图文：浪潮集团总裁兼CEO孙丕恕参与现场对话

图为：浪潮集团总裁兼CEO孙丕恕参与现场对话。(骆磊 摄)
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　　新浪科技讯 2005年11月12日，中国“IT两会”-中国互联网投资与创业论坛在北京举行。中国IT财富年会、中国信息主管年会由中国最大的IT传媒机构-计算机世界传媒集团和《计算机世界》报社创办。新浪科技对本次盛会做了现场直播。

　　图为：浪潮集团总裁兼CEO孙丕恕参与现场对话。(骆磊 摄)

　　以下为本次对话全文：

　　张莹莹：

　　所有的领导，所有的专家，大家好，欢迎大家参加今天这个盛会，我是来自中央人民广播电台音乐之声的节目主持人。很了解IT行业的人才可以主持今天的会议，我是一个门外汉，没关系，我请来一位非常熟悉IT业的另外一位搭档，或许大家对他的形象不太认识，今天第一次见面。有请神秘嘉宾，一起来看大屏幕。做IT的人都很帅，今天你的形象还真是帅帅的。

　　计世：

　　谢谢。我是计世，我的职业就是计算机世界报的首席记者，我有一个绰号是千变的人，今天的形象想必是大家最熟悉的。非常荣幸和张莹莹小姐主持2005年中国IT财富年会。

　　张莹莹：

　　非常荣幸和虚拟的主持人，他的名字叫计世，和他一起主持与总裁对话。

　　计世：

　　算起来中国IT财富年会已经经历了五个年头，每一年在座的各位都会有不同的感受，首先我先来介绍一下国际化进程中的企业竞争力。怎么理解这个主题呢？国际化进程反映出全球经济的特征和产业变更的趋势，国际化既有市场的原因，也有主动求变的成分。国际化浪潮使得企业的国际竞争能力获得空前的提高，同时企业也面临着巨大的市场压力，对于国内外的企业都是如此。这种压力促使越来越多的厂商认识到如何提高企业的竞争力是应对日趋激烈的市场竞争最重要的法宝。在这样的背景下，整合竞争力就成为了今年IT产业最主流的态势。围绕整合竞争力这一中心议题，今天的对话将分成上下两场展开。上半场的议题是全球化和多元化的扩张。下半场是规模化和差异化。

　　张莹莹：

　　计世已经把上下半场的议题做一个煎熬的概括介绍。下面有请上半场与总裁对话的时段的六位总裁。

　　HP公司全球副总裁、HP中国公司总裁孙振耀先生；

　　东软集团总裁刘积仁先生；

　　浪潮集团孙先生；

　　方正集团董事长魏新先生；

　　华旗资讯总裁冯军先生；

　　清华同方集团李志强先生；

　　计世：

　　今天讨论的话题很大，对于全球化，我们的立足点是全球化，对于多元化，我们探讨多元化与核心价值。希望各位总裁进入今天这个与总裁对话的机会畅所欲言，发表自己的真知灼见。振耀，你今天这身中山装很配今天的主题，我记得中国惠普20周年的会上你也是这身装束。对于惠普在中国20年的素描，你认为究竟是中国的惠普还是惠普的中国？

　　孙振耀：

　　谢谢计世给我这个机会，谈一下惠普在全球进程里面的一些经验。我是唯一的代表全球企业，采取合资的方式进入中国，今天把我们自己称作“中国惠普”，而不是“惠普中国”。但是要回答是中国惠普还是惠普中国？答案可能是唯一的，当然是多元化的。我们讨论的重点是哪一部分，如果谈今天在市场上的进入，进入的方式，我认为是中国惠普，每个国家、每个地区的情况，采取不同的方式进入市场，比如说我们有独资的方式，像新加坡，有合资的方式，像大陆，我们有代理的方式，比如在印尼，我们采取不同的方式，主要是配合当地市场的情况进入市场。如果谈企业文化，那就是惠普中国，因为企业文化强调全球一致的企业文化，方便公司的每一位员工理解公司，认识公司，感受这是一个大家庭，有共同的价值观跟共同的目标，这时候一定是惠普中国。品牌的形象，全球只有HP这个品牌是我们不断专注建设。如果谈服务跟管理模式，那又是中国惠普，我们的管理模式必须配合大陆很多政策上的要求，我们的服务方式也必须符合政府的要求。所以这个答案不是唯一的，可能是中国惠普，也可能是惠普中国。

　　计世：

　　刚才您提到中国惠普和惠普中国在中国大陆几年，作为中国区的总裁来看，这20年之中，惠普中国或惠普中国，在中国的运营之中，哪些布局让你感到最满意的？哪些又是感到遗憾的？

　　孙振耀：

　　惠普公司走向海外，这个过程跟目前国内企业向国际化的进程，很多方面是很接近的，是阶段的过程，而不是一触即发的过程。惠普公司早期在大陆服务开始，20年前我们成立代表处，从很多不同渠道买了惠普公司的产品在大陆使用，最终把市场服务做好。接下来想在大陆开拓市场，配合政府的环境和体制上的要求，用合资的方式成立了中国惠普，那时候是以销售为主。但是经过一段时间的发展，我们发现大陆不仅是公司在全球非常重要的市场，也是全球整个供应链很重要的部分，多年前在上海建设厂，生产惠普的产品以及成立了全球产业中心，今天在大陆采购140多亿美元的产品运送到全球各地。过了一段时间我们发现大陆的人力资源也是惠普公司很重要的资源，特别是大陆的人才，我们在两年前成立了研发中心，2000多位工程师在惠普工作。从服务、销售、生产、研发一步步地到今天，我最高兴的是经过这多年的努力，惠普公司在大陆的整个布局是全功能的，而且是非常完整的布局。

　　计世：

　　跨国企业走进来的成功，也有优秀的国内企业走出去。今年的国内市场压力很大，东软的成功是机会的成功。现在您开始更多的关注国际业务，试图从国际市场上找到新的机会，我想请问您东软的国际化更多的是主动的进取还是配合？

　　刘积仁：

　　制造业为中国带来了特别大的机会。事实上当我们看到制造业发展的时候，过去的制造业，跨国公司在中国的投资，更多的是到中国采购硬件零部件，但是今天产品里的软件越来越多，比如数码照相机、电视机、DVD、汽车，所有的产品里软件的比例越来越大，而软件对产品的影响也越来越大。过去都认为制造业在中国是低端的工作，但是低端的工作为我们的创新，为低端的工作创造了高附加值的工作带来了巨大的机会。东软利用世界给中国的机会，中国给东软的机会，东软利用这个浪潮去主动地进入到国际的软件制造业的环境中，对我们面向中国本土市场的长远打下特别好的基础。到现在为止，接近1500人在做手机里的软件，汽车里的软件，数码照相机里的软件，没准儿大家用的产品里就用到了东软的软件，当然不是打的东软的牌子。比如未来在中国卖的汽车里的导航，现在在国际市场的几款大牌的手机，现在卖到欧洲的很多的DVD的产品，所有这些都成为东软在国际化过程中，把自己的技术能力变成价值的基础。

　　作为中国本土的公司，实际上中国这个市场就是全世界IT市场的缩影，他们也要走出国门，他们从美国走出来，现在我们讲外包，要走出中国，外国的企业外包，HP、IBM都在中国搞外包，我们现在想到外国去搞外包，这个“外”事实上已经不是国家的外，而是客户的外。所谓的主动和被动已经不是问题，最主要的是选择一个企业的生存之道，在这个发展过程中，牢牢地掌握每一个世界给我们的机会，这就是东软在过去的实践。

　　章莹莹：

　　非常感谢计世。浪潮集团的孙总应该非常关注国内市场的布局。我有一个问题要问孙总，从去年年底开始，浪朝集团进行了一个大规模的调整，经历了去年一体化的运作之后，浪潮开始以新的面孔出现了。对于这件事，有的人说浪潮一下子变大了，因为它从游击队变成一个集团军，有的人也会说浪潮变小了，许多浪潮变成一股浪潮，对这个问题您做何解答？浪潮到底变大了还是变小了？

　　孙丕恕：

　　要辩证地看，从变大的角度讲，诸多的产品上，市场整合方面，整个集团的主导产品、主导产业的力量在增强。我们面临的客户群变大了。变小了主要是整个集中力，一体化，进一步收缩方向，专注化，主要的产业，产品线，我们为客户提供的服务。围绕主导产品的能力加强了，主攻力方向变小了，是这样的大小的关系。

　　计世：

　　我们今天关注到浪潮在资本运作方面，无论是国际融资还是把国际的资本引入到国内的软件，比如浪潮软件等方面的投资动作非常大，这方面您有什么看法？

　　孙丕恕：

　　浪潮希望做成软、硬件一体化的服务供应商。浪潮的硬件产品，包括服务器，也有软件方面的产品。在软件方面跟微软，跟国际知名公司的合作，希望在软件产品化方面走出中国传统软件的困境，希望在产品化方面，在平台化产品方面做出重大的努力，走出一条路子来，微软也提供了很多帮助。我们希望借助双方的合作，加强合作，在这方面取得一种进展。

　　计世：

　　我们也看到国际的公司在中国的投资，不管是跟浪潮合作，同时还跟其它的软件公司在合作，这样会不会对你的布局造成一定的影响？

　　孙丕恕：

　　浪潮在软件方面，一个是ERP软件，电子政务软件，还有软件外包，软件层面上的几个业务方向，这也是微软在合作层面配合的基本点。电子政务也可以推动正版化，是相互配合的。企业的市场也是微软想进入的市场。外包，微软也会是很大的客户，是双方可以相互配合，微软在产品化方面有很多方法可以供我们借鉴。

　　计世：

　　无论是中国渠还是国际渠，都可能涉及多元化，这也是在座的各位IT企业的老总十分关心的话题。现在方正集团旗下有IT公司，有药厂，有钢铁公司，证券公司，医院乃至电力公司。魏总，为此有人曾经送您一个“红色资本家”的称号，对此您欢迎吗？但是也有人说您是“杂货店的老板”，您能接受吗？

　　魏新：

　　这个问题其实是老问题，一个企业的发展，不可能有共同的模式。早几年做有限多元化，专业化基础上的多元化，收购苏钢是调整资产结构，是财务的需要。毕竟中国是小农经济国家，小农经济国家对高科技企业这种新的资产看不到，又觉得无形资产不怎么可靠，希望能够看到土地，看到厂房。IT企业，尤其软件企业在这方面是比较少的。当然我们也不是随随便便就去的，基本上根据我们自己的需要。比如方正科技做硬件的企业，随着市场的需要，销售额的增大，在东莞有年产300万台的基地。后来由于需要，又在苏州有一个产量更大的新的厂。在投这个厂的同时，把这个厂接收来，有一千亩地的厂，对我们来讲，帮助苏州市政府解决掉了大型老的国有企业的机制问题和体制问题，实际结果也是这样的，在我们接手苏钢之前，苏钢每年基本上很难赚钱，我们接手可能也是运气好，接手两年之后为我们盈利了，但这绝不是我们的主力，是资产结构调整的渠道。证券公司的客户很多，这些客户如果买了方正科技的股票，这些客户基本上还是愿意投我们，很多东西都是企业内部经营上的需要，绝不是从外部简单的看，这些投资风险很大。方正真正的主业是两个，一个是IT的软、硬件。

　　方正是以自主创新为特征的企业，从王选老师当年的激光照排到现在为止，方正的软件在中国很有特色，我们不是吃老本，在全世界所有用中国字的报纸，90%大概都是用的我们的激光照排。全会之后，党中央、国务院确定了中国以企业为自主创新的主题。方正最近在科技部一直在讲激光照排，在电子出版方面是一次新的创业，新的机遇，叫第二次创业，可能有一个比较大的想法，就是今后整个网络出版，不光是纸媒体，可能今后在流媒体，在声音和图像方面，在网上，我们做了充分的准备，也已经在软件上取得了很多的突破性的东西，包括和微软有许多方面的合作。

　　在硬件方面，方正科技电脑六年了，在中国排名第二，每年增长速度在业界比较好。

　　另外一个领域是医疗和医药。前几天刚刚和北京大学的药学院领导谈如何重新拷贝。北大过去的计算机专业很不错，软件和硬件，在IT领域里拷贝了一个非常成功的产、学、研相结合的模式，现在在探讨医药方面，北大能不能重新拷贝一个崭新的模式，以方正集团作为自主创新的主体，使方正集团和学校在产、学、研合作方面有新的突破。

　　从这两个角度来讲，北京大学对方正集团的支持，是方正集团能够成功非常重要的，也是非常特殊的因素。如果没有北京大学，方正集团和别的企业没有区别。有了北京大学，方正有独特的资源，背靠北大，利用北大的资源，所以选定的主业肯定和北大的学科优势紧密结合起来的。

　　今天正好通过这次大会提供的机会，再次提出方正集团的多元化是非常有限的多元化。从目前看，也可以认定是两元化，一个是IT的软硬件，一个是医疗医药行业，当然这里有很多细节的东西，不是今天能讲的。我们今后会致力于IT的软件和硬件以及医疗和医药，这些都是背靠北大成就方正的事业。谢谢大家。

　　计世：

　　您提到多元化和两元化的问题，从这样的思考出发，您希望在公众或媒体的心目中，方正集团应该是什么样的形象的企业？

　　魏新：

　　我想应该是高科技公司，无论在IT软件和硬件领域，也无论是在医疗、医药行业，它还是一个高科技公司。

　　计世：

　　其它的相关产业会波及到。

　　魏新：

　　这和公司发展过程的需要有关系。以后IT硬件方面的产业越来越大，在芯片方面我们和北京大学也有一些合作，可能和国外的公司也有合作。如果有形的资产，在IT硬件方面，比如医疗、医药方面的有形资产比较多，副业的东西在适当的时候，从财务报表需要的角度来看有可能会剥离，但是短期不会做这样的事情，因为它本身对我们没有任何不利的影响，方正集团的财务报表、资产状况都是很好的东西，今后可能会有变化，而且很多变化是很难说的。比如首钢现在搬迁了，苏钢的搬迁可能取决于苏州市政府的决定，那时搬迁也是一次非常好的机遇，五千亩地都是处在苏州的西区。这些东西对方正集团长远来讲没有不利的因素。

　　计世：

　　谢谢。和魏总一样，每天都在思考多元化的还有华旗资讯的冯军总裁，据说去年是华旗的国际化年，今年是多元化年。最近两年华旗的核心业务面临巨大的国内和国际的巨大压力，比如MP3的问题。正是这些因素促使华旗走向国际化和多元化的道路。冯总，国际化和多元化是华旗的必然选择还是暂时的救命稻草？

　　冯军：

　　这个问题非常好，也是我整理思路的好机会。国际化和多元化既是我们的必然选择，也是我们的救命稻草。华旗很幸运，12年前创业的时候正好赶上南巡讲话，当时作为学生创业，我们起了一个很响亮的名字，对我们一辈子都有很大的指导作用，中华的旗帜，英文翻译过来叫“爱国者”。华旗1500名员工，研发、策划、工作人员团结在一起，抵御住了非常多的国际企业的挖角，还能保留在这个团队，除了大家能够共同分享未来之外，最重要的就是大家有共同的梦想，就是要将“爱国者”建设成为令国人骄傲的国际品牌，所以从梦想来讲，国际化是必然的选择。

　　为什么说是救命稻草呢？大家稍微看一看中关村电子一条街白云路上的广告牌上就能明白了，自从前年MP3用八个月追上了韩国某个品牌之后，就已经引起了对方的重视。特别是去年MP3市场占有率超过了韩国品牌，成为中国的第一名之后，因为超过了他们的两倍，白云路每隔20米到30米就有一个广告牌，上面只有一个内容，彩屏MP3，目标很简单，就是把华旗打下去。

　　我们投资了三年的数码相机事业，终于选择了今年的8月15号向全球发布，在机场上可以看到，只要“爱国者

　　”品牌出现的地方，旁边已经被日本的品牌包围了。作为民族品牌的发展来讲，我非常赞同龙永图老师的建议，一定要把国内的基础打好，同时在基础打好之后再发展国际化。作为国外的消费市场来讲，目前是中国的十倍左右。把中国的根据地扎实之后，再往全球发展，我们认为这是我们的必由之路，也是救命稻草，否则这种竞争太不平等了。索尼现在已经有20多万人了，三星也刚刚突破20多万人，华旗才1500人，平均年龄27岁，所有的研发人员都是研究生刚刚毕业，都是年轻人。1500人，平均年龄只有27岁的，管理层只有32岁的团队，要想跟大自己上百倍的日本品牌和韩国品牌竞争，除了靠创新、研发，必须拉开全球的战场，否则要灭我们一个小萝卜头是比较容易的。当我们打到国际市场，格局就不一样了。

　　随便举一个小例子，我们的很多商业模式也是国际化的，包括刚刚开通的爱国者正版音乐下载网站，目前已经是全球最大的一家正版音乐下载网站，有三万多首正版歌曲，总共有68000首正版歌曲，一举成为全球最大的正版音乐销售网站。而且各大唱片公司非常支持我们，因为我们MP3的市场占有率在中国第一，我们希望MP4的市场占有率成为亚洲第一，争取进一步往前发展。

　　唱片公司看上我们这个品牌，给我们一个全世界从来没有过的正版音乐下载的特价。0.99美金一首正版歌曲，我们的正版歌曲是0.99人民币。互联网是没有国界的，在大谈国际化的时候，其实互联网没有国际化的概念，互联网是相通的，我们很清楚中国目前的正版音乐下载市场，消费者永远不会习惯，但这是早晚的事情，中国已经加入WTO了，对知识产权的保护是很正常的逐渐的良性循环的过程。同时，对于全球的消费者已经可以来这个网站消费，而且最近的流量，包括很多收益很多是来自海外的，所以国际化是我们的必然选择，也是我们的救命稻草。

　　计世：

　　除了“爱国者”的音乐网站之外，华旗今年还投资了其它业务，会不会影响你们的主营业务，比如消费电子产品的销售？

　　冯军：

　　华旗所有的投资方向全是围绕这个目标的，怎样能够将爱国者建设成为令国人骄傲的品牌我们就怎么做。华旗每年的利润拿出20%给员工分红，剩下80%绝大部分都是投资研发，全部都是围绕IT、软件、互联网，不出这个圈。所以华旗数码影院投了三年，数字视频技术是完全中国独立的知识产权，而且申请了专利，把数字摄影跟相机结合在一起，可以解决数码相机照完相之后没有底片的问题，版权保护的问题解决了。

　　同时又解决了数字仿真的问题。保险公司严格意义上不允许使用数码相机，因为在法庭上，对方律师一说证据随时可能会被修改过，无法证明没被修改过，所以很难成为证据，所以行业用户必须使用传统相机洗胶卷，看底片，很麻烦。但是如果把数字水印加到相机里以后，完全变成独立的带有底片的数字相机，如果今天拍到了龙永图老师很经典的照片，谁要盗版，只要加上数字水印的技术之后，可以随时向法庭提供证据，上面写着版权某某所有，操作过程只需要五分钟，非常简单。

　　这种证据对于摄影师，对于知识产权的保护将会有非常大的贡献。这种多元化还是基于原来的硬件管理优势，结合在一起的，我们称之为1＋1，当两个目标一致，定位不同的时候，可以产生奇妙的增值公式，叫1＋1＝11。凡是能够创造价值的事情我们就认为非常值得去干，这也是我们对创新的定义。所谓的创新，其实就是创造新的价值，只要能够创造新的价值，1＋1＝11的研发投入，我们就非常愿意投入。所以我们认为多元化实际上是在我们自己的专业范围内的多元化，可以借助原有的优势，给新的技术提供资源，提供平台，提供机会，逐渐整合起来是共赢的局面。

　　章莹莹：

　　我有一个想法，《音乐之声》是一个音乐频率，“爱国者”也是以音乐为载体，所以我觉得可不可以和媒体多合作一下。

　　冯军：

　　非常好，福娃“迎迎”提的建议非常好。作为音乐来讲，这是我们的主题，确实MP3是全球必争之地，包括MP4。索尼就是靠随身听在全世界取得了成功，三星也立了同样的志向，希望在MP3取得成功。我们不小心靠创新超越了他们，这也是我们的幸运。作为中国的民族品牌的发展来讲，往往会稍微缺乏点自信，但是以一个实际的经验跟大家分享一下，其实中国人是全世界最聪明的民族，咱们从小学世界最难的一门语言——中文，太难学了，西方的文字都是拼音文化，中国人能学得会中文很了不起。欢迎大家在晚上一点到两点参观一下我们的楼，我们的楼是灯火通明，新浪、百渡和我们三家是出了名的加班企业，一到晚上门口的出租车排成长龙，我相信在座很多的国内的企业都是同样的现象。

　　中国人又聪明，又勤劳，这个勤劳是日本人现在不具备的，日本企业曾经很成功，在传统领域他们真的很成功，晚上9点到11点的时候满大街都是企鹅，摇摇晃晃的，喝小酒，他们在吃老本，也不需要拼命，待遇非常高，当然这也是我们的目标，希望通过努力，大家能够分享。但是从竞争的实力来讲，中国的研发一定不比国外的差，特别是在新的领域里，像数码领域、移动存储领域，还有各行各业，在传统领域我们追上他们太难了，他们有专利保护起来。但是在新的领域，我们又勤劳又聪明，凭什么追不上他们。他们觉得很奇怪，我们靠什么赢了三星？广告费打不过他们，但就是靠研发，我们的研发老是比他们领先六个月，他们做驱动程序的MP3，我们做了移动存储MP3，他们追上来的时候我们又做彩屏MP3，他们追上彩屏，我们又做出视频MP3，他们现在还没做出视频MP3，过几个月早晚会做出来，我们现在已经和CPU的“一笑网”已经上市了。我们的正版MP3网站已经上市了。

　　我期待更多的优秀的民族品牌，包括同仁企业能够一起在自主创新方面多做一些投入，共同在全球打“群架”。日本品牌实际上是靠“打群架”成功的，韩国企业也是一批一批来中国“打群架”成功的。中国的品牌靠单打独斗肯定没有能力，大家一起“打群架”，逐渐把中国制造的优势转变成为中国创造的优势，这样的发展空间是非常巨大的。让我们期待着大家能够共同努力，将中国创造成为全球华人共同的骄傲！

　　章莹莹：

　　非常感谢，听的我们是热血沸腾。在台上还有一位精英，绝对不能放过李总。清华紫光要做专注健康的企业。经过大刀阔斧的改革，紫光陆续剥离了非IT的多元业务，专注于PC，还包括通讯领域。这些年以来，紫光的主要业务面临很大的压力和挑战，最近PC笔记本部门进行了整合，专注收缩能不能够确保紫光健康发展？面对IT普遍走低的市场形势，面对越来越多的市场不确定的因素，紫光怎样抵御专注带来的风险？

　　李志强：

　　一个问题是做加法还是做减法的问题，我们的回答是应该做乘法，因为乘法是相同项的加法，2＋2＋2等于2×3。我们是一个校办企业，北大方正经过专业化、多元化的过程，归根结底是跟所依托的大学，所形成的各种门类的技术基础相关的，不存在可以做什么或者不可以做什么。我们要做擅长的，做市场需要的，而且我们又能做的事情。清华紫光从1988年开始在改革开放的大潮中，跟中科院的联想、北大方正、清华紫光一起登上中国之颠的舞台，我们也进行了很多多元化的扩展，包括环保、药业，都做得非常好。

　　作为紫光股份公司一个上市公司，应该提出一个概念，叫做投资层面的多元化和经营层面的专业化。作为清华控股集团的大规模公司，应该分担风险，多元化发展。作为一个上市公司，相对规模不太大的时候应该专业化的做深、做透，这是我们选择的。

　　怎样规避专业化的风险？一个行业做深、做透之后，肯定会随着这个行业的起伏会有风险。这种风险要站在更大的角度化解，就是清华整个产业，清华控股整个集团的角度来化解，东方不亮西方亮，通过不同的行业的起伏来做。

　　说到这里我们也看到，在去年的年会上，2005年是一个谨慎乐观年，现在又到了年底，要判断2006年，我们应该认为是一个触及反弹年。可以预见专业化的道路是可以走通的，因为信息产业面临非常大的发展机遇。明年3月份将开始讨论“十一五”规划，“十一五”规划最主要的特点就是把计划改成了规划，同时改变中国的经济增长方式，要把高能耗、高污染的变成以自主技术为主导的，以企业为组织单位的发展方向。所以我们判断信息产业将进入一个战略机遇期，而且可以预见2008年，随着倒计时的脚步，信息产业必将走出低谷，必将迎来大发展的这一天，我们认为坚定的在信息产业这片沃土上深耕细作是绝对有希望的。

　　计世：

　　刚才您提到现在的专注以及明年或者未来的机会，这次的整合，包括把PC和笔记本事业部整合，是不是为了更好的扩张，还是继续灌注在主营业务？

　　李志强：

　　大家现在总把PC划分成移动的和台式的。清华紫光原来有台式机事业部、笔记本事业部，很重要的原因是两种CPU是不一样的。四年半，将近五年以前，清华紫光把台式CPU用在笔记本上，是比较好的解决散热模组的方式。我们预见2006年不存在台式PC和笔记本PC的CPU了，它们将同样出现在一个盒里，我们将走向三CPU合一的时代，而且未来的消费电子的发展，3C融合的趋势，还有移动PC很多无线接入的发展，包括3G等等，这一切都表明我们在区分笔记本和台式机已经没有意义了。紫光认为应该顺应这个大的潮流，上礼拜就把台式PC和笔记本合并了，就叫计算机系统事业部。我相信2006年，这个时代一定会到来。

　　计世：

　　谢谢。台上几位老总都谈了自己的关于国际化以及多元化的发展思路。问题还回到振耀先生，您是唯一的一个国际企业的中国代表。听了几位嘉宾的阐述之后，国际企业对于本土企业的国际化或者多元化有什么建议？

　　孙振耀：

　　在这15年当中我看到很多大陆企业的发展，从地区走向全国，从全国走向特定的行业，成为行业领导者，开始走向国际化，走向海外，很高兴看到这个发展的过程。台上很多都是我们的合作伙伴，当我们进入大陆发展业务的时候，清华紫光、北大方正，东软、浪潮都是我们的合作伙伴。今天企业走向海外的过程，跟我们当时走进中国的过程有类似的地方，也有互相借鉴的地方。走向海外，选择市场的时机，一定要打好大陆的基础。在海外的国家、地区、市场，消费者的习惯是非常不一样的，我们可能没有办法在这么短的时间内覆盖到全球，从哪个国家、哪个地区开始，这是第一步。

　　惠普国内公司走向海外，先选择走向欧洲，因为欧洲的语言、文化上相近，在欧洲成立了制造部门、制造公司，等到小有成就以后才走向亚洲，我们选择新加坡，从语言，从各方面来说更接近。在新加坡立足以后，才开始拓展到不同的国家去。这是一个很漫长的过程，但是我认为是非常小心的过程，因为投入只有前进，没有后退，后退以后再想进步是比较困难的。

　　第二部分是选择什么业务开始。大陆目前成为全球的制造大国，而且大陆有非常强的吸引力，从人力资源到各方面都是很有竞争力的。但是惠普公司在大陆的发展并不是先从制造开始的，惠普公司认为要走向海外，要知道核心竞争力在哪里，惠普公司的核心能力是非常独特的产品的科技创新，很多核心实力，我们认为应该保留在本土里。从服务、销售是非常重要的开始。惠普公司在大陆也成立了研发部门，有一个很大的工厂，同时有很大的采购部门，我们的整个产品、科技创新的方向是走向另外不同的层次，高科技走向标准模块化，整个工艺已经非常成熟了，更重要的是整合，在客户的体验，在于解决方案，这时必须把供应链，考虑到各个国家的优势，有效的整合在一起。企业走向海外要问一个问题，什么样的工人留在国内，什么样的工人要送到海外去，什么工人在海外本地化，什么工人我们这边掌握。

　　第三部分是企业文化的问题，各个国家、各个地区都认可的品牌，是全球的一分子，不会说因为它是来自哪个国家，哪个地区的，而对它另眼相看。全球各个地方都是一样的。惠普公司在整个发展中也经过考虑，早期的时候很珍惜本土市场的品牌形象。英文字母拼出来是很长的，要全球的消费者都能把英文拼出来很不容易，所以我们走进各地消费市场的时候，把品牌改成只有“HP”两个字，为了适应全球方面的布局。同时我们的每一个产品的名字都非常小心，不要取当地国家或地区忌讳的名字，这是很大的工程，一个牌子出来以后希望全球是统一的，但又是让每个国家都能接受的，希望是朗朗上口的，很容易记忆的。

　　品牌、企业文化都希望是一致的，共同的价值观，人员互相流动，开会的时候比较容易交流。但是这个过程中要决定哪些企业文化的特性是我们要保留的，哪些企业文化的特性不适合全球化的，必须拿掉，在惠普公司经营里有一个非常重要的指标，就是多元化，每一个国家的统计里都有一个指标，用多少女性的员工，多少男性的员工，有多少少数民族等等，我们创造了一个全球大家庭。我们的企业走向海外也是一样，首先在中国能够建立非常强的企业，当我们走向海外的时候，能够变成容纳性很强的企业，能容纳全球各界英才，容纳全球各地的消费者，有很多不同种步骤。

　　管理的方式也是一个挑战，中国有独特的管理方式。我们通常抱怨薪水，薪水不一样，不同国家的人员在一起，薪水不同，政策要能够配合各界的要求，可能有一个分公司的总经理的职位很高，薪水跟伦敦的小职员的工资是一样的。如何消除这种障碍？很多外方的人员派生到大陆来，他的薪资待遇跟本地员工也是不一样的，怎样避免员工之间的矛盾，这也是我们在文化里面，在制度设计里非常强调的。当我们走向海外的时候，把大陆的薪资、政策、待遇、福利拿到国外去，为本地的人才另外设计一套不同的东西，才能够更好的协调各个地方、各个国家的关系，也是一个挑战。

　　惠普公司成立20年以后才走向海外，在美国本土打好基础，而且非常小心的选择国家和地区，非常小心的普及企业文化，也非常小心的建立全球品牌，这些都是将来我们的企业走向海外可能会碰到的挑战，也是一个机遇。

　　计世：

　　振耀提到了全球化的思路和国际化的进程，首先得明了全球化的视角和心胸，我们对此表示热通。

　　谢谢各位老总的发言。在上半场与总裁对话即将结束的同时，请各位总裁用一句话解读在国际化进程中，整合企业核心竞争力的切入点和关注点。

　　刘积仁：

　　首先要从内部打造自己的核心竞争能力。国际化进程不是简单的符号，当你真正迈出一步的时候，会发现我们事实上有很多工作还没有做好。所以打造内部的核心竞争能力，知道如何能融入到国际社会上，是我们应当采取的措施。

　　孙振耀：

　　国际化是任何企业在重大进程中必然的选择。在这个过程里最重要的是培育更多的人才，更多具有国际视野的人才，这是企业竞争非常重要的基础。

　　孙丕恕：

　　降低成本，提高质量，加强服务，进行方法论的学习。

　　冯军：

　　国际化需要两条腿走路，一方面做好研发，加大研发的力度，自主创新，多申请点专利，保护自己，把国内做扎实了，再往海外走。另外一条腿，一定要保留民族特色，越是民族的越是国际的。

　　李志强：

　　中国市场应该是全球化经济的组成部分。在中国市场上竞争，就是全球的竞争。无论是制造的OEM还是核心技术，都是走向国际化的道路之一。我们希望用最擅长的顺其自然的、后积薄发的、可持续的永久的站立于市场。

　　魏新：

　　一个企业要走国际化的道路，首先要审时度势，勤练自己的内功，在公司治理制度上，在企业的自主研发上，在产品创新上能够有自己的东西，首先把国内的市场做好，然后才能走向国际市场。谢谢。

　　章莹莹：

　　非常感谢台上几位领导精彩的发言，上半场的对话就到这里，再次向台上发言的六位精英表示感谢。