甲骨文中国市场集权化 SAP称收购无助其夺冠

　　浪费在人事调整上的时间，是否换回了它对中国市场的正确理解？

　　本刊记者 于欣烈|文

　　震荡中的成长

　　当今年9月底，Oracle首席执行官拉里·埃里森(Larry Ellison)的左膀右臂查尔斯·菲利普斯(Charles Phillips)即将拜访中国之时，这位Oracle的总裁却得知负责该公司中国华东及华西区的董事总经理李绍唐决定离职。

　　李绍唐、北方区董事总经理李翰璋和华南及香港区董事总经理潘应麟三人组成了Oracle中国最高层管理团队。而如今这一团队突生裂痕，令菲利普斯的“金色中国”之旅蒙上了一层阴影。

　　“许多Oracle的资深经理人都已在这家公司工作了5年、10年甚至更长。有时候人们会因为获得了自己认为更好的机会而离开。”Oracle亚太区高级副总裁百凯诗(Keith Budge)告诉《环球企业家》，“例如李绍唐先生。你知道我们还保持了很好关系，今天他还给我发了一封邮件，告诉我他的新的联系方式等详细信息。”在宣布李绍唐的继任者之前，百凯诗将在负责其原有工作的同时，担任过渡时期华东及华西区董事总经理。

　　“今年Oracle中国的业绩相当好！”李绍唐向本刊记者透露，“我在这里工作很久了，希望能够将自己的智慧贡献给中国本土公司。我将会担任多普达通讯有限公司的首席运营官。”李绍唐边说边举起手中的新款智能手机Dopod 828。自2000年5月加入Oracle以来，李绍唐曾任Oracle台湾地区董事总经理，2003年他被任命为Oracle华东及华西区董事总经理并常驻上海。

　　的确，2005年财年(截至到2005年5月31日)Oracle中国的业绩会令人舍不得离开，新许可证销售收入第一次名列亚太市场第1位(不计入日本市场)，全球市场位置也从3年前的第10位上升至第6位。亚太区总收入达17.13亿美元，占公司2005财年全球总收入的15%，比2004财年增长了15%。Oracle中国在2002年制定的金色中国计划中设定了3年赶超韩国市场，5年赶超日本市场的目标。现在它已经完成了初步目标，正在向第二个目标发起冲击。

　　历史上，Oracle曾在2002财年增长率超过100%，营业额超过1亿美元，名列亚太区销售业绩第二位。

　　而在一年之前，没有人相信Oracle(中国)将会在2005财年取得如此神奇的业绩。2004年9月，时任Oracle大中华区总经理的陆纯初正式离职，他只比原Oracle中国董事副总经理张书恒离职的时间晚3个月。在他们之前，原Oracle中国区董事总经理胡伯林在2003年9月份选择离开。陆纯初离职后，Oracle立即取消了大中华区设置。陆纯初在任时设计的三人团队管理架构则被保留下来，只不过这三名区域董事总经理要直接向亚太区汇报。

　　的确，如此频繁的人事变动让外界很难对Oracle(中国)的未来充满信心。但这些变动的背后，则是Oracle为了应对复杂多样的中国和亚太市场而进行的矩阵管理上的变化。

　　彼时，由于层级过多、内耗过大，使得Oracle亚太区总部在希望加快发展的中国市场上变得有心无力，于是痛下决心进行变革。尽管其矩阵结构在整体上没有太大变化，但是在亚太区总部和各国分支机构的分工上，进行了重新调配。Oracle(中国)被削弱了管理的职能甚至取消了大中华区总经理的职位，从而使亚太区总部获得了更直接高效的权力，核心权利更加集中。

　　与之并行不悖的是，Oracle在中国市场内部则加大了团队自由决策以及行动的权力。即除了设有3名区域董事总经理外，Oracle(中国)还设置4名行业总经理负责金融服务、通信、制造和零售、政府行业这4大业务的管理。这样Oracle(中国)将更有能力和空间在市场销售以及产品本土化方面集中发挥自己的力量。而亚太区总部则牢牢控制了如战略制定、技术研发等便于统一管理的事务。

　　“这的确是一种很不寻常的模式，并没有几家公司在中国设计了这种架构。你要知道Oracle就是以做事方法和其他公司不同而闻名的。”百凯诗笑着说。

　　下一幕

　　目前Oracle在中国的员工超过800名，并于今年一季度刚刚完成与所收购公司仁科(Peoplesoft)的部分整合。在过去的18个月里，Oracle一口气收购了多家公司：包括仁科、Retek、Oblix、TimesTen以及Siebel Systems等，收购总金额达190亿美元。堪称一次相当豪华的赌博。

　　“拉里·埃里森为什么这么做？因为Oracle的市场份额在不断下滑。”Oracle的老对手——SAP公司首席执行官孔翰宁(henning kagermann)评论说。在他看来，Oracle的收购之战无助于让其成为市场的NO.1，因为并购后，SAP仍然是市场占有率第一，而Oracle可收购的目标已越来越少。

　　但是，Oracle似乎已经习惯于通过收购来达到消灭竞争对手、扩大市场份额的目的。“我们会继续在中国投资，增加中国雇员人数，增加合作伙伴，加强覆盖面和分销。如果碰巧有合适的收购机会，我们也会考虑的。”Oracle总裁查尔斯·菲利普斯对《环球企业家》表示。

　　一些观察家认为，Oracle在中国的做法事实上是倾向于更加国际化，而非更加本土化。通过对中国本土成长起来的高级经理的不断清洗，直至今日干脆取消大中华区设置，让三个区域市场经理直接向亚太区报告，Oracle实现了在中国市场的集权化统治，把中国区更深入地纳入其全球战略体系之中。

　　这是发展中国市场的正确方法吗？恐怕Oracle还需要做得更多。一年前从Oracle离职的张书恒就曾对本刊记者谈到，Oracle执行的销售策略和合作伙伴策略，并不符合中国市场的特点。Oracle对利润要求是严苛的，不仅是中国市场，对全球业务亦是。在刚刚发布的2005财年报告中，Oracle的全球业绩为118亿美元，比2004财年增长了16%，是过去的16年里最好的一个财年。但埃里森说：“我们一定能取得50%的运营利润率的增长。但我们去年只达到45%，我希望今年我们的利润能超过去年。”

　　谁都知道，Oracle的2号人物不好当。埃里森目前任命了三位总裁：沙弗拉·卡茨(Safra Catz)分管业务发展，菲利普斯分管客户关系，刚刚从微软挖过来的格雷戈里·马费伊朗(Gregory Maffei)则兼任CFO。如果没有拉里·埃里森，Oracle的未来将会怎么样？“没有人能够设想如果没有拉里，Oracle会变成怎么样。在未来很多年里，我们都不需要考虑这个问题。他还很年轻，身体很好。我想对于我们这就够了。”查尔斯·菲利普斯说。