2005中国IT财富年会现场实录全文

　　新浪科技讯 2005年11月12日，中国“IT两会”-中国互联网投资与创业论坛在北京举行。中国IT财富年会、中国信息主管年会由中国最大的IT传媒机构-计算机世界传媒集团和《计算机世界》报社创办。新浪科技对本次盛会做了现场直播。

　　以下为2005中国IT财富年会现场实录全文：

　　主持人：

　　尊敬的各位领导，各位企业的CEO，各位来宾，大家下午好，我是中央电视台《新闻30分》节目的主持人，非常高兴主持由计算机世界传媒和计算机世界报办的2005中国IT财富年会，也就是中国的CEO年会的召开，我代表计算机世界传媒集团和计算机世界报对各位贵宾的到来表示最热烈的欢迎。作为这项年会的传统，在会议开始之前，首先要请大家上台来合影留念，留下这一珍贵的历史瞬间。

　　接下来有请计算机世界传媒集团总裁兼《计算机世界》报社社长刘九如先生致辞。

　　刘九如：

　　尊敬的龙永图秘书长，各位总裁，各位朋友，大家下午好。一年一度我们又相约新老朋友，活跃在中国IT市场，在中国各行各业信息化建设中的精英人物聚集在一起，共同推动2005中国IT财富年会的召开。我知道，这样的聚会很不容易，因为年底会议比较多，岁末年终又是关键时刻，大家忙于客户交流，忙于明年的业务规划，今天又是极为难得的星期日，但是大家接到我的电话，收到我的Email以后，还是如约赶来了，说明朋友的心是相通的，友谊之手是难以分割的。大家见面寒喧的热烈拥抱、真诚握手以及久别重逢的感觉，都表达出这种质朴的意愿。我代表计算机世界传媒集团、计算机世界报社的全体同仁，以及我本人，对于各位的光临，对于各位的支持和信任表示热烈的欢迎和衷心的感谢。今天我们确定的中国IT财富年会的主题是国际化进程中的企业竞争力。围绕这个主题我们希望关注中国加入WTO并走出过渡期以后，中国企业的竞争舞台完全由国内转向国际，转变过程中新的机会如何把握，新的挑战如何面对，尤其是中国企业走出去与国际化，不但是产业的共同呼声，也是中国政府和主管部门的既定战略。面对全球化竞争，中国IT企业未来该如何思考和行动？从大到强，我们需要抢占哪些制高点？走向国际市场需要具备哪些竞争力？我们在一年多来的交流中，深切地感觉到这些问题有交流研讨的必要，今天的会议虽然是短暂的相聚，却蕴含着丰富的主题。在大会召开之前，我们开了另外一个重要的会议，2005中国CIO年会也已经在今天上午隆重召开，主导中国信息化建设的一千多位信息技术主管围绕信息化与和谐社会构建的主题，就信息化建设中的热点问题进行了深入交流和研讨。今天晚上我们还将邀请信息产业部、国务院信息办、国家新闻出版总署、解放军总装备部等相关部委的领导与各位CEO、CIO汇合在一起，参加计算机世界传媒集团成立25周年、《计算机世界》报创刊25周年庆典以及颁奖典礼，并进行更轻松、更广泛的交流。

　　各位总裁，各位朋友，1980年中国改革开放，计算机和信息技术刚刚走出神秘的实验室，信息产业便以深邃的眼光和满腔的热情，催生出我国信息产业领域的第一个媒体计算机世界周报，从创立时的16个人发展到今天500多人的精英队伍，从25万美元投资起家发展到目前年销售收入超过4亿多元，从一张报纸发展到拥有十多个报刊和相关业务，从150多万的订货，500多万的读者、用户，到2000多家广告及信息服务、客户服务伙伴。业务创新与积累，促使计算机世界传媒集团醒目地出现在中国优秀传媒及信息服务企业行列。成功在于积累和创新，我们之所以发展顺利，并对未来充满信心，是因为我们基于产业需求整合起来充分而有效的服务于IT产业，服务于IT厂商和各界IT用户的各方面资源，这些资源包括推动产业变革，影响产业政策和发展潮流的国际资源和政府资源。由于计算机世界传媒集团作为迄今为止中国新闻界唯一的合资企业的独特优势，我们能够有效整合美国国际集团IDG遍布全球80多个国家IT出版物的信息资源，形成传媒报道、国际IT技术潮流和市场走向，将中国IT产业，通过IDG网络传递到世界各地的能力。

　　此外，由于中方股东，信息产业部电子研究所，可以和信息产业部和国务院办公室指定的机构，承担信息产业竞争情报研究中心、知识产权管理中心成果和推荐中心，电子物出版管理中心的职能，为IT产业提供服务。与此同时，计算机传媒集团还基于20多年来与产业各个方面的交流建立起来的影响力和号召力，积极推动产业合作中国IT产业联盟、中国IT服务商联盟、中国数码产品联盟、中国IT经销商联盟、中国数字产业联盟等机构，都是由我们集团出面倡议和主持创建，从而联络起了更加强大的传媒资源。最近两年，我们经过整理筛选，对集团十多个媒体，吸引了150多万目的订户和500多万行业读者用户，完善了数据库，在此基础上形成了CEO俱乐部、CIO俱乐部、CTO俱乐部、CSO俱乐部、CFO俱乐部、CMO俱乐部，以及联系到全国各大品牌渠道商、系统集成商以及经销商和电脑卖场主管的经销商联盟，百万读者数据库已经成为集团最先进的人力资源，正在发挥更加广大的服务效应。正是这些资源的整理、凝聚，形成了计算机世界传媒集团独特的优势，构成了强烈的舆论基调，也打造了顶级媒体品牌，为在座的各位朋友提供信息交流服务。

　　各位总裁，各位朋友，我们深知25年过去，我们的每一点进步、每一项成功都离不开社会各界的支持和帮助，最后我要以激动的心情，代表计算机世界传媒集团全体同仁，再一次感谢各位总裁、各位朋友在百忙中参加今天的会议。感谢你们对计算机世界传媒集团、计算机世界报社25年来连续不断的支持和6年来对中国IT两会的鼎立帮助。衷心祝愿本次大会取得圆满成功。谢谢大家。

　　主持人：

　　非常感谢刘总热情的致辞和良好的祝愿。随着全球化的发展，中国信息产业与世界的联系越来越紧密，国际化已经不是个别企业自行的选择，而已经成为整个产业无法回避的浪潮。2005中国IT财富年会将主题定为国际化进程中的企业竞争力，正是基于这样的判断。今天我们非常荣幸邀请到了博鳌亚洲论坛的秘书长龙永图先生光临大会。

　　主题：国际化与中国经济发展

　　博鳌亚洲论坛秘书长 龙永图：

　　女士们，先生们，下午好，非常高兴有机会参加这次IT财富年会。今天主办方让我讲一讲国际化进程中的企业竞争力。面对那么多总裁，让我谈怎样培育企业的竞争力，应该说是班门弄斧，所以我今天也不想讲企业怎样搞营销的问题，质量管理的问题，资源的问题，这些都是行家里手。我想重点讲一下中国的国际化进程，目前加强企业竞争能力的外部环境问题。

　　一个企业再厉害，也逃脱不了外部环境对它的制约。能够构建一个好的企业发展的环境，培育企业竞争能力的环节，特别是国际竞争能力的环节至关重要。实际上过去20多年的改革开放，在某种意义上就是要培养一个企业平等竞争环境。我认为在整个企业竞争的外部环境当中，最重要的是两个环节，一个是体制的环节，一个是政策的环节。体制的环节用一句话来讲，就是在中国能不能建立市场经济的体制环节。这个问题在中国加入世界贸易组织4年中再次提及，两天前是中国加入世界贸易组织在多哈签定协议的日子，很多媒体想采访我，我一直没有接受，没有太多新的话题讲。他们要求我回忆当时谈判的情况，最值得回忆的是中国解决了市场经济体制的问题。具有讽刺意味的是在中国加入世界贸易组织前六年的谈判，从86年到92年，焦点就是所谓WTO成员要求中国承认市场经济，不是要他们承认我们是市场经济，是他们让我们承认我们中国搞市场经济，搞市场经济是加入这个组织机构的最重要的条件。但是从86年到92年，中国在这6年时间里死也不承认搞市场经济，当时我们对市场经济是谈虎色变。那个时候最典型的说法就是中国是计划调节和市场调节双调节的商品经济体制，首先搞不清楚什么叫商品经济体制，计划调节和市场调节在不同范畴里进行，市场调节是客观范畴的东西，是反映市场的客观价值规律，所以它是不以人的意志为转移的客观的东西，而计划是主观的东西和计划调节，只能结合国家的税收政策、财政政策、金融政策相结合，一起调节市场。当时我们认为计划调节和市场调节双结合，他们认为不在一个层次上，不在一个范畴里，是不能解决的，当时我们坚持这两个可以结合，在中国结合的很好，他们那时说如果计划调节和市场调节相双节结合，中国的经济肯定是不稳定、没有可预见性的经济体制，今天用计划调节少一点，明天用市场调节多一点，使得整个经济是不可预见的不稳定性的经济。当时的关键问题就是中国承不承认搞市场经济。我后来回忆起中国加入世界贸易组织15年谈判过程，总共花了6年的时间搞这个事。如果没有小平同志在南巡讲话当中提到我们搞市场经济，也许谈判现在还在进行，因为最根本的问题解决不了。我们今天在搞市场经济的时候，还是要感谢邓小平同志，没有他那种政治家的勇气，在重大的理论问题上有所突破，中国的经济体制改革仍然在黑暗中摸索。正是有小平同志的南巡讲话，才有92年年底中国在关贸总协定的最后一次会议上，庄严地宣布中国是搞市场经济的，我们搞的是社会主义市场经济，当时全场鼓掌，鼓了好几分钟，因为谈判人员终于在中国人的嘴里听出搞市场经济了，这个事情在今天还是非常非常重要的现实，因为没有市场经济就没有竞争，谈不上竞争，今天谈的前提就不存在了，因为计划经济是大锅饭，谈不上竞争，一个企业搞的好不好，主要是看它和政府的关系，谈不上竞争。“十一五”规划中讲的坚持社会主义市场经济为方向的体制改革，确实非常重要，大家不要认为这是小的事情。如果坚持计划经济体制，谈不上企业的竞争力，更谈不上国际化。

　　我把93年内部刊物上一篇文章找出来了，当时讲的话是最真实的，回忆了中国谈判代表团在“市场经济”这四个字上非常曲折的谈判进程。谈判的头几年，谈判班子面临极其困难的形势，最大的困难是关贸总协定这个市场经济国际组织，制定一整套国际贸易规则的最高准则，而我们对市场经济谈虎色变，由于在市场经济中根本意义上无法突破，注定了谈判僵持局面的形成。直到1992年邓小平同志在视察南方的讲话当中提出来，打破了计划经济与市场经济的基本特征，在社会主义条件下也可以搞市场经济。这是一次思想的大解放，不仅打破了传统的中国经济束缚的精神枷锁，同时解放了中国谈判代表和外国对手，终于在市场经济这个问题上找到了共同的一点，谈判开始进入真正的对话。为什么在10年之后我重提这个经历？我觉得中国的企业要提升竞争能力，必须进一步加强中国的市场经济体制。如果不进一步引进市场竞争，如果不进一步打破某些既得利益和某些行业的垄断，如果不进一步地转变政府职能，如果不进一步地深化体制改革，企业的竞争能力就有很大的局限性，这是根本性的问题。我很希望在座的企业家关注你们行业发展的时候，密切关注中国改革进程的发展，因为这关系到企业的竞争能力，而且是根本性的问题。第一点就是要强调进一步加强、完善中国的社会主义市场经济体制。在建立市场经济体制过程中确实出现了很多问题，贫富悬殊的问题、地区差距的问题，还有教育、医疗体制改革的问题，不完善的东西，不尽如人意的东西，都不是改革的过错，而是市场经济体制建设没有到完善的地步，还要进一步做出更大的努力，加强推动社会主义市场经济体制。少得一点市场经济，就会多得一点公平，这是不正确的。我们还是要大搞市场经济，企业才有竞争能力，企业有了竞争能力，我们才能够使政府手上转移的资源更多，才能够创造更多的就业机会，才能够得到社会的稳定和和谐的发展。一个人连工作都没有，谈不上什么稳定。小平同志的话，发展是硬道理，没有发展什么都谈不上。我们有必要进一步回顾小平同志的话，回忆我们加入世界贸易组织谈判的基础，就是中国承认搞市场经济。当然，中国搞市场经济，从头就开始搞讲社会主义市场经济。

　　2001年9月17号，中国完成了全部谈判以后，举行了一次记者招待会。当时美欧基本所有的主流媒体都到场了，美国记者问我的第一个问题就是你们已经谈判了15年了，很快进入世界贸易组织的市场机构。我注意到你这么多年来讲到市场经济一定要加上“社会主义”四个字，你们已经成为WTO的成员国，能不能和大家一样，不要再加“社会主义”了？我当时准备和他进行一次很长的辩论，但是因为时间的关系，我说不可能，我们还是搞社会主义市场经济，我们搞的市场经济是公正的社会主义市场经济，我们追求的不仅仅是经济的发展，也是社会的稳定协调、公正，发展是硬道理。没有发展作为前提，谈不上其它的政策目标。

　　在企业发展的外部环境中强调一点，要进一步加强、完善社会主义市场经济体制的提法。这是中国企业具有国际竞争能力最重要的方面，必须坚持。

　　第二个重要的环境就是政策环境，特别是关于中国企业在国际化进程当中的政策环境，就是对外开放的政策环境，中国必须坚持对外开放。中国加入世界贸易组织，花了六年的时间才解决了这个问题。我在中央党校讲课，中国6年的时间解决了市场经济问题，后来又从93年-99年和美国等其它国家进行了六年谈判，花了六年时间解决了另外四个字，就是“开放市场”，这就是中国为企业提供的最重要的政策环境，就是对外开放。在这方面我们做了很多努力。

　　现在谈对外开放，坚持对外开放是很重要的。中国走了那么多年对外开放的路子，引进了大量的制造业，有些人现在开始埋怨，中国始终在做苦力，引进了外资，总是处在产业链的低端，好像中国现在不应该再做衬衫、鞋帽，不是，中国至少还要再做20年衬衫，因为中国现在最具有竞争能力的行业是制造业，不是高新技术产业，是制造业，因为中国现在最大的相对优势就是劳动力，长期的价格竞争力成本，而且我们的劳动力也是很好的，我们要充分发挥这个优势。从国内来讲，就是就业问题始终是一切政策的首选目标，不管是国际的竞争目标来看，还是从国内政策的目标来看，继续发展制造业，继续在制造业当中引进外资，是完全必要的。要满足我们处在产业链低端的事实，但是我们不从产业条低端开始做起就不会走到产业链的高端。没有20年的改革开放，不可能走到产业链当中，就可能游离于国际产业链之外，那将是一种更加困难的局面。我们现在要在中国最有竞争能力的制造业方面继续下工夫，只有这样才能发挥我们在国际竞争当中的相对优势，而且实现中国所有政策目标当中最重要的政策目标，既涉及到老百姓的问题，也涉及到社会的稳定问题，对这个问题怎么强调都不过分。

　　在这个问题上我们还要继续开放，我们希望引进更多的高新技术项目，希望有更多的现代服务产业项目，但是大部分外资制造业的形势可能在短时期内很难改变，不充分发挥我们自己的优势，不可能在国际竞争当中取得最佳的效果。在这点上我们也要进一步坚持对外开放的政策，只有不断地对外开放，才可能从产业链的低端走向高端，要花大力气加强自主创新的能力，加强品牌的建设能力，加强整合资源的能力，才能从国际产业链的低端走向中端、高端。

　　目前IT产业是一个烧钱的产业，但是产业要可持续发展，IT产业要盈利最好的办法就是要和中国最具有竞争能力的产业链，最有竞争能力的制造业联系起来，也就是说用信息化带动传统的制造业，改造、升级。如果IT产业和制造业是中国最有竞争能力的行业结合起来才能更加发展，如果游离于制造业之外，IT产业不可能有大的发展。体制不成，毛将焉复。IT产业和其它产业是毛，毛只能紧紧粘在皮上，毛才能发展，要以这样的眼光看待中国IT产业的发展。用IT产业的技术优势，改造、提高传统的制造业，使传统的制造业逐渐从产业链的低端走向中端、高端，不仅有利于IT产业自身的发展，也将是整个国民经济的最大动力，我希望IT产业能够很好地研究这个问题，在宏观经济的背景下来研究IT产业的发展。我相信只要继续坚持社会主义市场经济的方向，只要坚持改革开放不动摇的方向，中国企业的竞争力将会得到很大的提高。

　　而且我想强调一点，中国企业竞争能力的提高，当外国企业大举进军中国市场的时候，中国的一些企业反而到了非常陌生的国外市场去摸索，我认为是舍近求远，我并不是说企业不应该走出去，但是走出去一定要做好准备，一定要看到什么是主，什么是次，国际竞争的主战场还是在中国的国内市场，这点应该看的清楚，只有做好充分的准备，而且非常有目的的走出去，这样走出去才会有成就。

　　我希望IT产业能够在本国这样的大市场竞争当中，更好地为中国的制造业服务，促进中国经济的继续发展，促进中国产业的升级，促进老百姓的安康和谐做出自己的努力。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　非常感谢龙永图先生精彩的演讲，从宏观经济的角度给中国的IT产业指出了方向。

　　接下来一个重要的环节就是与总裁对话。主办方对传统的单元进行了大胆创新，创新的内容需要崭新的面孔。接下来我将话筒交给一位女主持人，有请张莹莹小姐。

　　张莹莹：

　　所有的领导，所有的专家，大家好，欢迎大家参加今天这个盛会，我是来自中央人民广播电台音乐之声的节目主持人。很了解IT行业的人才可以主持今天的会议，我是一个门外汉，没关系，我请来一位非常熟悉IT业的另外一位搭档，或许大家对他的形象不太认识，今天第一次见面。有请神秘嘉宾，一起来看大屏幕。做IT的人都很帅，今天你的形象还真是帅帅的。

　　计世：

　　谢谢。我是计世，我的职业就是计算机世界报的首席记者，我有一个绰号是千变的人，今天的形象想必是大家最熟悉的。非常荣幸和张莹莹小姐主持2005年中国IT财富年会。

　　张莹莹：

　　非常荣幸和虚拟的主持人，他的名字叫计世，和他一起主持与总裁对话。

　　计世：

　　算起来中国IT财富年会已经经历了五个年头，每一年在座的各位都会有不同的感受，首先我先来介绍一下国际化进程中的企业竞争力。怎么理解这个主题呢？国际化进程反映出全球经济的特征和产业变更的趋势，国际化既有市场的原因，也有主动求变的成分。国际化浪潮使得企业的国际竞争能力获得空前的提高，同时企业也面临着巨大的市场压力，对于国内外的企业都是如此。这种压力促使越来越多的厂商认识到如何提高企业的竞争力是应对日趋激烈的市场竞争最重要的法宝。在这样的背景下，整合竞争力就成为了今年IT产业最主流的态势。围绕整合竞争力这一中心议题，今天的对话将分成上下两场展开。上半场的议题是全球化和多元化的扩张。下半场是规模化和差异化。

　　张莹莹：

　　计世已经把上下半场的议题做一个煎熬的概括介绍。下面有请上半场与总裁对话的时段的六位总裁。

　　HP公司全球副总裁、HP中国公司总裁孙振耀先生；

　　东软集团总裁刘积仁先生；

　　浪潮集团孙先生；

　　方正集团董事长魏新先生；

　　华旗资讯总裁冯军先生；

　　清华同方集团李志强先生；

　　计世：

　　今天讨论的话题很大，对于全球化，我们的立足点是全球化，对于多元化，我们探讨多元化与核心价值。希望各位总裁进入今天这个与总裁对话的机会畅所欲言，发表自己的真知灼见。振耀，你今天这身中山装很配今天的主题，我记得中国惠普20周年的会上你也是这身装束。对于惠普在中国20年的素描，你认为究竟是中国的惠普还是惠普的中国？

　　孙振耀：

　　谢谢计世给我这个机会，谈一下惠普在全球进程里面的一些经验。我是唯一的代表全球企业，采取合资的方式进入中国，今天把我们自己称作“中国惠普”，而不是“惠普中国”。但是要回答是中国惠普还是惠普中国？答案可能是唯一的，当然是多元化的。我们讨论的重点是哪一部分，如果谈今天在市场上的进入，进入的方式，我认为是中国惠普，每个国家、每个地区的情况，采取不同的方式进入市场，比如说我们有独资的方式，像新加坡，有合资的方式，像大陆，我们有代理的方式，比如在印尼，我们采取不同的方式，主要是配合当地市场的情况进入市场。如果谈企业文化，那就是惠普中国，因为企业文化强调全球一致的企业文化，方便公司的每一位员工理解公司，认识公司，感受这是一个大家庭，有共同的价值观跟共同的目标，这时候一定是惠普中国。品牌的形象，全球只有HP这个品牌是我们不断专注建设。如果谈服务跟管理模式，那又是中国惠普，我们的管理模式必须配合大陆很多政策上的要求，我们的服务方式也必须符合政府的要求。所以这个答案不是唯一的，可能是中国惠普，也可能是惠普中国。

　　计世：

　　刚才您提到中国惠普和惠普中国在中国大陆几年，作为中国区的总裁来看，这20年之中，惠普中国或惠普中国，在中国的运营之中，哪些布局让你感到最满意的？哪些又是感到遗憾的？

　　孙振耀：

　　惠普公司走向海外，这个过程跟目前国内企业向国际化的进程，很多方面是很接近的，是阶段的过程，而不是一触即发的过程。惠普公司早期在大陆服务开始，20年前我们成立代表处，从很多不同渠道买了惠普公司的产品在大陆使用，最终把市场服务做好。接下来想在大陆开拓市场，配合政府的环境和体制上的要求，用合资的方式成立了中国惠普，那时候是以销售为主。但是经过一段时间的发展，我们发现大陆不仅是公司在全球非常重要的市场，也是全球整个供应链很重要的部分，多年前在上海建设厂，生产惠普的产品以及成立了全球产业中心，今天在大陆采购140多亿美元的产品运送到全球各地。过了一段时间我们发现大陆的人力资源也是惠普公司很重要的资源，特别是大陆的人才，我们在两年前成立了研发中心，2000多位工程师在惠普工作。从服务、销售、生产、研发一步步地到今天，我最高兴的是经过这多年的努力，惠普公司在大陆的整个布局是全功能的，而且是非常完整的布局。

　　计世：

　　跨国企业走进来的成功，也有优秀的国内企业走出去。今年的国内市场压力很大，东软的成功是机会的成功。现在您开始更多的关注国际业务，试图从国际市场上找到新的机会，我想请问您东软的国际化更多的是主动的进取还是配合？

　　刘积仁：

　　制造业为中国带来了特别大的机会。事实上当我们看到制造业发展的时候，过去的制造业，跨国公司在中国的投资，更多的是到中国采购硬件零部件，但是今天产品里的软件越来越多，比如数码照相机、电视机、DVD、汽车，所有的产品里软件的比例越来越大，而软件对产品的影响也越来越大。过去都认为制造业在中国是低端的工作，但是低端的工作为我们的创新，为低端的工作创造了高附加值的工作带来了巨大的机会。东软利用世界给中国的机会，中国给东软的机会，东软利用这个浪潮去主动地进入到国际的软件制造业的环境中，对我们面向中国本土市场的长远打下特别好的基础。到现在为止，接近1500人在做手机里的软件，汽车里的软件，数码照相机里的软件，没准儿大家用的产品里就用到了东软的软件，当然不是打的东软的牌子。比如未来在中国卖的汽车里的导航，现在在国际市场的几款大牌的手机，现在卖到欧洲的很多的DVD的产品，所有这些都成为东软在国际化过程中，把自己的技术能力变成价值的基础。

　　作为中国本土的公司，实际上中国这个市场就是全世界IT市场的缩影，他们也要走出国门，他们从美国走出来，现在我们讲外包，要走出中国，外国的企业外包，HP、IBM都在中国搞外包，我们现在想到外国去搞外包，这个“外”事实上已经不是国家的外，而是客户的外。所谓的主动和被动已经不是问题，最主要的是选择一个企业的生存之道，在这个发展过程中，牢牢地掌握每一个世界给我们的机会，这就是东软在过去的实践。

　　章莹莹：

　　非常感谢计世。浪潮集团的孙总应该非常关注国内市场的布局。我有一个问题要问孙总，从去年年底开始，浪朝集团进行了一个大规模的调整，经历了去年一体化的运作之后，浪潮开始以新的面孔出现了。对于这件事，有的人说浪潮一下子变大了，因为它从游击队变成一个集团军，有的人也会说浪潮变小了，许多浪潮变成一股浪潮，对这个问题您做何解答？浪潮到底变大了还是变小了？

　　孙丕恕：

　　要辩证地看，从变大的角度讲，诸多的产品上，市场整合方面，整个集团的主导产品、主导产业的力量在增强。我们面临的客户群变大了。变小了主要是整个集中力，一体化，进一步收缩方向，专注化，主要的产业，产品线，我们为客户提供的服务。围绕主导产品的能力加强了，主攻力方向变小了，是这样的大小的关系。

　　计世：

　　我们今天关注到浪潮在资本运作方面，无论是国际融资还是把国际的资本引入到国内的软件，比如浪潮软件等方面的投资动作非常大，这方面您有什么看法？

　　孙丕恕：

　　浪潮希望做成软、硬件一体化的服务供应商。浪潮的硬件产品，包括服务器，也有软件方面的产品。在软件方面跟微软，跟国际知名公司的合作，希望在软件产品化方面走出中国传统软件的困境，希望在产品化方面，在平台化产品方面做出重大的努力，走出一条路子来，微软也提供了很多帮助。我们希望借助双方的合作，加强合作，在这方面取得一种进展。

　　计世：

　　我们也看到国际的公司在中国的投资，不管是跟浪潮合作，同时还跟其它的软件公司在合作，这样会不会对你的布局造成一定的影响？

　　孙丕恕：

　　浪潮在软件方面，一个是ERP软件，电子政务软件，还有软件外包，软件层面上的几个业务方向，这也是微软在合作层面配合的基本点。电子政务也可以推动正版化，是相互配合的。企业的市场也是微软想进入的市场。外包，微软也会是很大的客户，是双方可以相互配合，微软在产品化方面有很多方法可以供我们借鉴。

　　计世：

　　无论是中国渠还是国际渠，都可能涉及多元化，这也是在座的各位IT企业的老总十分关心的话题。现在方正集团旗下有IT公司，有药厂，有钢铁公司，证券公司，医院乃至电力公司。魏总，为此有人曾经送您一个“红色资本家”的称号，对此您欢迎吗？但是也有人说您是“杂货店的老板”，您能接受吗？

　　魏新：

　　这个问题其实是老问题，一个企业的发展，不可能有共同的模式。早几年做有限多元化，专业化基础上的多元化，收购苏钢是调整资产结构，是财务的需要。毕竟中国是小农经济国家，小农经济国家对高科技企业这种新的资产看不到，又觉得无形资产不怎么可靠，希望能够看到土地，看到厂房。IT企业，尤其软件企业在这方面是比较少的。当然我们也不是随随便便就去的，基本上根据我们自己的需要。比如方正科技做硬件的企业，随着市场的需要，销售额的增大，在东莞有年产300万台的基地。后来由于需要，又在苏州有一个产量更大的新的厂。在投这个厂的同时，把这个厂接收来，有一千亩地的厂，对我们来讲，帮助苏州市政府解决掉了大型老的国有企业的机制问题和体制问题，实际结果也是这样的，在我们接手苏钢之前，苏钢每年基本上很难赚钱，我们接手可能也是运气好，接手两年之后为我们盈利了，但这绝不是我们的主力，是资产结构调整的渠道。证券公司的客户很多，这些客户如果买了方正科技的股票，这些客户基本上还是愿意投我们，很多东西都是企业内部经营上的需要，绝不是从外部简单的看，这些投资风险很大。方正真正的主业是两个，一个是IT的软、硬件。

　　方正是以自主创新为特征的企业，从王选老师当年的激光照排到现在为止，方正的软件在中国很有特色，我们不是吃老本，在全世界所有用中国字的报纸，90%大概都是用的我们的激光照排。全会之后，党中央、国务院确定了中国以企业为自主创新的主题。方正最近在科技部一直在讲激光照排，在电子出版方面是一次新的创业，新的机遇，叫第二次创业，可能有一个比较大的想法，就是今后整个网络出版，不光是纸媒体，可能今后在流媒体，在声音和图像方面，在网上，我们做了充分的准备，也已经在软件上取得了很多的突破性的东西，包括和微软有许多方面的合作。

　　在硬件方面，方正科技电脑六年了，在中国排名第二，每年增长速度在业界比较好。

　　另外一个领域是医疗和医药。前几天刚刚和北京大学的药学院领导谈如何重新拷贝。北大过去的计算机专业很不错，软件和硬件，在IT领域里拷贝了一个非常成功的产、学、研相结合的模式，现在在探讨医药方面，北大能不能重新拷贝一个崭新的模式，以方正集团作为自主创新的主体，使方正集团和学校在产、学、研合作方面有新的突破。

　　从这两个角度来讲，北京大学对方正集团的支持，是方正集团能够成功非常重要的，也是非常特殊的因素。如果没有北京大学，方正集团和别的企业没有区别。有了北京大学，方正有独特的资源，背靠北大，利用北大的资源，所以选定的主业肯定和北大的学科优势紧密结合起来的。

　　今天正好通过这次大会提供的机会，再次提出方正集团的多元化是非常有限的多元化。从目前看，也可以认定是两元化，一个是IT的软硬件，一个是医疗医药行业，当然这里有很多细节的东西，不是今天能讲的。我们今后会致力于IT的软件和硬件以及医疗和医药，这些都是背靠北大成就方正的事业。谢谢大家。

　　计世：

　　您提到多元化和两元化的问题，从这样的思考出发，您希望在公众或媒体的心目中，方正集团应该是什么样的形象的企业？

　　魏新：

　　我想应该是高科技公司，无论在IT软件和硬件领域，也无论是在医疗、医药行业，它还是一个高科技公司。

　　计世：

　　其它的相关产业会波及到。

　　魏新：

　　这和公司发展过程的需要有关系。以后IT硬件方面的产业越来越大，在芯片方面我们和北京大学也有一些合作，可能和国外的公司也有合作。如果有形的资产，在IT硬件方面，比如医疗、医药方面的有形资产比较多，副业的东西在适当的时候，从财务报表需要的角度来看有可能会剥离，但是短期不会做这样的事情，因为它本身对我们没有任何不利的影响，方正集团的财务报表、资产状况都是很好的东西，今后可能会有变化，而且很多变化是很难说的。比如首钢现在搬迁了，苏钢的搬迁可能取决于苏州市政府的决定，那时搬迁也是一次非常好的机遇，五千亩地都是处在苏州的西区。这些东西对方正集团长远来讲没有不利的因素。

　　计世：

　　谢谢。和魏总一样，每天都在思考多元化的还有华旗资讯的冯军总裁，据说去年是华旗的国际化年，今年是多元化年。最近两年华旗的核心业务面临巨大的国内和国际的巨大压力，比如MP3的问题。正是这些因素促使华旗走向国际化和多元化的道路。冯总，国际化和多元化是华旗的必然选择还是暂时的救命稻草？

　　冯军：

　　这个问题非常好，也是我整理思路的好机会。国际化和多元化既是我们的必然选择，也是我们的救命稻草。华旗很幸运，12年前创业的时候正好赶上南巡讲话，当时作为学生创业，我们起了一个很响亮的名字，对我们一辈子都有很大的指导作用，中华的旗帜，英文翻译过来叫“爱国者”。华旗1500名员工，研发、策划、工作人员团结在一起，抵御住了非常多的国际企业的挖角，还能保留在这个团队，除了大家能够共同分享未来之外，最重要的就是大家有共同的梦想，就是要将“爱国者”建设成为令国人骄傲的国际品牌，所以从梦想来讲，国际化是必然的选择。

　　为什么说是救命稻草呢？大家稍微看一看中关村电子一条街白云路上的广告牌上就能明白了，自从前年MP3用八个月追上了韩国某个品牌之后，就已经引起了对方的重视。特别是去年MP3市场占有率超过了韩国品牌，成为中国的第一名之后，因为超过了他们的两倍，白云路每隔20米到30米就有一个广告牌，上面只有一个内容，彩屏MP3，目标很简单，就是把华旗打下去。

　　我们投资了三年的数码相机事业，终于选择了今年的8月15号向全球发布，在机场上可以看到，只要“爱国者

　　”品牌出现的地方，旁边已经被日本的品牌包围了。作为民族品牌的发展来讲，我非常赞同龙永图老师的建议，一定要把国内的基础打好，同时在基础打好之后再发展国际化。作为国外的消费市场来讲，目前是中国的十倍左右。把中国的根据地扎实之后，再往全球发展，我们认为这是我们的必由之路，也是救命稻草，否则这种竞争太不平等了。索尼现在已经有20多万人了，三星也刚刚突破20多万人，华旗才1500人，平均年龄27岁，所有的研发人员都是研究生刚刚毕业，都是年轻人。1500人，平均年龄只有27岁的，管理层只有32岁的团队，要想跟大自己上百倍的日本品牌和韩国品牌竞争，除了靠创新、研发，必须拉开全球的战场，否则要灭我们一个小萝卜头是比较容易的。当我们打到国际市场，格局就不一样了。

　　随便举一个小例子，我们的很多商业模式也是国际化的，包括刚刚开通的爱国者正版音乐下载网站，目前已经是全球最大的一家正版音乐下载网站，有三万多首正版歌曲，总共有68000首正版歌曲，一举成为全球最大的正版音乐销售网站。而且各大唱片公司非常支持我们，因为我们MP3的市场占有率在中国第一，我们希望MP4的市场占有率成为亚洲第一，争取进一步往前发展。

　　唱片公司看上我们这个品牌，给我们一个全世界从来没有过的正版音乐下载的特价。0.99美金一首正版歌曲，我们的正版歌曲是0.99人民币。互联网是没有国界的，在大谈国际化的时候，其实互联网没有国际化的概念，互联网是相通的，我们很清楚中国目前的正版音乐下载市场，消费者永远不会习惯，但这是早晚的事情，中国已经加入WTO了，对知识产权的保护是很正常的逐渐的良性循环的过程。同时，对于全球的消费者已经可以来这个网站消费，而且最近的流量，包括很多收益很多是来自海外的，所以国际化是我们的必然选择，也是我们的救命稻草。

　　计世：

　　除了“爱国者”的音乐网站之外，华旗今年还投资了其它业务，会不会影响你们的主营业务，比如消费电子产品的销售？

　　冯军：

　　华旗所有的投资方向全是围绕这个目标的，怎样能够将爱国者建设成为令国人骄傲的品牌我们就怎么做。华旗每年的利润拿出20%给员工分红，剩下80%绝大部分都是投资研发，全部都是围绕IT、软件、互联网，不出这个圈。所以华旗数码影院投了三年，数字视频技术是完全中国独立的知识产权，而且申请了专利，把数字摄影跟相机结合在一起，可以解决数码相机照完相之后没有底片的问题，版权保护的问题解决了。

　　同时又解决了数字仿真的问题。保险公司严格意义上不允许使用数码相机，因为在法庭上，对方律师一说证据随时可能会被修改过，无法证明没被修改过，所以很难成为证据，所以行业用户必须使用传统相机洗胶卷，看底片，很麻烦。但是如果把数字水印加到相机里以后，完全变成独立的带有底片的数字相机，如果今天拍到了龙永图老师很经典的照片，谁要盗版，只要加上数字水印的技术之后，可以随时向法庭提供证据，上面写着版权某某所有，操作过程只需要五分钟，非常简单。

　　这种证据对于摄影师，对于知识产权的保护将会有非常大的贡献。这种多元化还是基于原来的硬件管理优势，结合在一起的，我们称之为1＋1，当两个目标一致，定位不同的时候，可以产生奇妙的增值公式，叫1＋1＝11。凡是能够创造价值的事情我们就认为非常值得去干，这也是我们对创新的定义。所谓的创新，其实就是创造新的价值，只要能够创造新的价值，1＋1＝11的研发投入，我们就非常愿意投入。所以我们认为多元化实际上是在我们自己的专业范围内的多元化，可以借助原有的优势，给新的技术提供资源，提供平台，提供机会，逐渐整合起来是共赢的局面。

　　章莹莹：

　　我有一个想法，《音乐之声》是一个音乐频率，“爱国者”也是以音乐为载体，所以我觉得可不可以和媒体多合作一下。

　　冯军：

　　非常好，福娃“迎迎”提的建议非常好。作为音乐来讲，这是我们的主题，确实MP3是全球必争之地，包括MP4。索尼就是靠随身听在全世界取得了成功，三星也立了同样的志向，希望在MP3取得成功。我们不小心靠创新超越了他们，这也是我们的幸运。作为中国的民族品牌的发展来讲，往往会稍微缺乏点自信，但是以一个实际的经验跟大家分享一下，其实中国人是全世界最聪明的民族，咱们从小学世界最难的一门语言——中文，太难学了，西方的文字都是拼音文化，中国人能学得会中文很了不起。欢迎大家在晚上一点到两点参观一下我们的楼，我们的楼是灯火通明，新浪、百渡和我们三家是出了名的加班企业，一到晚上门口的出租车排成长龙，我相信在座很多的国内的企业都是同样的现象。

　　中国人又聪明，又勤劳，这个勤劳是日本人现在不具备的，日本企业曾经很成功，在传统领域他们真的很成功，晚上9点到11点的时候满大街都是企鹅，摇摇晃晃的，喝小酒，他们在吃老本，也不需要拼命，待遇非常高，当然这也是我们的目标，希望通过努力，大家能够分享。但是从竞争的实力来讲，中国的研发一定不比国外的差，特别是在新的领域里，像数码领域、移动存储领域，还有各行各业，在传统领域我们追上他们太难了，他们有专利保护起来。但是在新的领域，我们又勤劳又聪明，凭什么追不上他们。他们觉得很奇怪，我们靠什么赢了三星？广告费打不过他们，但就是靠研发，我们的研发老是比他们领先六个月，他们做驱动程序的MP3，我们做了移动存储MP3，他们追上来的时候我们又做彩屏MP3，他们追上彩屏，我们又做出视频MP3，他们现在还没做出视频MP3，过几个月早晚会做出来，我们现在已经和CPU的“一笑网”已经上市了。我们的正版MP3网站已经上市了。

　　我期待更多的优秀的民族品牌，包括同仁企业能够一起在自主创新方面多做一些投入，共同在全球打“群架”。日本品牌实际上是靠“打群架”成功的，韩国企业也是一批一批来中国“打群架”成功的。中国的品牌靠单打独斗肯定没有能力，大家一起“打群架”，逐渐把中国制造的优势转变成为中国创造的优势，这样的发展空间是非常巨大的。让我们期待着大家能够共同努力，将中国创造成为全球华人共同的骄傲！

　　章莹莹：

　　非常感谢，听的我们是热血沸腾。在台上还有一位精英，绝对不能放过李总。清华紫光要做专注健康的企业。经过大刀阔斧的改革，紫光陆续剥离了非IT的多元业务，专注于PC，还包括通讯领域。这些年以来，紫光的主要业务面临很大的压力和挑战，最近PC笔记本部门进行了整合，专注收缩能不能够确保紫光健康发展？面对IT普遍走低的市场形势，面对越来越多的市场不确定的因素，紫光怎样抵御专注带来的风险？

　　李志强：

　　一个问题是做加法还是做减法的问题，我们的回答是应该做乘法，因为乘法是相同项的加法，2＋2＋2等于2×3。我们是一个校办企业，北大方正经过专业化、多元化的过程，归根结底是跟所依托的大学，所形成的各种门类的技术基础相关的，不存在可以做什么或者不可以做什么。我们要做擅长的，做市场需要的，而且我们又能做的事情。清华紫光从1988年开始在改革开放的大潮中，跟中科院的联想、北大方正、清华紫光一起登上中国之颠的舞台，我们也进行了很多多元化的扩展，包括环保、药业，都做得非常好。

　　作为紫光股份公司一个上市公司，应该提出一个概念，叫做投资层面的多元化和经营层面的专业化。作为清华控股集团的大规模公司，应该分担风险，多元化发展。作为一个上市公司，相对规模不太大的时候应该专业化的做深、做透，这是我们选择的。

　　怎样规避专业化的风险？一个行业做深、做透之后，肯定会随着这个行业的起伏会有风险。这种风险要站在更大的角度化解，就是清华整个产业，清华控股整个集团的角度来化解，东方不亮西方亮，通过不同的行业的起伏来做。

　　说到这里我们也看到，在去年的年会上，2005年是一个谨慎乐观年，现在又到了年底，要判断2006年，我们应该认为是一个触及反弹年。可以预见专业化的道路是可以走通的，因为信息产业面临非常大的发展机遇。明年3月份将开始讨论“十一五”规划，“十一五”规划最主要的特点就是把计划改成了规划，同时改变中国的经济增长方式，要把高能耗、高污染的变成以自主技术为主导的，以企业为组织单位的发展方向。所以我们判断信息产业将进入一个战略机遇期，而且可以预见2008年，随着倒计时的脚步，信息产业必将走出低谷，必将迎来大发展的这一天，我们认为坚定的在信息产业这片沃土上深耕细作是绝对有希望的。

　　计世：

　　刚才您提到现在的专注以及明年或者未来的机会，这次的整合，包括把PC和笔记本事业部整合，是不是为了更好的扩张，还是继续灌注在主营业务？

　　李志强：

　　大家现在总把PC划分成移动的和台式的。清华紫光原来有台式机事业部、笔记本事业部，很重要的原因是两种CPU是不一样的。四年半，将近五年以前，清华紫光把台式CPU用在笔记本上，是比较好的解决散热模组的方式。我们预见2006年不存在台式PC和笔记本PC的CPU了，它们将同样出现在一个盒里，我们将走向三CPU合一的时代，而且未来的消费电子的发展，3C融合的趋势，还有移动PC很多无线接入的发展，包括3G等等，这一切都表明我们在区分笔记本和台式机已经没有意义了。紫光认为应该顺应这个大的潮流，上礼拜就把台式PC和笔记本合并了，就叫计算机系统事业部。我相信2006年，这个时代一定会到来。

　　计世：

　　谢谢。台上几位老总都谈了自己的关于国际化以及多元化的发展思路。问题还回到振耀先生，您是唯一的一个国际企业的中国代表。听了几位嘉宾的阐述之后，国际企业对于本土企业的国际化或者多元化有什么建议？

　　孙振耀：

　　在这15年当中我看到很多大陆企业的发展，从地区走向全国，从全国走向特定的行业，成为行业领导者，开始走向国际化，走向海外，很高兴看到这个发展的过程。台上很多都是我们的合作伙伴，当我们进入大陆发展业务的时候，清华紫光、北大方正，东软、浪潮都是我们的合作伙伴。今天企业走向海外的过程，跟我们当时走进中国的过程有类似的地方，也有互相借鉴的地方。走向海外，选择市场的时机，一定要打好大陆的基础。在海外的国家、地区、市场，消费者的习惯是非常不一样的，我们可能没有办法在这么短的时间内覆盖到全球，从哪个国家、哪个地区开始，这是第一步。

　　惠普国内公司走向海外，先选择走向欧洲，因为欧洲的语言、文化上相近，在欧洲成立了制造部门、制造公司，等到小有成就以后才走向亚洲，我们选择新加坡，从语言，从各方面来说更接近。在新加坡立足以后，才开始拓展到不同的国家去。这是一个很漫长的过程，但是我认为是非常小心的过程，因为投入只有前进，没有后退，后退以后再想进步是比较困难的。

　　第二部分是选择什么业务开始。大陆目前成为全球的制造大国，而且大陆有非常强的吸引力，从人力资源到各方面都是很有竞争力的。但是惠普公司在大陆的发展并不是先从制造开始的，惠普公司认为要走向海外，要知道核心竞争力在哪里，惠普公司的核心能力是非常独特的产品的科技创新，很多核心实力，我们认为应该保留在本土里。从服务、销售是非常重要的开始。惠普公司在大陆也成立了研发部门，有一个很大的工厂，同时有很大的采购部门，我们的整个产品、科技创新的方向是走向另外不同的层次，高科技走向标准模块化，整个工艺已经非常成熟了，更重要的是整合，在客户的体验，在于解决方案，这时必须把供应链，考虑到各个国家的优势，有效的整合在一起。企业走向海外要问一个问题，什么样的工人留在国内，什么样的工人要送到海外去，什么工人在海外本地化，什么工人我们这边掌握。

　　第三部分是企业文化的问题，各个国家、各个地区都认可的品牌，是全球的一分子，不会说因为它是来自哪个国家，哪个地区的，而对它另眼相看。全球各个地方都是一样的。惠普公司在整个发展中也经过考虑，早期的时候很珍惜本土市场的品牌形象。英文字母拼出来是很长的，要全球的消费者都能把英文拼出来很不容易，所以我们走进各地消费市场的时候，把品牌改成只有“HP”两个字，为了适应全球方面的布局。同时我们的每一个产品的名字都非常小心，不要取当地国家或地区忌讳的名字，这是很大的工程，一个牌子出来以后希望全球是统一的，但又是让每个国家都能接受的，希望是朗朗上口的，很容易记忆的。

　　品牌、企业文化都希望是一致的，共同的价值观，人员互相流动，开会的时候比较容易交流。但是这个过程中要决定哪些企业文化的特性是我们要保留的，哪些企业文化的特性不适合全球化的，必须拿掉，在惠普公司经营里有一个非常重要的指标，就是多元化，每一个国家的统计里都有一个指标，用多少女性的员工，多少男性的员工，有多少少数民族等等，我们创造了一个全球大家庭。我们的企业走向海外也是一样，首先在中国能够建立非常强的企业，当我们走向海外的时候，能够变成容纳性很强的企业，能容纳全球各界英才，容纳全球各地的消费者，有很多不同种步骤。

　　管理的方式也是一个挑战，中国有独特的管理方式。我们通常抱怨薪水，薪水不一样，不同国家的人员在一起，薪水不同，政策要能够配合各界的要求，可能有一个分公司的总经理的职位很高，薪水跟伦敦的小职员的工资是一样的。如何消除这种障碍？很多外方的人员派生到大陆来，他的薪资待遇跟本地员工也是不一样的，怎样避免员工之间的矛盾，这也是我们在文化里面，在制度设计里非常强调的。当我们走向海外的时候，把大陆的薪资、政策、待遇、福利拿到国外去，为本地的人才另外设计一套不同的东西，才能够更好的协调各个地方、各个国家的关系，也是一个挑战。

　　惠普公司成立20年以后才走向海外，在美国本土打好基础，而且非常小心的选择国家和地区，非常小心的普及企业文化，也非常小心的建立全球品牌，这些都是将来我们的企业走向海外可能会碰到的挑战，也是一个机遇。

　　计世：

　　振耀提到了全球化的思路和国际化的进程，首先得明了全球化的视角和心胸，我们对此表示热通。

　　谢谢各位老总的发言。在上半场与总裁对话即将结束的同时，请各位总裁用一句话解读在国际化进程中，整合企业核心竞争力的切入点和关注点。

　　刘积仁：

　　首先要从内部打造自己的核心竞争能力。国际化进程不是简单的符号，当你真正迈出一步的时候，会发现我们事实上有很多工作还没有做好。所以打造内部的核心竞争能力，知道如何能融入到国际社会上，是我们应当采取的措施。

　　孙振耀：

　　国际化是任何企业在重大进程中必然的选择。在这个过程里最重要的是培育更多的人才，更多具有国际视野的人才，这是企业竞争非常重要的基础。

　　孙丕恕：

　　降低成本，提高质量，加强服务，进行方法论的学习。

　　冯军：

　　国际化需要两条腿走路，一方面做好研发，加大研发的力度，自主创新，多申请点专利，保护自己，把国内做扎实了，再往海外走。另外一条腿，一定要保留民族特色，越是民族的越是国际的。

　　李志强：

　　中国市场应该是全球化经济的组成部分。在中国市场上竞争，就是全球的竞争。无论是制造的OEM还是核心技术，都是走向国际化的道路之一。我们希望用最擅长的顺其自然的、后积薄发的、可持续的永久的站立于市场。

　　魏新：

　　一个企业要走国际化的道路，首先要审时度势，勤练自己的内功，在公司治理制度上，在企业的自主研发上，在产品创新上能够有自己的东西，首先把国内的市场做好，然后才能走向国际市场。谢谢。

　　章莹莹：

　　非常感谢台上几位领导精彩的发言，上半场的对话就到这里，再次向台上发言的六位精英表示感谢。

　　下半场发言就要开始了。

　　计世：

　　各位老总的精彩发言确实引发了我们对国际化竞争中，对整合竞争力的阐述同时使我们继续探讨整合竞争力的优势。规模化要求企业拥有足够的持久力和发展力，而差异化则是企业应对同质化以及激烈市场竞争的独门绝技。

　　章莹莹：

　　以下我们针对这个议题，要请另外六位总裁入场，他们分别是Intel中国区总经理赖一龙先生、海尔集团商流本部本部长高以成先生、神舟电脑董事长吴海军先生、金蝶国际总裁徐少春先生、TCL数码总裁杨伟强先生，曙光公司总裁历军先生。有请。

　　计世：

　　各位好，我们继续用这样的形式跟各位进行交流。通过上半场的对话，在座的六位企业老总也有很多想法想跟在场的CEO和观众进行交流。有人说在市场上有PC的地方就有Intel赖总的影子。Intel今年的策略似乎是抓小放大，明显加大了在细分市场的力度。在PC这样规模化比较充分的市场，Intel能否在细分和差异化的基础上形成新的产业规模化？

　　赖一龙：

　　首先我们认为规模化和差异化是相辅相成的，是企业在国际化过程中，提高自身竞争力的两个重要战略，像一双拳头，同时有这两个优势才可以做强、做大。最近跟苹果宣布了合作。苹果的战略就是差异化、创新，我们跟苹果谈了很多次，我们的市场份额他们非常满意，他们坚持创新，客户的体验，投在CPU的研发资源太多，影响了投在其它方面，面向客户、面向市场方面的资源。通过规模化的CPU，可以大大降低不必要的研发成本，把成本更有效地投在分享自身差异化的方面，这是非常有趣的思路。

　　在规模化的环境里怎么实现差异化？比如MP3的市场，其实是非常同质化的市场，MP3是非常简单的技术，但是在这个市场里怎么差异化？冯总提到爱国者差异化的方法是速度，第二是员工平均年龄是27岁，充满着朝气，充满着激情，而且国内的品牌，对他们来说这是非常大的自身的竞争力的优势。苹果也是一个非常成功的产品，但是苹果的ID设计非常独特，非常简单，非常容易用，在同质化市场里差异化主要的竞争力。

　　对Intel来说，企业如果要成功，差异化和规模化都是必须具备的两个条件，关键是在整个产业链里公司的定位在哪里。在整个产品和市场推动的活动中，在哪个地方可以差异化，在哪个地方可以外包，享受规模化的优势，这是最关键的。

　　Intel的生产规模，每年会制造三亿片芯片，所以规模对我们来说是很大的国际竞争力，这样的做法对我们的好处是可以有效地降低成本，很快的收回投资回报。对客户的好处，成本的降低优惠给消费者，跟其它的技术没有什么发明。19世纪蒸汽机的发明把整个纺织业完全改造了，纺织业的普及把欧洲变成超级强国。20世纪电力的发明，包括内燃机的发明，把整个汽车行业普及化、规模化，美国成为当时的老大。21世纪信息产业，IT的规模化，Intel技术的整个产业核心定位，我们在这个行业可以做的事情就是尽量把我们的核心技术规模化，把成本降低，然后把技术普及，至少把技术带到全球的每个角落里去。但是我们同时要为这个行业制造差异化的机会。

　　我们今天开始推动品牌化的战略，希望抓住未来趋势的重要商机，为我们的合作伙伴，为产业链打造新的机会，比如数字家庭之所以会产生，因为所有的数据，所有的内容开始数字化，比如说音乐、电影，所有这些内容都已经开始数字化了，家电越来越电脑化了，电脑越来越家电化了，这是一个新的机会。Intel希望通过数字家庭平台化战略，把市场机会打造出来，让产业链有机会在新的环境里更加有效地差异化，把更多的价值带给消费者，这是Intel对整体规模化、差异化的思路，希望通过平台化的创新，把技术的成本降低，把更大的机会带到产品里。

　　计世：

　　对您的回答听的最认真的要属海尔高部长。提给高部长的问题应该是以一个故事开始。我听说海尔内部有一个新的龟兔赛跑的故事。故事是说乌龟与兔子第一次赛跑的时候，因为兔子睡大觉，所以乌龟跑在前面。第二次比赛兔子不敢睡觉了，但是依然让乌龟跑在前面，因为乌龟的脚下装上了滑板。现在PC市场上，兔子已经先装了滑板，所以您认为乌龟还能再次跑在前面吗？

　　高以成：

　　第二个版本是乌龟明知道不能比兔子跑得快，一个企业在于整合的资源，有脚踏车，所以比兔子跑得快。第三个版本，兔子也可以踏上脚踏车，任何一个企业这时都要在竞争的环境里寻找相对优势。乌龟说我们俩赛跑可以，游戏规则我来定，兔子说我总是比你跑得快，兔子说我怎么都比你跑的快，你来定吧。一开始兔子跑的快，但是快到目标的时候发现一条河，尽管乌龟跑得慢，但是可以过河。对于海尔电脑来说，我们在竞争的环境里一直寻求海尔的相对优势在哪里。我们踏脚踏车，踏着Intel为我们提供的资源，将来赖总的资源不仅提供给海尔，还可以提供给其它企业。对于海尔来说优势在哪儿？一定是消费者，我们更知道用户需要什么。两个月我们获得了十项大奖，我卖的不仅仅是电脑，而是卖给用户的解决方案。还有第四个版本，企业从竞争走向竞合，在陆地上兔子背着乌龟跑，到了水里乌龟背着兔子跑。只要用心做，一定会找到新的办法。

　　章莹莹：

　　谢谢高部长，乌龟肯定还能跑在前面，诀窍应该是创新，创新就是差异。有人这样认为，这并非是乌龟跑在前面的唯一的途径。神舟电脑就是通过了规模化奠定了市场定位。听说吴总是超级“玉米”。大家可能都看“超女”，李宇春的“粉丝”，在会场都有一本书，封面和封底都会有李宇春的出现。当时神舟电脑选择李宇春作为代言人，是不是意味着义无反顾地走平民的路线？

　　吴海军：

　　神舟电脑的出生不好，一诞生就意味着是平民。中国已经结束了封建社会的统治，现在中国只有平民，没有贵族。

　　章莹莹：

　　李宇春的“粉丝”叫“玉米”，还有张靓颖的粉丝是“凉粉”，但是现在有一个说法，张靓颖的粉丝是“白骨精”，白领、骨干加精英，在以后的道路上“玉米”能够不能打败“白骨精”呢？

　　吴海军：

　　首先都是中国自己的同胞，团结共同发展是中国IT企业共同面对的事情。人各有所爱，就像神舟推出各种差异化的产品，满足不同消费者的需求。神舟笔记本总共有五大系列，差异化追求性价比的两大系列，价格从3999-5999，普通老百姓都能买得起。优雅系列是追求时尚的年轻人买的产品。还有一款系列是追求性能的，性能非常卓越。差异化产品会满足不同的消费者的喜爱，我看超女的节目并不是太多，他们的热情使我感动了，为了追上他们的脚步，找一个超女的人成为代言人。超女的冠军是李宇春，冠军意味着超女的品牌，第二、第三是超女出来的产品，人们永远会记住冠军，永远会忘记不是冠军的人。所以我们在努力，做IT的人都在努力做到要成为冠军。我找李宇春代言，是因为她是超女的冠军，代表着一群人的渴望，代表中国的年轻人未来的选择，所以我选择李宇春，我并没有说我不喜欢张靓颖，也并不意味着我是玉米迷，就不喜欢张靓颖，我都喜欢，所有中国人，所有我的同胞，我都爱戴他们，我怀着一份深深的感情，因为我来自这片土地，我深深地爱我的同胞，所以我努力地把产品做的更好，把经营神舟当做一份积德行善的事，教育所有经销商和员工，因为神舟同样用着很好的零配件，经过神舟中国人的组装，没有理由就比别人的差。在同样的品质、同样性能的条件下，他买了神舟节省的钱，如果很富有，是贵族，可以做善事。如果不是很富有，节省的钱，可以使你的父母少干一年的活。如果经济比较好，把钱节省下来，可以在最需要用的时候使用，而这一切神舟努力地去做，因为它是中国人自己的企业，更爱戴自己的同胞，也是我们选择李宇春这个平民天后的想法，让更多的人我们来自于平民，服务于平民，最能代表、服务于最广大消费者的利益。

　　章莹莹：

　　计世作为IT界非常熟悉的一位业内人士，可能也会有很多问题想要咨询吴总。

　　计世：

　　吴总提到平民或者低价的服务，CIO年会上也曾经提到中国社会走向成熟，走向发展的一个标志或者标志之一就是低价，价格对于我们来说，平民可以接受。如果从这个角度来看，吴总的评论还是非常积极的。您刚才提到很多平民，包括李宇春是代表平民的平民天后，但是你恰恰让李宇春带言的是一款差异化的产品，而不是大众化的产品，这样是不是跟你的思路一致？

　　吴海军：

　　“可爱宝”这款产品是最新刚刚推出来的数字家庭电脑，可以作为第二代家庭电脑的典范，神舟的“可爱宝”把电脑的主机和显示器合而为一，做得很年轻、时尚、漂亮，性能跟一般的电脑一样卓越，功能非常强劲，而且还把液晶电子集成在这台电脑里，爱国者的数码相机照了稳定的照片，回去可以搞到电脑里，立即可以进行编辑、剪接，最后刻录下来，把数字家庭的功能集中在一起。如果不是神舟做，如果是境外品牌，价格一定是神舟的三到六倍。在市场上的可爱宝电脑，最便宜的只卖3999。最近在中央电视台打的广告是4880，可爱宝电脑抱回家，对所有的性能、功能来说，已经非常平民化了。我们一如既往地把优秀的产品，好的产品带给中国的消费者，一旦中国的民族企业，努力的用核心技术给中国的消费者带来真正的实惠，神舟就会不断利用自己的创新能力，给中国的消费者带来好的产品，更带来实惠的产品，神舟永远不会赚中国人的暴利。

　　计世：

　　吴总把电脑的平民化看作义不容辞的责任，所以非常慷慨激扬。今年在国内也有一些ERP的厂商提出了ERP普及化的战略。今天邀请到了徐总，您是如何评价ERP的普及化，与大多数的ERP厂商不同，金蝶在大力推荐平台技术，这是否让老对手分道扬镳？

　　徐少春：

　　ERP或者软件这个行业早就是一个非常国际化的行业，金蝶诞生之日起就在国外竞争，十多年来ERP在不断地在企业当中推广和应用，不是谈普及不普及的问题，更重要的是要看中国的企业在使用我们ERP系统以后，是不是能够给他带来价值。金蝶怎么看帮助客户创造成本、速度和质量的竞争优势，更多的要想经过了十多年竞争的企业管理软件这个行业，怎样让客户感到有用，感到有价值，感到非常高兴，甚至在每天晚上睡觉的时候想公司业务的时候，都在想我们的软件，这样我们的ERP系统就能创造价值。国际化当中的竞争力非常好，中国的企业确实到了怎样开放核心技术，怎样创造一些企业的个性。神舟电脑在成本环节上创造了竞争优势，这也是一个核心竞争力。金蝶这么多年来一直坚持自主创新，开发自己的ERP系统，而且还开发支撑ERP系统的平台产品，不管客户现在有多少需求，未来有多少需求，我们的ERP平台能够满足这样的需求，就是集成管理，随需应变。尤其中国加入WTO以后，在未来中国企业的盈利空间越来越小的情况下，我们应该怎样自主创新，创造新的竞争优势，创造核心竞争能力，这是中国企业主要的任务。

　　计世：

　　关于ERP市场或者软件市场，主要是谈国际化的问题。我们也看到金蝶从本土的一家企业产生，现在已经叫金蝶国际。对于中国本土市场的竞争来看，现在实际上ERP的竞争已经不再仅仅是普及化的问题，在这样的市场上看到了很多用户对ERP产品使用不同的看法，比如成果或者实施的效果不太好。您对于中国的ERP市场目前的竞争态势中，作为本土的一家公司，您最关注的差异化是什么？

　　徐少春：

　　在这个市场当中，中国的市场已经是全球化的市场，已经进入了完全竞争的状态。作为每一个企业来讲，关心的是速度，关心的是成本，关心的是质量，特别是速度，在这个环境当中，谁能够随着市场的变化做出变化，这是中国企业面临的挑战。在这种情况下，我认为在ERP市场要去关注怎么随需应变，怎么能够创造一种平台，去满足随需应变的需要。我认为现在不是说选什么样的ERP，选择的标准，应该是选择什么样的平台。在座的每一个企业，包括中国的企业，未来选择ERP的时候，其实更多的看是不是具有能够支撑ERP发展的中间平台，这是最关键的核心技术和差异化。

　　章莹莹：

　　非常感谢徐总。对于下面的问题我很想问一下，徐总提出了差异化之上的策略，问一下TCL的杨总，杨总就是通过差异化、时尚化的策略找到了TCL电脑的感觉，您是TCL集团的高管，如何评价TCL国际化的经验和教训？差异化的一招能够让TCL走多远？

　　杨伟强：

　　差异化和国际化之间没有直接的联系。本身差异化从竞争本身来讲，属于竞争手段之一。不管是企业打民族牌，打中国牌，这些都是营销策略，市场上很重要的战略选择，选择什么样的产业竞争战略。战略的选择跟所在产业的地位，进入这个产业的时机以及产业目前的环境有关系。成本的低价，奢侈品现在的销量很大。产业不同的发展阶段，对产业发展主流的呈现不同，电子产品刚刚出来的时候，一般有几个标准，富人先拥有，因为很贵。那时是少数品牌发明创造，利润很高，引导消费，早期的大哥大，包括之前的笔记本，这是所谓的产品炫耀阶段。

　　很快到了第二个阶段，普及期的阶段，很多品牌进入，这时规模的扩大，产品价格成本迅速下降，迅速走向普及，竞争的环节可能是速度和成本，更多的体现在价格竞争和厮杀。这时企业竞争战略的选择就不太一样了，当产品的规模达到足够量以后，如果作为后来者，还是利用传统的做法是不对的，本身产业走向第三个阶段，具备细分的能力，有不同消费能力的人对产品的需求不一样，在同质化的时代，往往消费者的价值是被扭曲的，比较残缺，往往把消费者的价格需求。人群细分，平板、液晶、等离子，有传统的CRT、背投。细分是技术本身带来的可能性，拥有足够大的产业规模，做细分战略可以在这个产业当中建立细分的市场。这是竞争本身到了这个阶段。

　　另外是整个产业的发展，不同的阶段有不同的引导引擎。整个产业成长的引擎现在发生了一些变化，Intel现在的广告发生了很大的变化。现在的广告是梁朝伟坐在少妇的腿上，光脚穿皮鞋，梁朝伟的感觉是很舒服，少妇也很舒服，不是在卖半导体，而是在卖一个体验。拉动整个IT产业未来成长的引擎在发生变化，更多的商业客户和行业客户，文件的处理，公务的处理，需要更快的处理速度，双核、多核、64位，拉动整个IT产业的引擎已经是影音、娱乐、游戏。这类消费群关注的是产品带来的体验价值，而不是产品一系列的技术指标，可能有消费电子背景的厂商一直在不断满足所谓的消费体验，没有人问你显象管的技术指标是什么。今天这样的现象既是偶然的，也是必然的，背后说明一些道理和问题。

　　为什么像TCL这样的厂商，全球率先推出女性电脑、游戏电脑，跟我们的属性有关系，也跟整个产业发展到今天，未来拉动IT增长的引擎开始发生变化有关系。

　　计世：

　　不知道有没有人评价您长的有点像梁朝伟。关于差异化和细分市场。今年TCL在差异化市场上的动作，包括女性电脑、海盗电脑、游戏电脑等等产品，但是我也关注到价格。一个是新产品逐渐规模化之后，价格会不断地下低，形成规模化。在新的TCL电脑差异化重要的转变，首先要进入贵族化的市场还是要迅速形成规模化？

　　杨伟强：

　　想做细分的贵族市场还是想做大众的成本领先的市场，今天越来越不明显，现在宝马的价格越来越下降，贴近消费者。现在的产业结构，产品既要有创新，又要有差异化，同时价钱也要竞争力。所谓成本领先和差异化的界限越来越不明显。市场在成本领先和差异化方面结合得越来越紧密。差异化本身也有竞争本身的环境，用的平台决定了只能做细分市场，I-PAU这个产品不是细分市场，把整个MP3的市场扫荡的非常厉害。从台式PC来讲，整个消费群体足够大，对于产品的需求绝对不只有价格，开始追求表现他自身的个性，符合陈列环境的色彩，以及传递个人信息价值的需求，差异化产品并不只针对小的市场，整个规模比我们当时预计的要大，有足够的量作为基础，这两者之间的关系是相辅相成的。

　　计世：

　　今年产业界在关注TCL电脑差异化取得成就的同时，也对TCL的手机多元化表示出了一定的担忧。您作为TCL集团的副总，对此您有什么看法？

　　杨伟强：

　　TCL国际化先行，坦白讲，今天在座的总经理，从平民做起，从大学毕业生到创业，包括我自己，都有一个角色定位，到了这个角色有一个对角色适应的过程。我自己作为这个角色，原来是消费电子的副总做到这个角色，当时分管市场销售，因为做的还可以，被提升，发现市场营销只是企业的一个环节，当你要成为项目的负责人，所要具备的不仅仅是以前所熟悉的一个环节，需要熟悉其它的环节。由于没有去借鉴的，今天做总经理的或者管理人员，可以有很多书可以看，国际化的形式不一样，有华为的方式，有TCL、联想的方式，没有太多可借鉴的样板。作为先行者，就要面对先行者所遇到的很多水土不服的问题、文化差异的问题等等。

　　中国企业今天能够在全球产业结构当中崛起，中国企业已经是全球性的市场，凭借的是速度、成本和创新。当我们走向海外的时候，仍然应该以速度、成本、创新作为很重要的竞争领域。只是在所面对的速度、成本创新的过程当中，会有很多外界的环境是过往在本土市场完全不同的等等。在解决过程当中，有些是有思想准备的，预感到的，怎么能够全面的，不做不知道，做了才知道，做的时候发现有些问题，正在解决当中。昨天集团内部开了战略规划研讨会，一切都在我们自己掌控的范围之内，对整个国际化充满了必胜的信心，这是阶段性的过程，这就是领先者需要经历的代价。

　　章莹莹：

　　我的小摄像机就是TCL，支持您的品牌。

　　计世：

　　除了杨总提到TCL的差异化之外，在场还有一位差异化的专家，就是曙光的历总。曙光的产品可谓是差异到了牙齿，差异到了CPU。在曙光走一条另类道路的同时，市场和渠道确实也面临着一些压力，在规模化的今天，曙光的差异化是否有可能被边缘化？

　　历军：

　　曙光并不是差异化到了牙齿，只不过有一点点差异化的爱好而已。作为一个企业，在市场竞争当中或者在谋求生存发展过程当中，需要有自己的战略，有自己的性格。差异化作为一个企业竞争的战略之一，可能有的选择了低成本，有的选择了高效率的运营系统，可能有的企业选择了产品的差异化。差异化作为企业竞争的产品，或者一种整体的战略，可能带来竞争成本的降低，使得企业有更多的竞争能力。

　　从另外的角度看，不管今天谈企业的国际化，谈专业化、多元化、差异化，作为企业来说，根据企业在市场中所处的位置的不同，这些战略没有哪一个好或者哪一个更不好，更主要的一定要适合企业目前的发展阶段，核心的能力。这些战略或者资源的配置情况和企业相吻合，这样的战略就是好的，可以使企业在市场竞争当中获得一个比较好的优势。

　　曙光在追求差异化的过程当中，更多的还是考虑到我们自身的发展阶段，在技术的研发、产品设计当中，可能会考虑到在不同的细分市场当中，选择自己的产品所在的位置，实际上是差异化的一种。如果大家都去过一个独木桥，我经常打一个比方自嘲，就凭我的体格，如果跟很多非常强壮的人去挤一个独木桥，恐怕我第一个会掉到水里面，既然挤不过，我再找找还有没有别的路可走。从这个角度看，曙光差异化的思想可能会一直贯穿在企业经营发展的整个过程当中，但是我也不希望任何一件事做到极致，比方说差异化到了一个极端以后，可能就会被边缘化。所以还有一种说法，我们追求企业的平衡发展。企业不光在某一个方面采用低成本的策略或者差异化的战略，在各个方面还需要平衡，任何事要把握一个度。所谓差异化到了极致之后，必然边缘化，是社会的少数，可能要面临很多问题。我们在把握度方面还是可以自我控制的。

　　计世：

　　关于度的问题，不知道我理解的是否正确，这样的度，你们做差异化的同时也会考虑选择除了很多人走的路，还选择其它的桥过去，这条路是不是还能让你通过去。

　　历军：

　　每一天在路上走，时常的要回头去看前面所走过的路，从所走过的路上会看到很多成败得失，很多经验，对每一个人来讲都是一个很好的经验，企业成长、人成长，是因为有了这个过程。如果大家没经历过，不知道前面的路有什么。如果经历过，要把已经走过的在路上的沟沟坎坎记下来，而且通过以前的经验去预计未来的路上还会有哪些沟沟坎坎，再走下去的时候，见到的小沟小坎的时候可以比较容易的对待，越过这些障碍。

　　计世：

　　您是在大家一起过独木桥的时候，由于碰到了比你健壮的人比挤下水，所以您另辟蹊径，走新的一条路，同时又提到在发展之初会考虑平衡的状态。这是否代表着如果原来走的路拓宽了，您还会走？

　　历军：

　　那当然，如果有很好的路，我们为什么要去走小路？或者有很好的桥，为什么要去过独木桥？现在的问题在于目前市场竞争态势当中，似乎是桥有点窄，过桥的人太多，所以我们会选择另辟蹊径或者什么样的方法。假如我们有更宽的路、更好的桥，最好的办法是大家在一条路上一起走，而且最好坐在一个奔驰车上快速走。

　　计世：

　　除了差异化这个竞争力之外，您认为曙光最核心的竞争力是什么？

　　历军：

　　所谓最重要的核心竞争力，可能每一个企业所追求的都不同。从曙光的角度看，竞争力用简单的话来讲，就是追求差异化的道路上所形成的能力，或者形成差异化的产品，差异化市场，形成差异化的能力可能是曙光非常看重的。

　　计世：

　　谢谢李总。问题回到赖总这边，历总所说的大路是不是指的Intel。经过了将近一个小时的讨论，您也听到很多本地企业，特别是整机厂商都提到了规模规模化和差异化的机会问题。从一家国际公司来看，您在中国领域有一年多的经验，在中国市场，从企业竞争角度来看，规模化和差异化到底有多少机会？

　　赖一龙：

　　Intel做的事情就是把事情扩大，把蛋糕扩大，把桥做得更宽阔，Intel是PC市场里的老大，应该做跑道的事情。如果不把它做大，大家如果在完全同质化的市场里竞争，唯一可以提高竞争力的就是价格上，这是非常不健康的发展，对整个行业来说都是非常不健康的，这不是新的现象，在人类的经济历史上出现过无数次。什么技术到了一个高度普及化的阶段，如果大家不创新，就打价格战。

　　Intel认为现在的PC市场在转型阶段，在过渡时期，这是非常好的机会，是全球性的机会。所有的内容要数字化，给我们带来了很大的机会，但是这个行业还是基于PC方面的发展，还没有真正走出PC的行业去看整个数字化的机会。数字家庭不光是电视机顶盒PC的机会，机会是很大的，数字家庭基本上三个屏幕，一个是电视，一个是电脑，另外还有手持的手机或者MP4设备，家庭里可以看到的，是一个很大的机会。

　　内容，运营商经过互联网的网络系统、路由器、交换器，经过机顶盒，在电视或者电脑上播放。端到端的机会，所有内容都是数字化的，对Intel来说，凡是属于数字设备都需要芯片，这对产业链来说是一个机会，而且这不是中国的机会，而是全球性的机会。

　　我们既然有人才和成本上的优势，就可以领先在这方面创新最新的产品，带到市场上去。比如说华为、中兴都在盯着3G，盯着IPTV这个新的商机，已经在创造产品，把新的机会带到全球市场上。我们应该积极地往新的机会去推动，而且这个机会在21世纪里IT市场最大的机会。Intel希望把新的商机，有一个引导的地位，把产业链整合，把标准定下来，让所有的合作伙伴有新的机会，新的蛋糕去制造自己的机会，制造差异化的机会。

　　在差异化里，最关键的是要面向市场，面向客户，这是差异化过程中必须做到的事情。如果不能准确的面向市场，面向客户，差异化是做不到的。比如在目前的PC市场里大家都有不同的定位，比如说专为女性设计的电脑，还有农村电脑，特别为农村设计的，这些都是细分市场实现产值的差异化的产品。即使在充满竞争性的环境里，还可以继续细分市场，找寻自己差异化的优势，我觉得这是不够的，我们还需要把整个蛋糕扩大，平台化的差异，新的市场引进到PC行业里去，让大家有更大的市场发挥，这不光是中国的市场，而且是全球性的市场。Intel在积极地推动。数字医疗、数字企业、移动技术，最后是新兴市场，农村市场是新兴市场中非常典型的市场，希望在未来的几年把这五个市场更快的落实，制造更大的机会，把整个产业链更加健康的发展。

　　计世：

　　谢谢赖总的精彩回答，感谢其他总裁的精彩对话。在下半场与总裁对话结束时，请各位总裁用一句话解读一下你们对于国际化进程中整合企业核心竞争力的切入点、关注点和关键点。

　　赖一龙：

　　差异化和规模化是企业在面向国际化市场的时候一双拳头，两个战略都要同时具备。规模化主要的考虑就是提高效率，降低成本。差异化主要的考虑是面向市场，面向客户。

　　高以成：

　　不管是差异化还是规模化，只是一种工具，推进企业的战略目标。海尔做任何事情都是创品牌，而不是做产品。差异化应该是做强，规模化是做大。同时在国际化竞争中还有当地化。只有把当地化做好了，才能真正创出国际化的品牌。海尔在发展过程中遇到很多欢迎和批评。

　　徐少春：

　　企业核心竞争力的最高境界就是企业文化，如果企业在企业文化上有了核心竞争力，这个企业一定会将来有机会成为世界性的品牌。佛教里一个大师讲过一句话，任何事情有三个境界，第一个境界是见山是山，见水是水。第二个境界是见山不是山，见水不是水。第三个境界，也是最高境界就是见山只是山，见水只是水。如果中国企业的每一位员工无论在哪个国家，哪个地区，能够以同样的价值观，能够以从容、自如的为客户提供服务，创造你的价值，这个企业就要有最高境界的核心竞争力。

　　吴海军：

　　13亿的中国市场一定是巨大的规模化市场，而这个规模化市场一定会成就起中国IT业的英雄。希望在座的所谓IT的英雄们承担的是历史的使命。我把我写的一首“英雄”送给大家，我们创造历史，缔造

　　杨伟强：

　　中国企业走向国际化，速度、成本和创新永远是中国企业在目前这个阶段非常重要的能力。我们经历的沟沟坎坎，包括健全市场环境过程中，在这个过程当中保持速度、成本和创新的能力，是中国企业能够走向全球的非常重要的三个竞争。

　　历军：

　　企业可能更要关注自身的能力，自身的竞争力，特别是针对国内的很多企业，大家首先要好好保重身体，所谓的保重身体是企业生存要健康，之后获得了足够强的竞争能力，是国内、国际海阔天空，一定会有非常好的未来。

　　章莹莹：

　　谢谢六位老总给我们做的诠释，非常感谢下半场议题的六位精英们的精彩发言。

　　计世：

　　时间过的很快，已经有两个小时的时间了。因为时间的关系，我们的对话接近尾声。但是通过今天12位老总的对话，我相信在场的各位以及通过媒体传播出去的，会使得在场的各位和场外的听众感到意尤未尽。从今天的讨论中确实能够清晰的看到在座的无论是国际企业还是国内企业，对于国际化的进程都有自己的认识，无论是全球化或者多元化的战略，还是规模化、差异化的竞争策略，大家都有非常深的思考。由于时间的关系，我们无法把话题再展开，希望下面找更多的机会交流。2005年中国的IT产业会记住今天的这场讨论，追究IT产业最优秀的企业家们就整合竞争力的问题进行了深入的讨论，并且形成了许多宝贵的意见。我们也相信，他们的观点将代表未来的发展趋势，指引着未来产业的发展方向，并将不断地被自此以后的舆论所引用。再次感谢各位的光临。

　　章莹莹：

　　谢谢，非常感谢计世，我们俩的初次搭档非常默契。大家记住这句话，只有民族的才是世界的。