接光：真理不是只有一副面孔

　　多年以来，IT行业一直是风云际会，多少企业浮浮沉沉，而宏碁、联想和戴尔都以其独特的经营理念和发展模式昭示着：真理不是只有一副面孔。这三家企业，有两家是华人企业，且其生命都超过20年；而戴尔本是后生之辈，但却以其独特的直销运作体系而异军突起，大大催快了整个电脑业的步伐。

　　宏碁和联想同属华人文化圈，有更多的相似性。

　　两者的成功都得力于各自不服输的心态。施振荣领导下的宏碁的核心理念之一，就是“龙梦成真”，希望中国人在国际上扬眉吐气。而多年来联想的很多战略选择，如“推行汉卡”、“建立香港基地”、“以主机板进军全球市场”、“开创国产微机”等，也都依此立意。戴尔自然没有这重顾虑，所以其追逐利润、占领市场的决心更为纯粹而果断，且少了民族情绪和民族梦想做支撑。

　　电脑行业因“摩尔定律”的存在，推陈出新的速度非常快。在“天之骄子”顿成“明日黄花”的无情竞争态势下，价格始终是竞争利器。这三家公司能有今日的一言九鼎之尊，自然都是此中好手。柳传志说过：“IT行业是个毛巾拧水的行业。

　　水分要靠从毛巾中一点点拧出来，成本一步步挤压才能有利润。“尽管联想早已今非昔比，但却一直难以摆脱”靠组装电脑起家“的名声。而宏碁也一直以努力降低成本为要务，如其赫赫有名的”快餐店模式“就要求属下各企业像

　　正是为了在激烈的竞争中求生存，这三家公司被迫不断提升自己的管理水平和创新能力，并形成了独特的管理运作方式。宏碁的施振荣和联想的柳传志都深谙中国

　　施振荣提出了富于想象的“三大赢”策略，替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式，其核心内容有三：“快餐店经营模式”让宏碁脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。“主从架构”则指把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的“主”，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演“从”的角色，退居二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。与此并行不悖的第三项策略“全球品牌，结合地缘”，其国际化模式的核心是“当地股权过半”，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营。

　　柳传志则通过其生动形象而又大众化的比喻来提炼其精深的管理哲学，如著名的“缝鞋垫论”与“做西服论”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他先从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西装，不能拔苗助长，操之过急。对于时刻上演的东西方企业的较量，柳传志用传统的“龟兔赛跑”来比喻：外国企业像兔子，中国企业像乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事：一是如何向兔子学习，培养兔子基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。因此，联想制定战略多从这个基点出发。

　　戴尔公司近年来更是挥舞“戴尔模式”之独门武器而令群雄震惊。简单地说，戴尔模式就是直接根据顾客的订单装配产品，然后再直接将产品寄送到顾客手中，由此抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了价格。与之对应的是，力求精简是戴尔提高效率的主要做法，戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占据有利地位。

　　因此，戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘，近年来戴尔的多元化扩张战略就说明了这一点。

　　宏碁、联想和戴尔以其实践不断丰富着企业管理的内涵，让我们清楚地看到，真理在不同的环境下、不同的时代中，都自有其不同的面孔。认识了这点，我们才能以平和的心态去学习他人，而不故步自封。

　　□接光

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^{《联想风云》 凌志军著 中信出版社2005年1月版}

^{《联想局》 迟宇宙著 中国广播电视出版社2005年4月版}

^{《宏碁的世纪变革》 施振荣著 中信出版社2005年5月版}

^{《雄霸亚洲》 钱为礼、施振荣、朱博涌著 中信出版社2005年5月版}

^{《戴尔公司传奇》 （美）丽贝卡·桑德斯著 机械工业出版社2001年7月版}