公司的主要任务也从刚并购后的整合资源、稳定军心转变为开拓市场,这是一个从防御到进攻的过程,需要一个更擅长开拓的人来领军。

  由守转攻

  阿梅里奥的加盟,可以视为联想意图在国际市场由守转攻的一个序曲。从斯蒂芬·沃德到阿梅里奥,新联想显然已经坚定了聘请海外经理人担任指挥官的战略。近年来,一个令人惊奇的现象就是,以前从不考虑到中国企业就职的西方管理精英现在也纷至沓来,决心在这个充满进取心的群体中寻找更大的发展空间。

  这对于联想这样的企业来说是个喜讯。日前,市场研究公司iSuppli发布了全球PC市场第三季度报告,根据报告,今年第三季度戴尔售出950万台PC,仍然排在全球PC市场的首位,但戴尔PC销量的增长速度已开始低于市场平均水平,因此戴尔的市场份额也较上一季度下滑0.7%,降至17.3%。联想则售出410万台PC,比上一季度增长12.7%。这种发展势头对海外经理人有着难以抗拒的吸引力。

  内部练兵早已开始。日本东京的大和实验室是Think笔记本的策划地。这里的工作人员对不久前造访的新老板印象深刻,“杨元庆很年轻,也很聪明,他来日本参加会议读的是英文发言稿。”杨元庆的以身作则带动了整个公司学习英语的热情。目前,在这家上万人的企业中,挑选国际化人才已经成为人力资源部的一项重要工作,而英语则成为公司内部的必修课。管中窥豹,可见一斑。联想内部的英语课堂折射出这家中国企业在国际化方面付出的巨大努力,其目的就是要重塑一家国际型企业的基本素质,从而为全面进军国际市场做准备。

  在公司市场架构上,联想也未雨绸缪。2005年10月,联想宣布调整原有的大区划分,增设中国区和印度区。联想原来分为美国、EMEA(欧洲、中东、非洲)、亚太三大区,这样联想将由原来的三个大区变成五个大区,更加有利于细化管理。

  阿梅里奥的首次考验将于明年年初到来。联想已经准备在2006年2月都灵冬奥会之后大规模启动海外营销攻势,届时联想将在全球范围推出Lenovo品牌的个人电脑,这些产品将通过原有的IBM渠道进行销售。要说服海外消费者选择联想电脑,而非他们早已熟稔的戴尔、惠普、宏基、富士通-西门子等产品,同时让他们支付适当的价格,以回收公司在创新、设计、营销和配送方面的投资,对于海外知名度较低的联想来说并非易事。

  奥运会将是一个突破口。在签约成为国际奥委会TOP合作伙伴之后,联想成为了2006年都灵冬奥会和2008年北京夏季奥运会的计算技术产品与设备的惟一提供商,这给联想提供了一个宣传的好机会。眼下,在都灵奥委会技术中心和各个分赛场,已经有超过30人的联想工程师常驻,3713台台式电脑、1054台触摸屏电脑、630台笔记本、348台服务器等设备将为整个赛事服务。“这将是联想进入国际市场的前奏曲。”联想集团奥运赛事运营总监王磊向《互联网周刊》表示。

  对于阿梅里奥最为紧迫的联想海外市场来说,明年将是联想全面反击的最佳时机。2005年,除了印度、巴西、墨西哥等新兴市场外,联想在其他海外市场的表现并不抢眼,以EMEA区为例,11月1日,联想公布2005/06财年的第二财季报告时,该区依然处于亏损境地,原因在于当地PC市场长期激烈的竞争,需求趋于饱和。日前,联想EMEA区市场渠道总监Mr.Vincent Fauguenot在接受本刊采访时表示:“明年引进的Lenovo品牌将是大区打翻身仗的法宝,两条产品线分工很明确,Think品牌主攻高端商业用户,Lenovo品牌则面向普通大众和中小企业客户,后者一直是原IBM的势力薄弱之地。”

  融入戴尔基因?

  阿梅里奥的到来,也给联想未来的经营模式带来了一定的变数。在戴尔供职5年的阿梅里奥,对于戴尔的直销模式了然于胸,他的加入对于联想更直接地了解竞争对手有巨大帮助。不过,对中国本地的联想渠道而言,联想关注的是,阿梅里奥的上任是否会影响其既定的分销体系战略。

  就在联想宣布CEO变更的当天,联想中国各大区的核心经销商纷纷接到会议通知,同当地的联想代表进行沟通。“主要就是关于这次高层变动的事情,新CEO来自戴尔,未来业务模式会不会改变,现在还不好说。”云南一家联想的大分销商在电话中对本刊表示。

  杨元庆已经考虑到这种担忧,他表示联想将继续在中国坚持分销体系,“其实和联想在过去两年里面所采取的策略没有什么变化,就是针对不同的客户需要有不同的业务模式,关系型客户需要有关系型的业务模式,对于交易型的客户我们需要一个业务模式。我们将继续通过我们的渠道进行销售。”

  就阿梅里奥本人而言,他是直销模式的拥护者,“我想主要原则是采用能给客户带来最大价值的业务模式,这是我的一个原则。”不过他也表示,自己无意改变联想中国的业务模式,“在中国和联想打交道的时候,已经感觉到联想的业务模式是非常成功的。在中国采用联想成功的分销模式,这是不会改变的。”

  尽管阿梅里奥有了清晰的表态,不过,有一点可以预计,在他上任之后,联想渠道的复合化味道将更浓。未来联想中国负责直销的大客户部将会得到加强,而在国际市场,鉴于戴尔在欧美市场的优良表现,不排除阿梅里奥主推直销模式的可能。

  但联想希望走出自己的路。实际上,在并购IBM PC之后,虽然获得了IBM品牌的5年使用权,但联想一致希望弱化“IBM”的印象,转而着力塑造“Lenovo”和“Think”两个子品牌。“IBM的品牌是一把双刃剑,用它获利的同时,也在伤害联想自身品牌。”联想集团一位内部人士表示。在引进新CEO之后,联想显然也会在接受阿梅里奥的“戴尔基因”的同时,保留自己的特色。

  这可能是漫长而又奇特的联想传奇故事又一次铤而走险的行动。联想、IBM、戴尔,三种文化的融合将是一场空前的挑战,假如新联想能够将联想的创新、戴尔的执著和IBM的沉稳成功结合起来,那么结果可能会形成PC历史上一台效率惊人的商业机器,这个过程需要高超的操作技巧和一丝不苟的耐心,稍有不慎就有功亏一篑的危险。这个时候,联想的经理们已经个个摩拳擦掌准备继续大干一场,但幕后导演杨元庆可不敢有丝毫大意。

  联想正准备向国际一流企业进发,杨元庆为联想的此次征伐设立了方向

  杨元庆的回转年

  对41岁的联想董事会主席杨元庆来说,即将过去的2005年绝对是值得缅怀和回味的一年。年初,联想刚刚兼并了历史悠久的IBM个人电脑业务,这在当时被认为是一桩典型的“蛇吞象”游戏,人们在惊叹之余,也不禁为这位本土管理精英能否驾驭一家国际企业而捏一把汗。毕竟,就连他本人在聚光灯下宣布并购IBM个人电脑业务时,也曾经禁不住满头大汗。

  但已决意重返PC主战场的杨元庆最终让怀疑的人闭上了嘴巴。11月1日,联想公布了2005/06财年第二季度财报,在合并来自原IBM PCD的数字后,集团营业额和毛利率都有上扬,表明新联想的整合工作基本步入正规。

  在公司首席执行官的人选问题上,杨元庆也再三斟酌,保持了理智和谨慎。去年选择斯蒂芬·沃德,到今年年底更迭为戴尔高级副总裁阿梅里奥,杨元庆的两次选择都有着充分的理由。“第一阶段的整合工作已经顺利结束,我们成功将国际业务扭亏为盈,并且形成了非常统一的管理团队。现在我们进入了新阶段,就是更加高要求的驱动盈利性的增长,针对这样的目标,大家一致认为现在是一个合适的时候做这样一个CEO转换的工作,因此我们请来了阿梅里奥。”杨元庆表示。

  他将未来的目光投放在了印度、俄罗斯等新兴PC市场。“真正决定新联想成败的关键,不在于是否100%留住了老客户,而在于是否能成功进入那些收购前联想或IBM从未进入过的市场,这才是对手害怕的。”杨元庆说。

  惠普和戴尔可不愿束手就擒,它们都加紧了对这位新对手的围剿。原IBM渠道遭遇挖墙脚、“邮件门”事件、低价倾销,这些前所未有的困难向杨元庆接二连三地涌过来。杨元庆选择了稳定战略,他一方面指挥联想搭建新的组织架构,将公司分为联想中国和联想国际两部分,一方面下大力气进行公司整合,在并购交易宣布后,合作双方都在努力接受对方的企业文化。

  联想在变,杨元庆也在不断地转换着角色。从联想微机事业部总经理,到联想集团总裁,再到今天的新联想全球董事会主席,杨元庆职业生涯上的每一次惊险跳跃都动人心魄,但事后看来又显得沉稳十足。在多年以后,柳传志承认,当初把杨元庆推出来是“拼命赌上一把”,幸运的是,他押对了赌注。

  杨元庆的过人之处在于他敏捷而又内敛的性格,更可贵的是其知耻而后勇的勇气。2001年的联想多元化应该是杨元庆为数不多的一次失败,兴师动众的出征最终颗粒无收,杨元庆终于认识到,“联想的核心

竞争力依然是PC。”2004年,顶着巨大舆论压力的杨元庆开始做减法,逐渐淡出IT服务、网络、软件等领域,将精力重新集中在PC身上,这使得联想得以重拾升势,并借助收购IBM PC一跃进入世界PC三甲。

  杨元庆终于有望完成柳传志未竟的国际化野心。他接下来的主要任务就是把联想PC在中国的成功经验拷贝到全球PC市场,“今后这关键的5年,对手会犯不少战略错误,那对联想而言都是机会。”对这位从北京中关村一路冲进纽约的咄咄逼人的对手,戴尔和惠普们可绝对不能掉以轻心。

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