图文：英特尔公司中国总经理赖一龙参与对话

图为：英特尔公司中国总经理赖一龙参与现场对话。(骆磊 摄)
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　　新浪科技讯 2005年11月12日，中国“IT两会”-中国互联网投资与创业论坛在北京举行。中国IT财富年会、中国信息主管年会由中国最大的IT传媒机构-计算机世界传媒集团和《计算机世界》报社创办。新浪科技对本次盛会做了现场直播。

　　图为：英特尔公司中国总经理赖一龙参与现场对话。(骆磊 摄)

　　以下为现场对话全文：

　　计世：

　　各位老总的精彩发言确实引发了我们对国际化竞争中，对整合竞争力的阐述同时使我们继续探讨整合竞争力的优势。规模化要求企业拥有足够的持久力和发展力，而差异化则是企业应对同质化以及激烈市场竞争的独门绝技。

　　章莹莹：

　　以下我们针对这个议题，要请另外六位总裁入场，他们分别是Intel中国区总经理赖一龙先生、海尔集团商流本部本部长高以成先生、神舟电脑董事长吴海军先生、金蝶国际总裁徐少春先生、TCL数码总裁杨伟强先生，曙光公司总裁历军先生。有请。

　　计世：

　　各位好，我们继续用这样的形式跟各位进行交流。通过上半场的对话，在座的六位企业老总也有很多想法想跟在场的CEO和观众进行交流。有人说在市场上有PC的地方就有Intel赖总的影子。Intel今年的策略似乎是抓小放大，明显加大了在细分市场的力度。在PC这样规模化比较充分的市场，Intel能否在细分和差异化的基础上形成新的产业规模化？

　　赖一龙：

　　首先我们认为规模化和差异化是相辅相成的，是企业在国际化过程中，提高自身竞争力的两个重要战略，像一双拳头，同时有这两个优势才可以做强、做大。最近跟

　　在规模化的环境里怎么实现差异化？比如MP3的市场，其实是非常同质化的市场，MP3是非常简单的技术，但是在这个市场里怎么差异化？冯总提到爱国者差异化的方法是速度，第二是员工平均年龄是27岁，充满着朝气，充满着激情，而且国内的品牌，对他们来说这是非常大的自身的竞争力的优势。苹果也是一个非常成功的产品，但是苹果的ID设计非常独特，非常简单，非常容易用，在同质化市场里差异化主要的竞争力。

　　对Intel来说，企业如果要成功，差异化和规模化都是必须具备的两个条件，关键是在整个产业链里公司的定位在哪里。在整个产品和市场推动的活动中，在哪个地方可以差异化，在哪个地方可以外包，享受规模化的优势，这是最关键的。

　　Intel的生产规模，每年会制造三亿片芯片，所以规模对我们来说是很大的国际竞争力，这样的做法对我们的好处是可以有效地降低成本，很快的收回投资回报。对客户的好处，成本的降低优惠给消费者，跟其它的技术没有什么发明。19世纪蒸汽机的发明把整个纺织业完全改造了，纺织业的普及把欧洲变成超级强国。20世纪电力的发明，包括内燃机的发明，把整个汽车行业普及化、规模化，美国成为当时的老大。21世纪信息产业，IT的规模化，Intel技术的整个产业核心定位，我们在这个行业可以做的事情就是尽量把我们的核心技术规模化，把成本降低，然后把技术普及，至少把技术带到全球的每个角落里去。但是我们同时要为这个行业制造差异化的机会。

　　我们今天开始推动品牌化的战略，希望抓住未来趋势的重要商机，为我们的合作伙伴，为产业链打造新的机会，比如数字家庭之所以会产生，因为所有的数据，所有的内容开始数字化，比如说音乐、电影，所有这些内容都已经开始数字化了，家电越来越电脑化了，电脑越来越家电化了，这是一个新的机会。Intel希望通过数字家庭平台化战略，把市场机会打造出来，让产业链有机会在新的环境里更加有效地差异化，把更多的价值带给消费者，这是Intel对整体规模化、差异化的思路，希望通过平台化的创新，把技术的成本降低，把更大的机会带到产品里。

　　计世：

　　对您的回答听的最认真的要属海尔高部长。提给高部长的问题应该是以一个故事开始。我听说海尔内部有一个新的龟兔赛跑的故事。故事是说乌龟与兔子第一次赛跑的时候，因为兔子睡大觉，所以乌龟跑在前面。第二次比赛兔子不敢睡觉了，但是依然让乌龟跑在前面，因为乌龟的脚下装上了滑板。现在PC市场上，兔子已经先装了滑板，所以您认为乌龟还能再次跑在前面吗？

　　高以成：

　　第二个版本是乌龟明知道不能比兔子跑得快，一个企业在于整合的资源，有脚踏车，所以比兔子跑得快。第三个版本，兔子也可以踏上脚踏车，任何一个企业这时都要在竞争的环境里寻找相对优势。乌龟说我们俩赛跑可以，游戏规则我来定，兔子说我总是比你跑得快，兔子说我怎么都比你跑的快，你来定吧。一开始兔子跑的快，但是快到目标的时候发现一条河，尽管乌龟跑得慢，但是可以过河。对于海尔电脑来说，我们在竞争的环境里一直寻求海尔的相对优势在哪里。我们踏脚踏车，踏着Intel为我们提供的资源，将来赖总的资源不仅提供给海尔，还可以提供给其它企业。对于海尔来说优势在哪儿？一定是消费者，我们更知道用户需要什么。两个月我们获得了十项大奖，我卖的不仅仅是电脑，而是卖给用户的解决方案。还有第四个版本，企业从竞争走向竞合，在陆地上兔子背着乌龟跑，到了水里乌龟背着兔子跑。只要用心做，一定会找到新的办法。

　　章莹莹：

　　谢谢高部长，乌龟肯定还能跑在前面，诀窍应该是创新，创新就是差异。有人这样认为，这并非是乌龟跑在前面的唯一的途径。神舟电脑就是通过了规模化奠定了市场定位。听说吴总是超级“玉米”。大家可能都看“超女”，李宇春的“粉丝”，在会场都有一本书，封面和封底都会有李宇春的出现。当时神舟电脑选择李宇春作为代言人，是不是意味着义无反顾地走平民的路线？

　　吴海军：

　　神舟电脑的出生不好，一诞生就意味着是平民。中国已经结束了封建社会的统治，现在中国只有平民，没有贵族。

　　章莹莹：

　　李宇春的“粉丝”叫“玉米”，还有张靓颖的粉丝是“凉粉”，但是现在有一个说法，张靓颖的粉丝是“白骨精”，白领、骨干加精英，在以后的道路上“玉米”能够不能打败“白骨精”呢？

　　吴海军：

　　首先都是中国自己的同胞，团结共同发展是中国IT企业共同面对的事情。人各有所爱，就像神舟推出各种差异化的产品，满足不同消费者的需求。神舟笔记本总共有五大系列，差异化追求性价比的两大系列，价格从3999-5999，普通老百姓都能买得起。优雅系列是追求时尚的年轻人买的产品。还有一款系列是追求性能的，性能非常卓越。差异化产品会满足不同的消费者的喜爱，我看超女的节目并不是太多，他们的热情使我感动了，为了追上他们的脚步，找一个超女的人成为代言人。超女的冠军是李宇春，冠军意味着超女的品牌，第二、第三是超女出来的产品，人们永远会记住冠军，永远会忘记不是冠军的人。所以我们在努力，做IT的人都在努力做到要成为冠军。我找李宇春代言，是因为她是超女的冠军，代表着一群人的渴望，代表中国的年轻人未来的选择，所以我选择李宇春，我并没有说我不喜欢张靓颖，也并不意味着我是玉米迷，就不喜欢张靓颖，我都喜欢，所有中国人，所有我的同胞，我都爱戴他们，我怀着一份深深的感情，因为我来自这片土地，我深深地爱我的同胞，所以我努力地把产品做的更好，把经营神舟当做一份积德行善的事，教育所有经销商和员工，因为神舟同样用着很好的零配件，经过神舟中国人的组装，没有理由就比别人的差。在同样的品质、同样性能的条件下，他买了神舟节省的钱，如果很富有，是贵族，可以做善事。如果不是很富有，节省的钱，可以使你的父母少干一年的活。如果经济比较好，把钱节省下来，可以在最需要用的时候使用，而这一切神舟努力地去做，因为它是中国人自己的企业，更爱戴自己的同胞，也是我们选择李宇春这个平民天后的想法，让更多的人我们来自于平民，服务于平民，最能代表、服务于最广大消费者的利益。

　　章莹莹：

　　计世作为IT界非常熟悉的一位业内人士，可能也会有很多问题想要咨询吴总。

　　计世：

　　吴总提到平民或者低价的服务，CIO年会上也曾经提到中国社会走向成熟，走向发展的一个标志或者标志之一就是低价，价格对于我们来说，平民可以接受。如果从这个角度来看，吴总的评论还是非常积极的。您刚才提到很多平民，包括李宇春是代表平民的平民天后，但是你恰恰让李宇春带言的是一款差异化的产品，而不是大众化的产品，这样是不是跟你的思路一致？

　　吴海军：

　　“可爱宝”这款产品是最新刚刚推出来的数字家庭电脑，可以作为第二代家庭电脑的典范，神舟的“可爱宝”把电脑的主机和显示器合而为一，做得很年轻、时尚、漂亮，性能跟一般的电脑一样卓越，功能非常强劲，而且还把液晶电子集成在这台电脑里，爱国者的数码相机照了稳定的照片，回去可以搞到电脑里，立即可以进行编辑、剪接，最后刻录下来，把数字家庭的功能集中在一起。如果不是神舟做，如果是境外品牌，价格一定是神舟的三到六倍。在市场上的可爱宝电脑，最便宜的只卖3999。最近在中央电视台打的广告是4880，可爱宝电脑抱回家，对所有的性能、功能来说，已经非常平民化了。我们一如既往地把优秀的产品，好的产品带给中国的消费者，一旦中国的民族企业，努力的用核心技术给中国的消费者带来真正的实惠，神舟就会不断利用自己的创新能力，给中国的消费者带来好的产品，更带来实惠的产品，神舟永远不会赚中国人的暴利。

　　计世：

　　吴总把电脑的平民化看作义不容辞的责任，所以非常慷慨激扬。今年在国内也有一些ERP的厂商提出了ERP普及化的战略。今天邀请到了徐总，您是如何评价ERP的普及化，与大多数的ERP厂商不同，金蝶在大力推荐平台技术，这是否让老对手分道扬镳？

　　徐少春：

　　ERP或者软件这个行业早就是一个非常国际化的行业，金蝶诞生之日起就在国外竞争，十多年来ERP在不断地在企业当中推广和应用，不是谈普及不普及的问题，更重要的是要看中国的企业在使用我们ERP系统以后，是不是能够给他带来价值。金蝶怎么看帮助客户创造成本、速度和质量的竞争优势，更多的要想经过了十多年竞争的企业管理软件这个行业，怎样让客户感到有用，感到有价值，感到非常高兴，甚至在每天晚上睡觉的时候想公司业务的时候，都在想我们的软件，这样我们的ERP系统就能创造价值。国际化当中的竞争力非常好，中国的企业确实到了怎样开放核心技术，怎样创造一些企业的个性。神舟电脑在成本环节上创造了竞争优势，这也是一个核心竞争力。金蝶这么多年来一直坚持自主创新，开发自己的ERP系统，而且还开发支撑ERP系统的平台产品，不管客户现在有多少需求，未来有多少需求，我们的ERP平台能够满足这样的需求，就是集成管理，随需应变。尤其中国加入WTO以后，在未来中国企业的盈利空间越来越小的情况下，我们应该怎样自主创新，创造新的竞争优势，创造核心竞争能力，这是中国企业主要的任务。

　　计世：

　　关于ERP市场或者软件市场，主要是谈国际化的问题。我们也看到金蝶从本土的一家企业产生，现在已经叫金蝶国际。对于中国本土市场的竞争来看，现在实际上ERP的竞争已经不再仅仅是普及化的问题，在这样的市场上看到了很多用户对ERP产品使用不同的看法，比如成果或者实施的效果不太好。您对于中国的ERP市场目前的竞争态势中，作为本土的一家公司，您最关注的差异化是什么？

　　徐少春：

　　在这个市场当中，中国的市场已经是全球化的市场，已经进入了完全竞争的状态。作为每一个企业来讲，关心的是速度，关心的是成本，关心的是质量，特别是速度，在这个环境当中，谁能够随着市场的变化做出变化，这是中国企业面临的挑战。在这种情况下，我认为在ERP市场要去关注怎么随需应变，怎么能够创造一种平台，去满足随需应变的需要。我认为现在不是说选什么样的ERP，选择的标准，应该是选择什么样的平台。在座的每一个企业，包括中国的企业，未来选择ERP的时候，其实更多的看是不是具有能够支撑ERP发展的中间平台，这是最关键的核心技术和差异化。

　　章莹莹：

　　非常感谢徐总。对于下面的问题我很想问一下，徐总提出了差异化之上的策略，问一下TCL的杨总，杨总就是通过差异化、时尚化的策略找到了TCL电脑的感觉，您是TCL集团的高管，如何评价TCL国际化的经验和教训？差异化的一招能够让TCL走多远？

　　杨伟强：

　　差异化和国际化之间没有直接的联系。本身差异化从竞争本身来讲，属于竞争手段之一。不管是企业打民族牌，打中国牌，这些都是营销策略，市场上很重要的战略选择，选择什么样的产业竞争战略。战略的选择跟所在产业的地位，进入这个产业的时机以及产业目前的环境有关系。成本的低价，奢侈品现在的销量很大。产业不同的发展阶段，对产业发展主流的呈现不同，电子产品刚刚出来的时候，一般有几个标准，富人先拥有，因为很贵。那时是少数品牌发明创造，利润很高，引导消费，早期的大哥大，包括之前的笔记本，这是所谓的产品炫耀阶段。

　　很快到了第二个阶段，普及期的阶段，很多品牌进入，这时规模的扩大，产品价格成本迅速下降，迅速走向普及，竞争的环节可能是速度和成本，更多的体现在价格竞争和厮杀。这时企业竞争战略的选择就不太一样了，当产品的规模达到足够量以后，如果作为后来者，还是利用传统的做法是不对的，本身产业走向第三个阶段，具备细分的能力，有不同消费能力的人对产品的需求不一样，在同质化的时代，往往消费者的价值是被扭曲的，比较残缺，往往把消费者的价格需求。人群细分，平板、液晶、等离子，有传统的CRT、背投。细分是技术本身带来的可能性，拥有足够大的产业规模，做细分战略可以在这个产业当中建立细分的市场。这是竞争本身到了这个阶段。

　　另外是整个产业的发展，不同的阶段有不同的引导引擎。整个产业成长的引擎现在发生了一些变化，Intel现在的广告发生了很大的变化。现在的广告是梁朝伟坐在少妇的腿上，光脚穿皮鞋，梁朝伟的感觉是很舒服，少妇也很舒服，不是在卖半导体，而是在卖一个体验。拉动整个IT产业未来成长的引擎在发生变化，更多的商业客户和行业客户，文件的处理，公务的处理，需要更快的处理速度，双核、多核、64位，拉动整个IT产业的引擎已经是影音、娱乐、游戏。这类消费群关注的是产品带来的体验价值，而不是产品一系列的技术指标，可能有消费电子背景的厂商一直在不断满足所谓的消费体验，没有人问你显象管的技术指标是什么。今天这样的现象既是偶然的，也是必然的，背后说明一些道理和问题。

　　为什么像TCL这样的厂商，全球率先推出女性电脑、游戏电脑，跟我们的属性有关系，也跟整个产业发展到今天，未来拉动IT增长的引擎开始发生变化有关系。

　　计世：

　　不知道有没有人评价您长的有点像梁朝伟。关于差异化和细分市场。今年TCL在差异化市场上的动作，包括女性电脑、海盗电脑、游戏电脑等等产品，但是我也关注到价格。一个是新产品逐渐规模化之后，价格会不断地下低，形成规模化。在新的TCL电脑差异化重要的转变，首先要进入贵族化的市场还是要迅速形成规模化？

　　杨伟强：

　　想做细分的贵族市场还是想做大众的成本领先的市场，今天越来越不明显，现在宝马的价格越来越下降，贴近消费者。现在的产业结构，产品既要有创新，又要有差异化，同时价钱也要竞争力。所谓成本领先和差异化的界限越来越不明显。市场在成本领先和差异化方面结合得越来越紧密。差异化本身也有竞争本身的环境，用的平台决定了只能做细分市场，I-PAU这个产品不是细分市场，把整个MP3的市场扫荡的非常厉害。从台式PC来讲，整个消费群体足够大，对于产品的需求绝对不只有价格，开始追求表现他自身的个性，符合陈列环境的色彩，以及传递个人信息价值的需求，差异化产品并不只针对小的市场，整个规模比我们当时预计的要大，有足够的量作为基础，这两者之间的关系是相辅相成的。

　　计世：

　　今年产业界在关注TCL电脑差异化取得成就的同时，也对TCL的手机多元化表示出了一定的担忧。您作为TCL集团的副总，对此您有什么看法？

　　杨伟强：

　　TCL国际化先行，坦白讲，今天在座的总经理，从平民做起，从大学毕业生到创业，包括我自己，都有一个角色定位，到了这个角色有一个对角色适应的过程。我自己作为这个角色，原来是消费电子的副总做到这个角色，当时分管市场销售，因为做的还可以，被提升，发现市场营销只是企业的一个环节，当你要成为项目的负责人，所要具备的不仅仅是以前所熟悉的一个环节，需要熟悉其它的环节。由于没有去借鉴的，今天做总经理的或者管理人员，可以有很多书可以看，国际化的形式不一样，有华为的方式，有TCL、联想的方式，没有太多可借鉴的样板。作为先行者，就要面对先行者所遇到的很多水土不服的问题、文化差异的问题等等。

　　中国企业今天能够在全球产业结构当中崛起，中国企业已经是全球性的市场，凭借的是速度、成本和创新。当我们走向海外的时候，仍然应该以速度、成本、创新作为很重要的竞争领域。只是在所面对的速度、成本创新的过程当中，会有很多外界的环境是过往在本土市场完全不同的等等。在解决过程当中，有些是有思想准备的，预感到的，怎么能够全面的，不做不知道，做了才知道，做的时候发现有些问题，正在解决当中。昨天集团内部开了战略规划研讨会，一切都在我们自己掌控的范围之内，对整个国际化充满了必胜的信心，这是阶段性的过程，这就是领先者需要经历的代价。

　　章莹莹：

　　我的小摄像机就是TCL，支持您的品牌。

　　计世：

　　除了杨总提到TCL的差异化之外，在场还有一位差异化的专家，就是曙光的历总。曙光的产品可谓是差异到了牙齿，差异到了CPU。在曙光走一条另类道路的同时，市场和渠道确实也面临着一些压力，在规模化的今天，曙光的差异化是否有可能被边缘化？

　　历军：

　　曙光并不是差异化到了牙齿，只不过有一点点差异化的爱好而已。作为一个企业，在市场竞争当中或者在谋求生存发展过程当中，需要有自己的战略，有自己的性格。差异化作为一个企业竞争的战略之一，可能有的选择了低成本，有的选择了高效率的运营系统，可能有的企业选择了产品的差异化。差异化作为企业竞争的产品，或者一种整体的战略，可能带来竞争成本的降低，使得企业有更多的竞争能力。

　　从另外的角度看，不管今天谈企业的国际化，谈专业化、多元化、差异化，作为企业来说，根据企业在市场中所处的位置的不同，这些战略没有哪一个好或者哪一个更不好，更主要的一定要适合企业目前的发展阶段，核心的能力。这些战略或者资源的配置情况和企业相吻合，这样的战略就是好的，可以使企业在市场竞争当中获得一个比较好的优势。

　　曙光在追求差异化的过程当中，更多的还是考虑到我们自身的发展阶段，在技术的研发、产品设计当中，可能会考虑到在不同的细分市场当中，选择自己的产品所在的位置，实际上是差异化的一种。如果大家都去过一个独木桥，我经常打一个比方自嘲，就凭我的体格，如果跟很多非常强壮的人去挤一个独木桥，恐怕我第一个会掉到水里面，既然挤不过，我再找找还有没有别的路可走。从这个角度看，曙光差异化的思想可能会一直贯穿在企业经营发展的整个过程当中，但是我也不希望任何一件事做到极致，比方说差异化到了一个极端以后，可能就会被边缘化。所以还有一种说法，我们追求企业的平衡发展。企业不光在某一个方面采用低成本的策略或者差异化的战略，在各个方面还需要平衡，任何事要把握一个度。所谓差异化到了极致之后，必然边缘化，是社会的少数，可能要面临很多问题。我们在把握度方面还是可以自我控制的。

　　计世：

　　关于度的问题，不知道我理解的是否正确，这样的度，你们做差异化的同时也会考虑选择除了很多人走的路，还选择其它的桥过去，这条路是不是还能让你通过去。

　　历军：

　　每一天在路上走，时常的要回头去看前面所走过的路，从所走过的路上会看到很多成败得失，很多经验，对每一个人来讲都是一个很好的经验，企业成长、人成长，是因为有了这个过程。如果大家没经历过，不知道前面的路有什么。如果经历过，要把已经走过的在路上的沟沟坎坎记下来，而且通过以前的经验去预计未来的路上还会有哪些沟沟坎坎，再走下去的时候，见到的小沟小坎的时候可以比较容易的对待，越过这些障碍。

　　计世：

　　您是在大家一起过独木桥的时候，由于碰到了比你健壮的人比挤下水，所以您另辟蹊径，走新的一条路，同时又提到在发展之初会考虑平衡的状态。这是否代表着如果原来走的路拓宽了，您还会走？

　　历军：

　　那当然，如果有很好的路，我们为什么要去走小路？或者有很好的桥，为什么要去过独木桥？现在的问题在于目前市场竞争态势当中，似乎是桥有点窄，过桥的人太多，所以我们会选择另辟蹊径或者什么样的方法。假如我们有更宽的路、更好的桥，最好的办法是大家在一条路上一起走，而且最好坐在一个奔驰车上快速走。

　　计世：

　　除了差异化这个竞争力之外，您认为曙光最核心的竞争力是什么？

　　历军：

　　所谓最重要的核心竞争力，可能每一个企业所追求的都不同。从曙光的角度看，竞争力用简单的话来讲，就是追求差异化的道路上所形成的能力，或者形成差异化的产品，差异化市场，形成差异化的能力可能是曙光非常看重的。

　　计世：

　　谢谢李总。问题回到赖总这边，历总所说的大路是不是指的Intel。经过了将近一个小时的讨论，您也听到很多本地企业，特别是整机厂商都提到了规模规模化和差异化的机会问题。从一家国际公司来看，您在中国领域有一年多的经验，在中国市场，从企业竞争角度来看，规模化和差异化到底有多少机会？

　　赖一龙：

　　Intel做的事情就是把事情扩大，把蛋糕扩大，把桥做得更宽阔，Intel是PC市场里的老大，应该做跑道的事情。如果不把它做大，大家如果在完全同质化的市场里竞争，唯一可以提高竞争力的就是价格上，这是非常不健康的发展，对整个行业来说都是非常不健康的，这不是新的现象，在人类的经济历史上出现过无数次。什么技术到了一个高度普及化的阶段，如果大家不创新，就打价格战。

　　Intel认为现在的PC市场在转型阶段，在过渡时期，这是非常好的机会，是全球性的机会。所有的内容要数字化，给我们带来了很大的机会，但是这个行业还是基于PC方面的发展，还没有真正走出PC的行业去看整个数字化的机会。数字家庭不光是电视机顶盒PC的机会，机会是很大的，数字家庭基本上三个屏幕，一个是电视，一个是电脑，另外还有手持的手机或者MP4设备，家庭里可以看到的，是一个很大的机会。

　　内容，运营商经过互联网的网络系统、路由器、交换器，经过机顶盒，在电视或者电脑上播放。端到端的机会，所有内容都是数字化的，对Intel来说，凡是属于数字设备都需要芯片，这对产业链来说是一个机会，而且这不是中国的机会，而是全球性的机会。

　　我们既然有人才和成本上的优势，就可以领先在这方面创新最新的产品，带到市场上去。比如说华为、中兴都在盯着3G，盯着IPTV这个新的商机，已经在创造产品，把新的机会带到全球市场上。我们应该积极地往新的机会去推动，而且这个机会在21世纪里IT市场最大的机会。Intel希望把新的商机，有一个引导的地位，把产业链整合，把标准定下来，让所有的合作伙伴有新的机会，新的蛋糕去制造自己的机会，制造差异化的机会。

　　在差异化里，最关键的是要面向市场，面向客户，这是差异化过程中必须做到的事情。如果不能准确的面向市场，面向客户，差异化是做不到的。比如在目前的PC市场里大家都有不同的定位，比如说专为女性设计的电脑，还有农村电脑，特别为农村设计的，这些都是细分市场实现产值的差异化的产品。即使在充满竞争性的环境里，还可以继续细分市场，找寻自己差异化的优势，我觉得这是不够的，我们还需要把整个蛋糕扩大，平台化的差异，新的市场引进到PC行业里去，让大家有更大的市场发挥，这不光是中国的市场，而且是全球性的市场。Intel在积极地推动。数字医疗、数字企业、移动技术，最后是新兴市场，农村市场是新兴市场中非常典型的市场，希望在未来的几年把这五个市场更快的落实，制造更大的机会，把整个产业链更加健康的发展。

　　计世：

　　谢谢赖总的精彩回答，感谢其他总裁的精彩对话。在下半场与总裁对话结束时，请各位总裁用一句话解读一下你们对于国际化进程中整合企业核心竞争力的切入点、关注点和关键点。

　　赖一龙：

　　差异化和规模化是企业在面向国际化市场的时候一双拳头，两个战略都要同时具备。规模化主要的考虑就是提高效率，降低成本。差异化主要的考虑是面向市场，面向客户。

　　高以成：

　　不管是差异化还是规模化，只是一种工具，推进企业的战略目标。海尔做任何事情都是创品牌，而不是做产品。差异化应该是做强，规模化是做大。同时在国际化竞争中还有当地化。只有把当地化做好了，才能真正创出国际化的品牌。海尔在发展过程中遇到很多欢迎和批评。

　　徐少春：

　　企业核心竞争力的最高境界就是企业文化，如果企业在企业文化上有了核心竞争力，这个企业一定会将来有机会成为世界性的品牌。佛教里一个大师讲过一句话，任何事情有三个境界，第一个境界是见山是山，见水是水。第二个境界是见山不是山，见水不是水。第三个境界，也是最高境界就是见山只是山，见水只是水。如果中国企业的每一位员工无论在哪个国家，哪个地区，能够以同样的价值观，能够以从容、自如的为客户提供服务，创造你的价值，这个企业就要有最高境界的核心竞争力。

　　吴海军：

　　13亿的中国市场一定是巨大的规模化市场，而这个规模化市场一定会成就起中国IT业的英雄。希望在座的所谓IT的英雄们承担的是历史的使命。我把我写的一首“英雄”送给大家，我们创造历史，缔造

　　杨伟强：

　　中国企业走向国际化，速度、成本和创新永远是中国企业在目前这个阶段非常重要的能力。我们经历的沟沟坎坎，包括健全市场环境过程中，在这个过程当中保持速度、成本和创新的能力，是中国企业能够走向全球的非常重要的三个竞争。

　　历军：

　　企业可能更要关注自身的能力，自身的竞争力，特别是针对国内的很多企业，大家首先要好好保重身体，所谓的保重身体是企业生存要健康，之后获得了足够强的竞争能力，是国内、国际海阔天空，一定会有非常好的未来。

　　章莹莹：

　　谢谢六位老总给我们做的诠释，非常感谢下半场议题的六位精英们的精彩发言。

　　计世：

　　时间过的很快，已经有两个小时的时间了。因为时间的关系，我们的对话接近尾声。但是通过今天12位老总的对话，我相信在场的各位以及通过媒体传播出去的，会使得在场的各位和场外的听众感到意尤未尽。从今天的讨论中确实能够清晰的看到在座的无论是国际企业还是国内企业，对于国际化的进程都有自己的认识，无论是全球化或者多元化的战略，还是规模化、差异化的竞争策略，大家都有非常深的思考。由于时间的关系，我们无法把话题再展开，希望下面找更多的机会交流。2005年中国的IT产业会记住今天的这场讨论，追究IT产业最优秀的企业家们就整合竞争力的问题进行了深入的讨论，并且形成了许多宝贵的意见。我们也相信，他们的观点将代表未来的发展趋势，指引着未来产业的发展方向，并将不断地被自此以后的舆论所引用。再次感谢各位的光临。

　　章莹莹：

　　谢谢，非常感谢计世，我们俩的初次搭档非常默契。大家记住这句话，只有民族的才是世界的。