做惯了加法的李东生开始试着做减法，虽稍嫌被动但也是成就一家大企业所必经的一步
文｜明叔亮
李东生终于开始出售自己的家当了，但并不是传言中的手机业务，而是电工和智能楼宇两个非核心业务。12月10日，TCL集团对外宣布将旗下的TCL国际电工(惠州)有限公司和TC
L楼宇科技(惠州)有限公司分别作价14.5亿元和2.3亿元出售给法国的罗格朗公司。此前在11月28日，TCL集团曾经宣布有可能调整战略业务。联想到TCL手机业务一年多来的持续亏损状况，有媒体认定TCL会为手机业务寻找一个新的合作伙伴，甚至有可能将其全盘出售。而TCL与摩托罗拉恰好在此时宣布了在中国市场开展合作的消息，摩托罗拉因此成为了许多媒体猜测当中TCL手机理所当然的买家。但是，现在分析这一合作似乎并不现实。
摩托罗拉中国区和TCL移动方面均明确表示双方的合作只涉及到渠道领域：TCL手机新品并不是非常充裕，需要销售更多的手机以分摊自己的渠道成本，而摩托罗拉也需要在更多的地区拓展自己的份额，仅此而已。到目前为止，TCL与阿尔卡特手机在研发和销售上的整合并不顺利，正在全球市场上同诺基亚、三星斗得火热的摩托罗拉恐怕不太可能接手这样一个充满了不确定性的业务。放眼国内外市场，似乎没有多少家企业能够与李东生谈成这笔买卖。
现在，手机与电视、PC并列为TCL集团未来的三项战略业务重点，手机项目被全盘出售的可能性很小。在出售电工和楼宇项目之后，李东生对外表示，希望进一步优化资源，专注核心业务，其中包括手机业务。站在李东生的角度来看，手机业务最为理想的处理方式是扭亏而非出售。李东生也已对手机项目制定了扭亏、相持、成长三步走,打持久战的计划。
在出售电工业务和楼宇业务之前，TCL集团还中止了2.5G电话机以及制冷芯片和其他战略收购项目的资金投入。此前，李东生与国内多数企业领袖一样做的多是多元化的加法。在主政的十三年间，他率领TCL进入手机、IT等多个领域进行多元化扩军，历经了多次对外并购，出售自己手中的重要资产尚属首次。李东生非常清楚电工、楼宇项目在TCL手中的发展空间已然不大，同核心业务之间的距离也已较为明显。
事实上，从机会驱动型的多元化加法到战略驱动的减法，是一个伟大企业成长的必经阶段。GE、IBM、三星等领袖型企业均经历过这样的变化，在中国企业当中，联想则是一个典型的例子。国内企业家中做减法做得最让人称道的是万科的王石。在地产和零售两个产业都飞速发展的时候，王石主动将手中的万佳百货出售给了华润，并不是因为连锁零售业务发展不好，而是因为深感无力将两个前景广阔的业务同时做好。现在的李东生也已作出了选择。但不同的是，王石是在两项高速成长的业务中选择了一项，业绩的飞速成长可以让他做出从容选择，而李东生手中的几个项目都略显沉重。电视、手机业务都面临着巨大的压力，这个时候的抉择更加考验企业家的眼光和耐力。
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