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IT预算减肥进行时


http://www.sina.com.cn 2005年12月21日 16:40 赛迪网--中国计算机用户

  作者:石菲 

  【赛迪网讯】◎ 点评人

  AMT-上海企业资源管理研究中心咨询顾问 吴晗之

  常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华

  赛迪顾问信息化咨询中心高级咨询顾问 吕庆领博士

  北大纵横咨询管理公司顾问 刘竹青

  西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远

  ◎ 案例

  笑不起来的历史

  刘杰80年代毕业于某大学计算机系,当时计算机并不流行。毕业后刘杰进了一家公司的信息中心,在老主任手下一干就是十几年。今年,老主任退休,刘杰当上了公司的信息主管,可刘杰却怎么也乐不起来。

  以前,公司不注重信息化建设,信息中心就相当于一个技术保障部。只有计算机出问题的时候才会有人想到信息中心。其他时间,刘杰和主任就天天过着一张报纸一杯茶的日子。工作很清闲,刘杰却有一种很强的失落感。

  今年年初,老主任退休,刘杰成了信息主管,他觉得信息中心不能再这样过下去了。刘杰认为公司对信息化不重视,主要是不了解信息化。于是,今年春节,刘杰没有出去旅游,也没有走亲访友,而是在家奋笔疾书,向老总坦陈信息化对公司工作的重要意义。

  陈总看了刘杰的建议,觉得很有道理,加上这几年到处都在搞信息化,包括他们的老对手也上了一套系统。陈总大笔一挥,批了几百万的资金,成立了项目组,全权交给刘杰负责。

  不会谈判的CIO

  刘杰考虑了公司的具体情况,决定先上马一套财务软件。经过了选型比较,刘杰看中了一家在业界口碑较好的厂商,双方进入了价格协商阶段。谁知道老总看了刘杰交上来的报价,眉头一皱,直接把自己的秘书张秘书派到项目组当助理。

  刘杰知道,IT项目被很多人认为是一个资金黑洞,太多的项目延期,预算超支,让IT项目背负了这样的恶名。这次刘杰本来打算精打细算,避免预算超支的。为此他特地跑去采购部门学习了一段时间,学习如何进行谈判。但是现学现卖毕竟不太管用,这次的价钱肯定没让老总满意。这次调张秘书过来,名义上是助理,实际上是来监督自己,帮老总省钱来的。

  在张秘书的协助下,谈判又重新开始了。张秘书谈判时口若悬河,一下把价钱压低了好几成。

  但是张秘书毕竟是陈总的秘书,陈总没了他也不行。于是,在成功的谈妥了价钱之后,张秘书又回到了陈总的办公室,很少到项目组来了。刘杰也暗下决心,不能再让IT预算超支了。

  干劲大,麻烦多

  项目组都是一些年轻人,大家都抱着大干一场的决心投身到项目组来的。干劲是不缺的,经验却是不足的。在项目的进行过程中,总是会不断添加一些原先没有规划的东西。“反正我们都要花时间和资金,就再增加几样东西吧,这些东西会让我们的项目锦上添花。”大家都是希望把项目进行到最好,花费的也不是很多,刘杰也就没有在意。

  直到张秘书拿着这几个月的账单,再次来到了项目组,刘杰才意识到自己的预算又超支了。

  检查一下,刘杰吓了一大跳,本来是计划周密的项目,这几个月下来平均每个月把自己扩大了20%。不仅消耗了生产力,而且给测试造成了困难。也将项目范围一直扩展到公司真正需要的范围之外。

  在张秘书的监督下,刘杰给项目重新作了定义。将需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”,严格坚守核心功能。并在项目过程中一直不断跟踪,以便将预算保持在控制范围之内。

  IT预算超支真的难以避免?

  经过上次的教训,刘杰变得更加小心翼翼了。就像刚进贾府的林黛玉,每说一句话,作一件事,都加倍小心,就怕预算又超支。

  谁知道,没过多久,新问题又来了。在项目进行到一半时,刘杰发现由于在项目开始时没有很好地了解费用和时间表并且前期的准备工作太过拖沓,导致现在的进度远远落后于时间表。于是,为了按期完成项目,刘杰不得不投入更多的开发人员和测试人员。而这些后来者由于对项目不够熟悉,不能迅速跟上项目组的速度。

  面对增长的人员工资和由于项目延期增加的预算,张秘书的脸又一次的拉长了。

  刘杰也很无奈,自己已经很小心了,预算还是超支了。难道IT预算超支就真的难以避免吗?

  有争论才有范围

  AMT-上海企业资源管理研究中心 咨询顾问吴晗之

  有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论,有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下,后续工作才是可控的,才有可能得到稳定的过程和期望的结果。

  这个项目是一个典型的范围不清造成的预算超支案例,虽然案例主人公直到项目推进了数月之后才意识到项目范围被扩大直接导致了费用增加,但由于项目范围问题导致的一系列不可控,是从一开始就存在的。

  范围明确避免超支

  在这个案例中,因为公司信息化基础的薄弱,CIO力陈信息

化工作的意义,从而推动了一次信息化建设,这是一次策略性的成功。我们读到这里常常会大舒一口气,觉得有惊无险,推进了一个重要阶段。如果作为IT经理,完成这样一件事,也会觉得事事顺利,信心满满。

  我们注意到通过这个阶段的关键因素是,CIO强调了信息化的重要性和意义,而外部条件刚好决定了老总对这项工作重要性和意义的基本认同,因此大家的共识点在“重要”和“有意义”上。而对于具体我们的能力能够达到对企业的意义是什么,即一段时间内的目标是什么,并没有提出,更遑论达成共识了。在这个阶段,老总批下数百万资金希望达到的信息化目标是模糊的,而且是未对外表达的;而CIO拿到这笔预算,自己认为可以达到的信息化目标也是模糊的,没有办法表达清楚,更无法与老总沟通。因此虽然我们在这一阶段虽然没有看到任何争论,结果却完全有可能是南辕北辙。

  这一阶段的正确做法是,CIO在顺利达成关于信息化意义共识的时候,不要因为害怕争论而放弃提出当前的困难及应该妥协的暂时目标。如果总经理已经给出了项目预算,也应该在与外部供应商接触之前,在内部明确预算覆盖的所有项目的整体目标,划分出无法同时达成的目标,形成多个项目,从而大致掌握每个项目可以动用的预算范围。如果预算低于市场价格,则需要考虑与总经理沟通降低项目期望,或者提高预算。如果不能立即提高预算,也应该框定可能追加预算的范围,并预留空间。

  明确实施范围和阶段目标

  CIO不能够控制软件购买价格,而造成总经理不满,从一个方面看虽然是个人谈判能力的问题,从另一方面看,也是目标范围不明所造成的。正因为在软件选型开始之前没有就信息化目标与预算的匹配关系达成一致,在这一阶段选型就没有标准可言。而如果信息化目标是清晰的,这一阶段在软件上可以投入的预算也是明确的,则CIO就具有了三种选择:

  1.可以根据判断自行选择价格合适的软件。

  2.请公司采购人员或具有商务谈判经验的人员参与软件采购过程

  3.将价格与预算不符问题直接向总经理分析寻求决策调整的支持

  在上一阶段没有能够就目标达成共识,并且没有对预算进行分配细化的情况下,这一阶段的正确做法应该是:在与软件商接触的过程中,明确实施范围和阶段目标。这里需要注意的是,在这种情况下,明确范围和目标不应该是与单一厂商商谈的结果。在权衡各供应商提出的范围目标后,CIO即应描述清楚自己期望达到的阶段目标、实施范围和实施重点。在自己不具备商务谈判的经验时,把目标、范围和重点交待给这方面具有专长的人员,让他们在这一框架内争取最合适的价格。

  别让范围不清拖延到下一阶段

  我们注意到,在这个案例中,虽然张秘书争取到了与总经理期望值符合的软件价格,但就下一阶段发生的问题来看,在谈判阶段可能牺牲了一些关键服务,从而造成了后续不得不追加支出。可以看到,在这一阶段,CIO不仅没有与供应商就价格和服务进行充分争取,也没有与总经理派下来的张秘书进一步就阶段目标和预算进行讨论。虽然在这一阶段避免了正面争论,也让范围不清的问题继续拖延到了下一个阶段。

  在后面一段项目扩容和项目超时中,我们看到的,都只是范围不清所造成的难以控制的结果。在这两个阶段中,我们看到CIO所采取的一些弥补行动,如对需求进行分级,追加人员投入等等,都是对前一阶段项目应该明确却没有明确的目标、范围正式进行描述和补充。所以虽然表面上问题体现在后半段,但它的产生,远在项目开始之前。任何在结束时抱怨超出范围的项目,范围本身必未被描述清晰,并达成共识。有经验的CIO不会通过回避目标和预算的描述来回避争论,有争论才有明确的项目范围。只有在项目范围已经明确的情况下,后续工作才是可控的,才有可能得到稳定的过程和期望的结果。

  CIO的挑战

  常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华

  作为一名CIO,需要不断地学习、实践和领悟,经常参加一些各类的培训班肯定是有用处的,包括经常和企业内部人员的沟通、了解,向同行业取经等,假以时日,一定会逐渐走向成熟,成长为羽翼丰满的CIO。

  在一个企业中,信息中心的职能永远都算不上是“一线”,这可能是大部分CIO心中永远的痛。即使是在信息化日异变得重要的今天,CIO在企业中仍然扮演着并不重要的角色。原因主要在于,在CEO的眼里,信息部门总是个用钱的部门,却不能为企业创造出多少效益来,是个花钱多,回报少的部门。

  首先要获得 “尚方宝剑”

  CIO和CFO,一个要用钱一个要管钱,从这个角度看,自然就会有冲突。不过,我相信公司的每个部门都要用钱,最终决定哪些钱该用,哪些钱不该用,用多少,我想还是CEO的权利。所以,CIO必须首先得到CEO的支持,每年年底便做好下一年度的资金预算,这预算不但要做得详细,还要留有余地。经CEO批准后,这预算就有了“尚方宝剑”,可以比较容易得到资金的保障。当然,和CFO的关系也要搞好,要把关系处成“水与鱼”而不是“水与火”的关系,关键是要让两者成为同一利益联盟。CIO在技术上要对CFO多给予支持,包括硬件设施、软件的支持、日常服务等,这样便能得到CFO更多的支持。说句实话,这招其实是相当管用的。

  如何避免预算超支?

  IT项目之所以被认为是一个资金黑洞,是因为有太多的项目延期、预算超支,分析原因,我以为,与软件不可触摸这种特殊性有关,但更重要的还是对项目管理研究不够。信息化项目的预算、成本、周期、目标、范围、资源、计划等工作十分复杂,需要项目经理有科学的规划和精确的控制能力。

  如何避免预算的超支,也是从这些方面来分析:

  1、预算是一项十分重要的工作。

  项目预算不准确,其实在企业中是普遍存在的问题。如果在做项目预算的时候,本身就不准确,预算偏低了,或者疏忽了某项工作、某个细节,那么实际支出要超出预算就不足为奇了。有些CIO不重视项目预算的重要性,有些CIO则是力不从心。做IT预算,绝对不是件容易的事,它需要CIO对项目管理和预算方面有较强的经验,比如,项目的需求是什么?项目最后要达到的目标是什么?选择怎样的最佳途径来实现项目目标?项目可能会出现哪些情况?项目周期是多少?这样,才能制定出合理的项目预算来。

  另外,还有一些CIO在立项之初,为了取得老板支持,常常会做一个较紧的预算,有意无意之间漏掉一些,而项目一旦展开,各项预算外支出纷至沓来,造成预算严重超支,这种超支部分往往让老板不胜其烦。

  2、考虑项目中可能出现的情况

  对于一个CIO来说,制定项目预算中必须考虑到项目中可能出现的情况。我在工作中有一条经验,就是在项目预算中留出10%-15%来应付项目进行过程中可能出现的意外情况。你会发现,这是十分有必要的,能够帮助你解决由于个人考虑不周或者项目需求变更时出现的问题。

  3、谈判时,CIO要保持清醒的头脑

  在此案例中,陈总对刘杰还是缺乏信任的。当然,不能说陈总的作法没有道理,事实是,刘杰作为一个刚上任的信息主管,实际经验还不足,这需要工作经验的积累。张秘书作为总经理助理,可能对谈判有丰富的经验,可是IT项目不同于一般的物资采购,不纯粹是把价格谈下来就好。很多的时候,在把价格谈下来的同时,软件内容、服务、实施的质量都下降了。

  另外,关于软件的实施,报价方式也不相同,有固定价或总价合同,也有按照人或天收取费用的,这些不同的报价方式,决定了风险的所在,也会影响到项目最后的实际支出。

  所以,与供应商谈判,不单要具备谈判的技巧,还需要对项目有全面的了解,对应用软件的价格和实施周期要有正确的评估,有很多软件商为了得到这个单子,什么都敢承诺。这时,CIO就要保持清醒的头脑,根据企业实际需要,仔细甄别,不然,价格是谈下来了,但却会有很大的潜在危险,结果会发现,在项目实施过程中,被合同牵着鼻子走,甚至被缚住了脖子。

  4、屏蔽次要需求

  IT项目预算同项目需求是直接相关的。项目范围的存在为项目预算提供了充足的细节信息。所以作为一名CIO,在信息化项目的推进过程中,必须紧紧地抓住项目的目标,严格地控制项目的范围。需要能够谨慎地界定项目范围,并将其细化,这样项目预算的准确性就能够得到提高。通常在项目立项之初,企业对自己的需求不是很清楚。随着项目的开展,各级业务人员对系统逐渐熟悉,就会产生很多需求,其中相当大一部分是非关键性需求,而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间,所以在信息化建设中,一定要对一些次要的需求加以屏蔽,或分步实现,不要一上来就给项目设置过多目标,淹没了关键需求。

  成长中的CIO

  案例中的刘杰,仅凭借着自己的一腔热情与企业里的伙伴们共闯信息化的未来,其步履一定是跌跌撞撞的。

  作为一名优秀的CIO,必须具备相当的技术背景和行业背景,能够对企业所在业务领域的信息化建设具有成熟的观念和果断的行动力。CIO的挑战是要跳出IT的框架,展示更深入的业务知识和多方面的领导能力和管理能力。他既要有金融和财务知识,用以作资金预算,又要学合同法,用以洽谈合同;既要学谈判技巧,又要学如何与人沟通;既要懂IT技术,又要对企业有全面了解;既要有项目管理经验,用以控制、驾驭整个项目的实施,又要有专业的业务知识。所以,这是对CIO的一个挑战。

  谁都不可能一步登天,谁也不可能全面开花,特别是在IT行业,不断有新的技术推陈出新,面临的挑战也越来越艰巨,一不小心就会发现跟不上时代和技术的发展了。所以,作为一名CIO,需要不断地学习、实践和领悟,经常参加一些各类的培训班肯定是有用处的,包括经常和企业内部人员的沟通、了解,向同行业取经等,假以时日,一定会逐渐走向成熟,成长为羽翼丰满的CIO。

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