天威集团的董事长贺良梅：企业家的两颗心

　　企业的目的是赢利，然而除了“经营心”，企业家还要有一颗“责任心”，只有社会的整体提高，企业才能获得更大的利润

　　激动的人群中有一个人始终保持着平和的面容，他微笑着和每一个人打招呼，镇静自若地上台演讲，但恐怕很难有人知道他平静的外表下却是足以超越任何一个人的起伏不已的心跳。

　　此时是2005年8月19日，21名志愿者经过历时10个月的“长征”，终于完成了从江西瑞金至陕西吴起镇的助学长征活动，筹资2000万港元，援建了途中10个省区101个县市的希望小学。在人民大会堂举行的庆祝仪式上，此次活动的赞助商，天威集团的董事长贺良梅成为镜头的焦点。然而他却显得那么平静。其实，贺良梅也是激动的，但激动并不是因为被鲜花和掌声围绕，而是为那些贫困地区的儿童终于可以上学而激动。贺良梅说，“天威所做的只是杯水车薪，我们希望能以此来号召更多的企业共同关注和支持贫困地区的基础教育。”

　　2005年，办公用品渠道中的服务对象发生了变化，各类耗材价值可望超过400亿元，对IT耗材的需求年增长率将超过35%，这给打印耗材市场带来了新的契机。

　　在通用耗材市场，天威无疑是出色的。

　　在爱普生、惠普这些

　　“企业的责任是多方面的，不仅仅在于给国家上了多少税、创造了多少就业机会，同时更负有诸如关注社会环保事业、关注公益事业等责任。积极参与到社会公益事业活动中去，这是一个企业、尤其是一个成功的企业所应当承担的社会责任。”或许，贺良梅的这番话正是对企业的经营意识和社会责任之间结合的最好阐述。

　　社会责任也是企业的责任

　　Q：我们知道早在1999年天威就成立了专门的天威慈善基金有限公司，在以盈利为目的的企业活动中，天威选择做慈善事业的初衷是什么？

　　A：以前大家认为援助社会是义务，现在我们认识到这还是一个责任。因为如果我们需要一个稳定的社会来投资，来维持我们的发展，就要去做维护这个社会稳定的工作。

　　Q：天威目前慈善活动的金额占到每年营收总额的多少？

　　A：我们每年大概拿出公司总收入的3%～5%作为慈善捐助。此外，公司的股东、公司员工以及我们的客户也都会有一部分私人募捐。从1999年起，我们共募捐到1000万元左右，大部分都作为在国内建小学的投入。

　　Q：对于慈善事业，从去年开始在媒体上讨论的比较多，你做慈善事业是否担心被人质疑为作秀？

　　A：我觉得做人最重要的是自己要看清楚想清楚，不要过多在意别人的眼光。如果是作秀的话，我倒是认为可以拿出来这么多钱来作秀总比不愿意拿钱出来作秀要好得多。

　　Q：你想在外界树立一个什么样的企业形象？

　　A：我希望天威留给大家的印象是一个很稳重、很负责任的企业。

　　Q：天威所捐助的一系列慈善活动除了帮助政府维护一个稳定的社会之外，对企业内部的管理有没有什么帮助？

　　A：慈善基金成立之前，我也没有想到会对公司内部造成多大的影响。我们公司有个同事，在参加了一次捐助活动后说，他活了三十几年才明白四个字叫“家徒四壁”。可是即便是这样恶劣的环境下，那些贫困山区的大人孩子的脸上依然是带着笑容的，并没有像我们一样板着脸，皱着眉。这真一个鲜明的对比。和他们比起来，我们还有什么抱怨呢？从山区回来后，公司里的气氛慢慢发生了改变，大家都少了一些抱怨，多了一些关怀，自然而然地形成了一种企业文化。

　　没有对手只有目标

　　Q：尽管天威在通用耗材市场是国内第一，但实际上在国内通用耗材市场份额只有10%左右，而且竞争对手今后会越来越多，你靠什么来打败竞争对手？

　　A：在天威的观念中，没有“竞争对手”这个词，只有一个目标，就是建立一个卓越的品牌。我们要把更多的精力放在技术平台更高的领域里去。我们现在会设定企业的三年计划，并且每年按照市场的变化对其进行调整。我们不会在日常的运营之中想着去打败谁，我觉得最重要的是企业的战略方向是否准确，目标是否清晰，这才是我们花最多的时间去关注的事情。

　　Q：这种市场敏锐度和战略性的市场前瞻是怎么做到的？

　　A：我举个例子，今年在美国有一个行业的展览会，我们派了20多个人去参观。很多公司不愿意花这些钱。但是我们每年都会参加两到三次。因为你必须要去学习先进的技术，了解整个市场的行情，这样才能知道前面的路该怎样走。零售市场只能告诉你今天卖什么，而展会信息会告诉你明天卖什么。

　　Q：通用耗材的一个竞争优势就是价格较低，那么成本控制对企业来说就是一个重要的因素，天威是怎么控制成本的？

　　A：我们会从国外聘请专门的生产顾问到工厂来做培训，培训目前流行的生产方法。同时自动化也是我们努力的一个方向，因为机器运作的好处就在于能够保证产品质量的稳定。

　　Q：除了价格因素，通用耗材在和原装耗材的竞争上还有什么“法宝”？

　　A：其实也不能说是和原装耗材竞争，因为有统计数据表明，即使通用耗材做的和原装耗材质量一样好，还是会有60%～70%的消费者喜欢使用原装的，我们的目标就是逐渐培育消费者的心理，让他们认识到通用耗材质量好，价钱实惠的特质，逐步提高自己的市场份额。

　　在产品研发方面，我们将会建一栋新的大厦作为新产品开发中心，聘请专家来研发新品。耗材的竞争不能仅仅是价格的竞争，必须要有新的创意，新的概念。近五年来我们在研发方面大概投入了3000万～4000万元，天威目前拥有国内专利200多件，国外专利70多件。

　　在生产方面，对于那些不值得竞争的低端产品我们选择适当的放弃。那些价位较低的下游产品我们会采取合作的方式，外包出去。

　　另外，我们计划建立一个直送的售后服务中心，客户不需要将问题送到当地的公司，而是直接送到售后服务中心，第二天就会给出答案。

　　还有一个工作我们现在已经在做了，公司会定期找一些用户举办座谈会，征求他们的意见。只有真正了解客户的需求，我们才能够更好地去开发新的产品。

　　Q：这种做法对新客户的发展有什么帮助？

　　A：有很大的帮助，我们日常会有60%～70%的精力是放在新客户、新渠道、新产品上，尽管新客户每年可能只会带来百分之十几的业务量，但这是一个潜在的不容忽视的数字，五年后很可能就会达到30%或40%。天威每年的客户增长率都会超过20%以上。

　　人才永远是第一

　　Q：天威现在已经成为国内第一的通用耗材商，你认为天威未来核心

　　A：我觉得我们的核心竞争力主要还是在于对人才的培养。离开了人，什么事情都不可能成功。从1999年开始，我们和大学联系，在企业内部设立了MBA班，目前毕业生中已经累计有40多人成为企业的骨干，他们的流动率非常低。人才的培养是企业长期发展的一个非常重要的环节，这应该成为所有公司最大的核心竞争力。

　　Q：你的用人理念是什么？

　　A：将一个合适的人放在合适的位置。企业必须要培养一些“全才”，他们要懂得各个环节，这样的人不需要太多，只要有几个，去负责管理就可以。当然，对企业来讲，最重要的执行层的人员，把每一个放到能让他发挥最大能量的位置上，不仅他会工作得开心，公司也能获得最大的效益。

　　Q：你作为公司的最高层，日常管理中觉得最耗费精力的事情是什么？

　　A：管人！

　　Q：那你怎么来管？

　　A：这个问题直到今天我还在研究，这是个一生的课题。我们的人力资源部常常会对员工做一些MBA方面的培训，我让他们多加了一课：心理学。我告诉他们，要想管好人，先要去学好心理学。