图文：东软集团有限公司董事长兼CEO刘积仁

图为：东软集团有限公司董事长兼CEO刘积仁演讲。(骆磊 摄)
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　　新浪科技讯 2005年11月12日，中国“IT两会”-中国互联网投资与创业论坛在北京举行。中国IT财富年会、中国信息主管年会由中国最大的IT传媒机构-计算机世界传媒集团和《计算机世界》报社创办。新浪科技对本次盛会做了现场直播。

　　图为：东软集团有限公司董事长兼CEO刘积仁演讲。(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　主题：超越技术的思考

　　东软集团有限公司董事长兼CEO 刘积仁：

　　各位来宾，大家上午好。

　　作为一个解决方案的供应商，利用这个机会和大家交流一下在IT解决方案实施过程中超越技术的思考，跟会议和谐的主题联系在一起。事实上当IT技术在不断变化的时候，现在无论从客户还是供应商都感觉到压力越来越大，当IT投资的规模越来越大的时候，究竟获得了多少回报，在技术不断发展的过程中，IT给企业的竞争能力有了多大程度的提高，这是所有的CIO所面对的挑战，也是所有的提供者所面对的困惑。我从技术以外的角度看今天所面对的问题是技术的问题还是技术以外的问题，我们如何在这方面创造一个更好的环境，一个和谐的系统。

　　首先一个问题，有多少非技术的因素影响了IT技术的成功，在过去十几年，IT技术实施过程中有多大的进步，1995美国的一项调查，800多个实施的项目，只有16%是成功的。所谓成功是指QCD，功能、成本和交付时期都能完成，对于大规模的企业IT解决方案，成功率只有19%，汽油有三分之一的项目在中建，不能进行下去。80%不能按期完成的项目，成本超过预算超过了50%，当然50%有可能是后付利润，也可能由提供商自己承担。其中十分之一的项目超过了预算的百分之百，延期项目的18%花了计划两倍以上的时间，12%花了计划一倍以上的时间，有30%项目有不同程度的中间做了改，改了做，来回实施的项目。这个数据是在座的CEO、CIO每天所面临的问题，也都是供应商每一天所面对的问题，这是1995年的数据。十年之后，在这个方面有多大的进步呢？另外一个数据，完成的项目只有20%，在这样的环境下，CIO面临很大的压力就是股东、企业每年对IT的预算给企业带来多大的效益，所谓的和谐，是一个新的生态系统里要考虑的问题。未来会有多大的变化，能够有多好呢？现在在方面面有什么新的挑战？第一，技术不断更新，为我们带来越来越多困难的选择。过去建立一个系统，每一个CIO或者每一个供应厂商在技术里容易选择一样，今天就像我们要买一部手机困难，要买一个MP3困难，在选择一个技术的时候，面对大量的技术产生，而我们所要构造的技术，远比十年前、五年前复杂的多，过去更多的强调功能，今天强调可用性、可靠性、

　　什么时候做出一个正确的投资？什么时候开始计划的建设？一直是我们感觉到最困难的一种选择，经常会遇到要投资一个系统，使得他今后永远不落后，但是经过论证事情结束之后，发现我们已经在建立一个跟当时的技术不相符合的系统，所以为我们的选择带来了更多的困难，也更加的复杂。商业的环境使我们的IT生命周期变得更加饱和，过去在做一个系统可能要用十年，现在许许多多的系统是一面在建一面在更新，为了竞争的需要，不可能像基础的设施，像原来一样做一个像硬件设备一样，通过五年和十年来结束它的生命周期。比如说东软在移动通讯领域里的方案，感受到一种竞争所带来IT系统的构造系数。现在的业务差不多在半年就要进行更新，另外，对于系统构造技术的要求越来越高，系统的维护也变得越来越困难，用一种什么样的技术使得我们能够在线的维护，不断的保持系统更新，这个方面也带来了挑战，服务为不可分离的选择，这种选择越来越困难，这种服务使得我们不知道哪一家供应商有更强的生命力。IT系统对效益的回报，到现在为止没有一个准确的答案。美国一个调查报告说明，投入IT的成本最高的企业并不是收益者，还有另外一个报告说明投入最高的企业回报也是受益最少的，现在还没有一种规律或者一种计算，能够表明IT技术的投入跟企业资产的效益有直接的关系，也意味着投入策略、投入带来的风险和结果完全是因为某一个项目的折旧，我们找到这种规律。软件所带来的问题越来越多，风险越来越大，我们看到市场因为软件的停滞，可能停止了几天的交易，更多的软件在一个系统设备里带来严谨的交付，包括系统平台，所以面对一个十分复杂的环境。

　　我们期望跳出IT的漩涡，希望更好的改变供应商和客户之间的关系，希望把货物的投资，规避风险，希望供应商在这个过程中找到一个生存之道，而不是在这样一种过程中变得越来越衰弱。还有一个问题，就是客户如何对IT系统的成功承担责任？也是我们在和谐的社会里谈到的问题。

　　超越技术的思考，是现在的问题，应该认真思考和研究的问题。对超越技术的理解并不是技术不重要，而是技术加了什么东西才真正能够为客户创造价值。事实上今天真正的不缺少技术，因为技术越来越快速的更新，越来越强大的技术支持和服务的队伍，但是我们在市场或者在客户中听到特别成功的、特别有效的IT支持所带来结果的故事，远远比技术的成功要少的多。超越技术，作为供应商，要考虑到如何表现核心竞争能力，是因为单一技术的成功还是因为客户的价值而构造组织、有效的文化、技术的体系和服务的体系，超越技术要营造一个共赢的生态环境，使供应商和客户之间的关系变得更加和谐。

　　有一个调查来表现客户真正做一个IT的解决方案，关心的是什么。事实上他们对技术单纯的关心相对比较弱，更关心的是安全性的保障，适用性、可靠性、持续性的服务，供应商的可靠、可用性和价格，这背后一定有很多技术的支持。站在客户的角度看他们需求什么，一个供应商应该为客户而变，为客户的价值而变，技术仅仅是客户价值体系的一部分，我们的客户越来越关心持续性发展，一个解决方案是否能够保持的更持续？一个供应商服务的态度和能力是什么？他们对客户业务的了解有多少？是否有一个有效的组织？财务是否健康，是否有社会责任感，是否有环境的保护意识等等，这些完全超出了原来的技术。

　　东软在承担一个国际跨国公司软件外包的业务，他们对东软的调查超出了我们的意外，第一是看东软的财务结构，我们不是跟他们合资，也不是合并，为什么要调查这些？他希望他们的项目包给我们是可靠的，把生命的一部分包给我们，不是把工作的一部分包给了我们，他期望我们的可靠能够保证他的安全，所以要看我们的财务。还要看我们是否有社会责任感，因为他是一个有社会责任感的公司，希望我们能够做到同样的承诺，希望我们对环境保护要有承诺。所有这些都是在以前，特别是中国现在IT所谓的投标采购等等系统里看不到的许许多多的要素，在客户所关心的价值里，一个国际化的业务里表现的越来越突出。

　　当我们强调技术的时候特别容易忽略技术的管理。东软在整个发展实践中，越来越感受到一个软件的制造过程、生产过程，不重视软件的流程，不重视研发过程的有效配置，不重视项目过程的跟踪，不重视我们可以度量的生产能力，不重视内部知识的服用，不原以为管理而增大成本，对客户的承诺事实上是无从谈起的。在一个软件的开发队伍里，大概有10%的人从事软件技术管理，他们的目标主要是做质量监控、项目监控，包括工程师能力的评价以及资源的组合，这些工作对一个软件公司来讲，认为不是做软件本身的技术工作，事实证明，没有这部分的保证，我们要想如期的交付是完全不可能的。

　　如何加强知识共享，如何使员工的沟通更有效，如何为管理部门的数量、人头增加成本？这是我们对技术管理的认识。有效的沟通，在许许多多的项目延期里，无效的沟通是延期很重要的原因，供应商跟客户之间在进行项目投标的时刻，事实上是没有沟通的，只是为了能够进入这个项目而做出的承诺，对客户真正所要求的内容根本没有深刻的了解，所以沟通是在后面进行的，而我们的投标体系也往往是以价格的硬性指标，对软件项目的采购和解决方案的采购造成了风险的很大的根源，就像我们要招标找一个太太一样，多高，什么样的程度，忘掉了一些无形的东西，责任感，自己的性格。事实上在软件这个领域里面对着很大的风险，跟沟通有很大的关系。

　　买卖的关系是破坏供应商和客户之间沟通的基础，这个位置本身也造成了双方对一个共同的任务，共同的目标，不愿意互相信任，不愿意进行沟通。为了获得最大的利益，按照一个固定的成本所获得的利益进行工作。关系的不和谐也是造成整个项目不能交付的很重要的原因。另外，我们的客户跟供应商之间缺乏互相学习，在这个过程中是以金钱为交易的，以工作量为交易的基础。另外，开发队伍的团队文化也是相当重要的。

　　当我们强调供应商责任的时候，客户至少要承担50%的责任。比如说是否愿意敢于为自己的思路买单，是否能够与供应商之间构成一个紧密的团队，对一个项目在实施之前的风险是否有足够的认识。如果用技术术语定义，什么叫做IT的解决方案，搞技术的人可能会说IT的解决方案，就是为客户交一个软件系统集成的整体方案。如果从结果来看，他的答案是某一个人可能在十年和二十年前所做出的决定，使许多人在二十年之后无法改变这个现实。在这方面我们看到一个软件对企业的风险，对企业的长期性，对供应商和提供商之间的关系，对一个生态的环境有多么的重要。

　　东软是怎么思考这个问题的，怎样采取行动。首先，东软原以为客户投资，目前在国内建了八个大区，在40多个城市建立了分支机构，在沈阳、大连、成都、南海等多个地方建立了四个大规模的中心，已经投入了十亿人民币的规模，现在有700多人的教师队伍，构造这个系统，跟客户之间的交流是十分重要的。我们在国内有七个研发中心，叫做本地化中心。客户要得到及时响应，必须能够得到最近距离的服务，而且区域的文化和系统也是完全不同的，同时我们面向各个行业，建立了15个专门领域的事业部。经过十几年的努力，现在已经拥有了7000多家大型，200多人专门的咨询队伍，4000多名面向行业解决方案的开发队伍，东软现在已经有7800名员工，今年年末大概会有超过8000人，主要在解决方案行业里面向国际和国内的市场进行开发。我们目前在几个行业里已经占据了特别好的市场占有率，比如

　　东软的组织构架是以客户为中心的，无论是销售、客户运营和服务，都把客户看成整体业务的很重要的保障。当我们谈到技术的时候，东软的框架解决方案，NenSA，用一个模方表现整个组织和业务的构成，表现整个软件的服用。按期交付，达到客户的满意度，最主要的是系统化效率的提高，同时强调公司内部的文化共享，员工如何建立内部的知识地图，使得每一个员工都知道为了满足客户的利益，应该具备哪些能力。同时建立一个评价系统和培训系统，为客户的满意度提高整体效果。我们在方向、深度、广度、领域以及整体的愿景来构造团队的

　　我们有一个计划TCOE，左边是公司的平衡积分卡内容，发展员工，提升公司的客户价值，通过对员工的发展，对方法学的发展，为客户建立更好的关系，最终达到公司的整体发展。

　　事实上我们进入了一个更新的时代，在这个时代里，企业所面临的竞争压力越来越大。在这个过程中，我们真正做出一种好的选择，单纯从技术的角度是十分困难的。我们必须站在系统的角度来看待技术背后，把一个技术变成价值，变成企业提升竞争能力的过程中，还需要哪些非技术的因素还支持这个过程。作为一个企业，当我们看到公司是通过资产负债表表现财务能力，影响一个企业整个效益理念，有许许多多的因素很难在表上表达，比如说内部员工互相信赖的程度，一个好的企业文化，沟通能力，能够使大家更积极向上的团队精神，互相学习的东西，作为一个企业，这些东西都是不能用财务数据表示出来的。作为IT的发展解决方案，非技术对一个IT项目的成功，至少要影响40%以上的份额甚至更多。在这个过程中，非技术的要素也是我们最难以控制的，最难以把握，最难以度量，而我们不能在这方面得到突破，不能建立一个更和谐的供应商和客户之间的关系，我们永远不能跳出IT为我们带来的烦恼，也就说当我们听到IT技术在不断发展的过程中，为我们带来的兴奋和刺激的时候，每一天都会为投资，为项目的结果，为我们不能够对投资者做出一个合适的或者有效率的承诺，感觉到烦恼。在这方面我们很期待中国的供应商和中国的客户之间，能够在超越技术的角度上思考经营的模式，思考我们如何通过新的模式回避风险，为共赢创造IT与社会的和谐，IT之内的供应商和客户之间的和谐。

　　谢谢。