评论：戴尔目光短浅 符标榜离职难解困境

　　文/李云杰

　　李云杰：黑龙江人。1996年毕业于首都经贸大学，经济学硕士。毕业后进入IT媒体，写过有影响力的IT评论和深度报道。

　　尽管符标榜在任期间，戴尔中国业绩增长迅猛———市场份额、销售和利润方面都取

得了巨大的增长，营业额翻了3倍以上。然而在10月25日，符标榜还是离开了戴尔中国区总裁的位子。他离职的真正原因无从得知。但不知道是否因为他已经看到，戴尔要在中国继续扩张存在难以逾越的挑战———而这些挑战不是他个人力量能解决的。

　　谈到“戴尔”，大家耳熟能详的是戴尔本人的创业史和戴尔的直接模式。但现在，戴尔直销模式已开始遭受到业界质疑。

　　现在销售收入接近500亿美元的戴尔给自己制定了一个雄心勃勃的计划——今后4年内销售额增长到800亿美元。这意味着戴尔必须加速度扩张——向新兴市场和PC以外的领域扩张。然而，在很多新兴市场，如中国的中小城市，消费者更愿意从当地或零售店购买产品。同时，尽管在中国一二级大城市，戴尔、惠普等国际品牌有很高的知名度，但在更大区域的三四级市场，很多用户并不知道这些国际品牌，他们反而更加信任当地知名的品牌。所以，戴尔的竞争对手惠普和联想与大企业客户做生意时采用直销模式，而在拓展中小企业和三四级区域市场，都重视跟渠道，特别是当地有影响力的经销商合作。而戴尔坚信直销模式适合所有市场，那么，戴尔直销模式在三四级市场是否会水土不服？

　　从两年前把公司名称中的“计算机”去掉，标志着戴尔多元化扩张的开始。然而，把电脑领域获得成功的直销模式拷贝到其他领域是否有效？如对于

　　现在，戴尔仍然表示坚持直销模式不变，戴尔创始人兼董事长迈克·戴尔坚信直销模式适合所有市场。然而，长期驻扎在美国戴尔总部的戴尔高层是否真正了解像中国三四级这样的新兴市场的需求情况？经过在中国市场10多年或近20年的摸索和发展后，惠普、摩托罗拉等企业都已经非常本土化，惠普一开始就以合资方式进来，现在还留有中方股份；而微软经历多年的坚持也发现，在中国发展必须按中国的方式做事：“穿着唐装”的摩托罗拉空降到微软的陈永正现在正引导着微软中国“穿着唐装跳舞”。而相比之下，戴尔进入中国的时间只有7年，在中国的发展中也比较顺畅，但在中国本土市场的深入扩张中，戴尔模式是否需要本土化“处理”？如果戴尔仍然坚持既定的模式不变，会不会为自己的“固执”付出代价？

　　戴尔也有改变。最近戴尔在推出了售价较高的XPS系列高端家用PC产品(还没有在中国推出)，该系列被戴尔描述成“集终极性能、体验、服务于一体”。消费者对直销的认识，多跟“低价”联系在一起。但戴尔长期给人的“价格杀手”的平民形象是否会对发展“贵族电脑”这样的新产品推广不利？显然，戴尔给人的“直销形象”不利于戴尔向新领域扩张。

　　在体验经济时代，体验和感受也是一种价值体现。直接模式在追求“直接”———低成本、高效率的同时，怎样考虑客户的消费体验和服务体验？除了直销和直销带来的低价，“戴尔”还代表什么？戴尔给整个产业、社会和个人带来什么价值？这些外界了解不多。

　　尽管戴尔在加大对中国的投资和本地采购，也做过一些社会公益活动，但相比其他跨国企业，投入力度还不够。可以说，戴尔已经度过了要一门心思冲锋陷阵、为生存而战的阶段，现在，已经走过20年的戴尔正欲野心勃勃跨入800亿美元大企业行业，它应该花费更多心思去投入关注生意之外的东西。虽然，这会增加一些短期成本投入，但对于戴尔的长远发展和品牌形象的树立来说，将获得更多更长远的回报。未来，戴尔在中国将以怎样的企业形象发展？也是戴尔必须考虑的。

　　中国已经成为戴尔在美国以外最具有战略地位的市场。在这个市场上，戴尔必须有更具战略高度的认识和重视。可以说，戴尔在中国市场扩张所要面对的挑战，正是戴尔拓展美国本土市场以外的市场中所面临的“共性”挑战。

　　符标榜卸下担子走了，但接替他职务的原戴尔中国区小企业客户部总经理麦大伟仍面临这些挑战。

　　他能干得比符标榜更好吗？