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宏基台湾不敌华硕 王振堂称林显郎未达预期


http://www.sina.com.cn 2005年11月07日 15:06 《环球企业家》杂志

  告别施振荣,宏基依然有一个雄心勃勃的计划:到2008年取得10%全球电脑市场份额。为此,它已积极展开对中国、美国市场的布局

  本刊记者 周惟菁|文

  阳光灿烂的下午,从位于西藏中路168号的都市总部大厦望出去,尽是一片繁华场面:
人民广场上人头攒动,更多行人从南京路步行街不停涌入于此。玻璃窗外,斜右方那座白色的醒目建筑物,是上海市人民政府大楼。这正是上海的中心。

  10月11日,有人迁居于此。从此之后,都市总部大厦的三层,将成为宏基中国新的营运总部。向来在内地市场“低调行事”的宏基,此番不惜成本成立北京之外的又一个营运中心,意图毋庸置疑。

  走廊内,整饬一新的玻璃墙壁上,悬挂有诸如“运筹帷幄,决胜千里”一类的书法,而宏基中国区总经理赖泰岳的办公室玻璃隔墙上,显眼处是一透明“水”字,随之以“善谦诚,善渊静,善坚持,善于处下”作注解。

  这种高度中国文化的表象之后,是宏基十余年来努力国际化后形成的西方气质。9月14日,赖泰岳向国内宣布,已经在内地沿用长达12年的宏基中文

商标,将从此被纯粹的英文“ACER”取代。而今年1月1日方成为公司新CEO的蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)在接受《环球企业家》采访时表示:这样做的目的是让用户一听到宏基之名,首先想到这是一家“全球性的公司(Global Company)”。

  别急着否定它过于高调而忽视了本土化,很大程度上,这正是宏基创始人施振荣的梦想所在。这家崛起于台湾的电脑公司,早在1987年就以“龙腾计划”展露出国际化雄心。之后18年间,宏基采用兼并收购与自生发展的手段,兼营自有品牌与代工两条路线,数度冲击以美国为代表的高端海外市场。

  其所缴纳的“学费”也远非其他华人企业可及:两度折戟美国后,公司不得不进行伤筋动骨的大改造。甚至为了消解内部利益冲突,在2000年进行了一次大动干戈的“二造宏基”,将电脑的设计与销售、外包生产和消费电子业务彻底分立为宏基、纬创、明基。

  即使早已被喻为“华人电脑教父”,并计划好自己在60岁时退休,施振荣显然仍寄望于宏基能实现其国际化梦想,为此他选择了王振堂和意大利人兰奇共同执掌新公司,并在正式退休之前,已开始有意识地将工作转交他们两人。

  其成绩至今仍足以令施振荣满意:宏基已经成为全球第四大电脑厂商。其笔记本电脑市场份额在俄罗斯,法国,意大利,泰国,澳大利亚等16个国家占据第一,而在EMEA(欧洲、中东和非洲地区)的电脑市场占有率仅少于戴尔与惠普。

  这让王振堂和兰奇无法掩饰更进一步的决心。10月11日,在宏基全球大会上,王振堂表示:“到2008年我们全世界的市场份额是10%。如果新联想保持现在的增长速度,我们就一定取代之成为第三。”而赢得这场战争的关键,正是在宏基目前最为薄弱的两个市场——中国内地与美国——得分。  

   “中国年”

  正如施振荣将2004年定为“中美年”,当兰奇上任,他首先宣布:2006年将是“中国年”。而他为这一冲刺时刻做的第一步准备是:换血。

  2005年3月31日,宏基宣布将重新划分为祖国大陆与台湾地区两大单独区域市场,并由董事会智囊团首席长官赖泰岳兼任大陆地区总经理,原总经理林显郎专任台湾地区总经理,兼管香港市场。

  早在2000年,宏基上下已经意识到,如想取得业绩突破,必须效法戴尔、IBM、惠普、索尼和东芝等美、日系国际品牌,拥有坚固的本土市场。而在确定以大陆市场为发展重心之后,时任宏基总经理的王振堂对负责原大中华营运总部的林显郎几乎“要钱给钱、要人给人”,希望他能迅速将大中华市场的营收从占公司整体收入的23%提高到30%。

  在林显郎负责内地市场的七年中,宏基在大陆移用在台湾的本土模式,在大陆市场保持谨慎保守的特质:既重视渠道,又不完全复制欧洲市场以渠道为重中之重的模式。相对于极富攻击性的本土对手,宏基的表现过于温吞:比如,宏基在大陆一直坚持要收到应收帐款才放货,这种坚持让其失去了不少生意机会。而与在欧洲坚持6、7年报纸夹页大面积市场推广不同的是,在国内宏基鲜有大规模的广告宣传。

  几年下来,宏基在这个全球PC厂商最重视的市场只能排名第七,而王振堂也毫不客气地对《环球企业家》表态:“经过这5年,如果让我给Scott(林显郎)打个分数的话,就是不符合我们的期望。”

  继任者赖泰岳,也许是最熟悉宏基屡试不爽的欧洲模式的管理者之一。他曾经担任宏基国际运营部的总经理,直接与负责欧洲团队的兰奇合作。随着兰奇逐步跃升,两人地位对调。与王振堂与兰奇共事时间相比,赖泰岳和兰奇的合作更久,王振堂承认,赖的优势之一正是:“兰奇需要一个听的懂他要什么,完全可以信任的人”。

  4月26日,担任全球总经理以来,兰奇首次来到宏基中国北京总部,宣布将在大陆市场复制“新经销模式”,并开始对整个大陆公司进行内部调整。

  所谓新经销模式,是指将制造完全外包给在中国大陆设厂的台湾厂商,销售委托给全国性的代理商。代理商将会负责下单给制造商,提供物流、资金等平台,产品直接从供货商送往经销商。如此,宏基根据包括供货商和经销商在内的数据系统进行协调,使直接供应链更为通畅,使得库存降到最低,市场反应最快。其结果是,宏基完全退出制造,只扮演品牌管理者的角色,做市场的推动。

  在大陆市场,一度最让宏基为难的是,该使用全国代理还是区域代理:前者的交易对象少,在资金处理上较为容易,但在市场应对上,又可能比较慢。若采用区域代理,需要众多精力经营与它们的关系。无论纸面上如何分析利弊,最终都必须作出改变。

  由赖泰岳操刀,将宏基中国原有7个大区重新划分为华北,华东,华南,以及合并西北,东北,西南,华中为一区。本来7个区域都有主管来管理当地的渠道,最终由103家经销商直接出货。

  但经历过一轮调整后,宏基先后于今年7月和9月引入英迈与神州数码作为全国性的代理商,统辖原有的103家经销商。另外,宏基已经开始借助国美、镭射等卖场的力量,而和苏宁的合作也正在洽谈之中。

  在这一场以缩减营运成本为要务的变革中,由于新引入的全国总代将替代大部分原先由宏基自己完成的工作,大规模的分公司人员缩减不可避免,虽然宏基高层否认了有大裁员的事实,但是根据产品经理杨贤休透露,宏基现在的员工已经剩下三分之一。这三分之一中有些是原先客服转为渠道负责人,部分变为后勤。另外,上海办公室的设立也被高层否认为总部的迁移,但是相当一批不愿离开家乡的原北京公司员工选择了离开。这两方面因素导致了前一阵宏基在人事上的强烈地震。根据宏基网站上透露,就北京公司来说,目前员工数已由原来的60人变成了20人。对此赖泰岳的态度是,“要转变,要重新在国内树立宏基这个强势品牌,我们只有这么做”。

  宏基这6个月来在中国市场架构新经销模式的强势动作,正是宏基欧洲模式是否能被复制的又一次回答。被概括为最低的成本结构,最优化的产品管理,最佳的渠道管理的新经销模式在王振堂和兰奇的计划中将会被复制到任何一个宏基想去的市场,证明至少可以和戴尔直销打个“五五平”。

  此时此刻,对于PC中国区总经理赖泰岳上任半年来的表现,王振堂连续用了3个“满意”来表示。随即,他给赖泰岳的留下的任务是,一年内宏基在内地的市场份额要从第七上升到第五位。这将是宏基实现2008年目标的重大筹码。

  新领袖

  说一口浓重意大利口音英语的蒋凡可?兰奇,鲜少展现出意大利人浪漫的一面,在各种场合,他都示人以严谨、果断但不失温和的性格,这让他在宏基内部获得了“蒋伯伯”之名,而其搭档王振堂对他的形容是“谋定而后动,有大局观。”

  这个已经成为世界第五大电脑公司CEO的“蒋伯伯”,此前并不为人熟知,甚至其职业前途都不被看好。八年前,宏基并购德州仪器笔记本电脑事业部门的时候,德州仪器的人告诉当时负责笔记本业务的赖泰岳:“不用听兰奇的任何建议,他只懂渠道,对于其他一窍不通。”但被委以意大利分公司总经理之职的兰奇将其所长发挥到极致,成为宏基进军美国受挫后,公司国际化最大的发动机。

  或许当初评价兰奇的人并未意识到,兰奇所擅长的渠道,并非僵化的拓展销售网络,而是懂得如何进退有据的利用经销商。带领其意大利团队,他适时拉拢身受戴尔直销模式威胁生存的经销商们,仅此一举,宏基在意大利的市场份额就提高到30%。

  这一在宏基内部极为显眼的成就,让施振荣无法忽视。他当即找到兰奇,除了表示出整合方的感激,他还相当直截的表示:宏基是世界上少数可以让他长期稳定地当家作主的公司,如果他们经营宏基成功了,并非不可能由他们当家而已。

  此后,意大利的经销模式渐渐被推广至法国,德国,西班牙,瑞士,捷克等欧洲国家。不仅在各个国家选择当地的分销商,并且设有跨国的分销商进行管理。几乎每战必捷的兰奇在2000年时被提升为欧洲运营部门的主管。

  利用2001年惠普收购康柏,并准备在欧洲全面启用直销模式的机会,兰奇再度展示了其合纵连横的高度敏感,进一步扩大分销商数量后,宏基抢占了欧洲市场笔记本电脑市场份额的霸主地位,而到了2003年宏基在欧洲的收入已经超过资讯产品事业群(负责个人计算机信息产品的营销与服务)总收入的60%。

  兰奇随即被提拔为国际运营部共同总经理,目的无他:重新攻打美国市场。宏基历史上,数度折戟于美国市场。1990年代初收购美国高图斯公司,成立宏基北美公司后出现巨额亏损,导致1991年总亏损达6亿台币。1995在美国推出渴望电脑,虽取得了短暂成功,但因后继乏力,终于在1999年全线撤出美国零售渠道,改以电子商务网站销售产品。而2003年兰奇致力于美国市场的经销制度的复制时,连内部都不乏质疑之声。

  在戴尔的本土市场,试图找到打败直销模式的方式,殊非易事。特别是在戴尔的净利润为8%,宏基则只有2%左右,毫无展开价格战希望的情况下。“只懂渠道”的兰奇再度找到自己在欧洲的亲密战友英迈国际合作(Ingram  Micro),希望借助其渠道力量。常年的信用至此体现成效:英迈将熟悉兰奇的欧洲分公司总经理调到美国,配合其美国作战。同时,兰奇任命奥地利分公司总经理鲁迪(Rudi  Schmidleithner)主掌美国市场。

  奇迹发生了。2004年,宏基美国分公司约有400名员工,收入为4.5亿美元,经历过裁员一半,其在2005年的预期收入反而达到10亿美元,且能微有赢利。预计在2006年,收入可再翻一番。

  同样的“高效率故事”,也发生在俄罗斯,俄罗斯团队只有10人,2004年收入达40亿人民币,相当于大陆收入的两倍。

  正是2000年以来,宏基在欧洲市场的收入增长5倍的神奇表现,以及征战美国市场的显赫战功,让兰奇成为宏基内必须考虑的施振荣接班人之一。而从2004年6月起,宏基要求所有员工内部交流邮件时需使用英文,已经进一步预示了兰奇胜出的可能性。9月1日,宏基正式证实任命兰奇为新任全球总经理。

  这不可谓不是一个极为大胆的决策。多年来,宏基内部培养出众多将才:除了做出独立姿态的李耀,早已另立山头的施崇堂,还有2000年即担任宏基全球总经理的王振堂。向来在意为属下盘算前途的施振荣最终将王振堂安排为公司董事长。

  王行事风格讲求专注、干练:宏基内规定,每年公司高管需要用3天时间进行例行体检,但王永远在一天之内将其完成。甚至他从来不惮于表现出与“电脑教父”的风格差异,“施先生的眼光很远,那时候基础条件还没建好,很多没法实现。但是JT(王振堂)很实际。品牌不赚钱就没什么价值”,一位宏基员工评价。

  这个被施振荣评价为“步步为营的开创者”,自2000年起就与兰奇紧密合作。为了建立与欧洲团队的合作,王振堂花很多时间随时和他们用电话沟通,每个月有视频会议,每一季度有总经理会议。对于此次大陆和台湾高管的对调,头发已经花白,语气温和的王振堂坦言“是兰奇的意思,我给予大力支持。”不仅如此,王振堂也在其他场合表示,他自己和兰奇将明确分工,拼市场、做行销会让兰奇专责,至于与供货商打球及面对政府和股东,交给他就行了。  

  而无论是在全球记者大会上,还是在闲聊中,兰奇一再表示“这是一个很好的组合”:两个人都强调绩效管理,远离温情主义,喜欢用数字说话。  

   临界点

  仅就今年上半年的成就,宏基已经足以召开庆功宴:其总收入实现50%的增长,运营收入增长达到80%;在中国市场的重建基本完成;主打产品——笔记本电脑实现72%的增长,远远高于29%的市场增长速度;笔记本电脑的市场份额在泛欧地区仍为翘楚,在亚洲则位列探花。加之宏基在美国市场的回暖,和每年宏基40%至50%的自生式增长,不出意外,宏基将在2008年拿到10%的市场份额。

  这些成绩,仍应归功于对宏基二造思路的深入执行。在2000底的“二造”中,集团内公司版图重组,品牌和代工分家,划分为研制服务事业和品牌营运事业。运营模式采用单一公司,单一品牌,单一全球团队,多供应商,多产品线,多通路的“三一三多”策略。流程方面则采用新经销运营模式。宏基不同于其他电脑公司之处,在于只做设计,不做生产,视“行销事业的经营能力”为核心竞争力。

  这同时还搀杂了兰奇的过往经验。由于欧洲市场细分严重,兰奇曾率领团队各个击破。几乎每次复制之前的经验,之后半年到一年就会逐渐展现成效,大概两年之后宏基在当地就会跃居第一。现在似乎是将此模式广泛传播的最佳时机。

  但在本土品牌强大的中美市场,宏基能分食多大一块蛋糕,仍有许多悬念。它在这两个市场的最主要对手,戴尔与联想,分别拥有当地市场30%的市场份额,而宏基在这两个国家各自的份额尚不足5%。

  对于宏基发出的挑战,排行全球PC市场第三的联想中国区新任总经理陈绍鹏表示:“在内地市场短期内没有人可以和我们竞争。”陈绍鹏称,联想的竞争对手其实是长期存在的,但竞争对手多为“短跑”选手,它们实际上对联想所构成的威胁也是微乎其微,联想并购了IBM PC后在国内市场的份额已经达到30%以上,可以说,几乎没有对手可以迅速超越联想。

  的确,面对同时拥有性能稳定的高端品牌ThinkPad,和价格适于国内市场的联想台式机的联想集团,在中国大陆,宏基很可能被迫成为中庸选手。虽然兰奇并不认为宏基的产品定位有何不妥,但即使王振堂也不得不承认:“在中国这个市场,我们算是比较晚有计划有体系地来拓展,逐步会有好的改善。”

  在产品方面出现的隐忧并不仅限于与联想的相互比较中。2005年3月底林显郎被召回台湾的另一层情况是,台湾第一季度笔记本电脑销量冠军被

华硕夺走,第二季度仍小输对手。把笔记本电脑冠军重新夺下来已经提升为宏基最重要的策略。在赞扬华硕为“可敬的对手”的同时,王振堂也表示在行销和产品上的漏洞,特别是“产品设计上重欧美,轻亚太”。华硕,作为宏基本土强大的对手,在欧洲的增长势头也很旺盛,在
乌克兰
击败了宏基的团队。根据宏基内部人士说,华硕在欧洲宣传自己的时候,往往宣称自己在宏基的故乡打败了宏基。

  但在宏基看来,无论是对华硕或者是新联想,这终究是比谁气长的一个过程。在产品方面,除了保持笔记本电脑的优势外,宏基还聚焦新技术与附加值,在台式机中不断融入和开发数字家庭的概念,实现与电视相结合等功能。最新推出的“关怀科技”的概念包涵了宏基电脑应用方面的简化设计,其目的也是构筑品牌的理解——易用和新科技。

  这一验证其蓬勃的野心能否成真的过程,或许仍需时日,但至少,已经不会有人像五年前一样忽视宏基的存在了。

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