杨元庆：对待整合游刃有余 高管仍捉襟见肘

　　作者：丁飞洋

　　“我和CEO沃德最大的分歧是如何将人摆在合适的位置，有很多讨论和争吵，通过这也让我们对彼此的团队更加了解，对待整合我现在已经游刃有余了。”从印度赶回北京的联想董事会主席杨元庆这样描述人员整合过程中的体会。

　　从10月15日起，刚满半年的“联想国际”将正式在联想全新的全球架构中消失。这不仅意味着原来在北京盈科中心IBM大厦办公的原IBM中国个人电脑事业部员工正式搬到现在联想办公地点——上地五街，更意味着过去双方相对独立的产品运作、供应链和销售体系将合并，并统一整合到9月30日联想对外发布的全新组织架构中。至此，在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成为新联想全球第四大区域总部。联想国际化进程又跨出重要一步。

　　高管人员依然“捉襟见肘”

　　对于新联想而言，高管之间文化能否真正融合一直被认为是关乎成败的重要部分。为此杨元庆特意在宣布新架构名单前2个小时，与联想中国的高层召开沟通会议，多次强调联想人既不要妄自菲薄，更不能骄傲自满，要迅速进入新角色，无论在英语还是业务方面都要加强进取心，在国际平台更加提倡学习的重要。

　　“人员的安排是挺难的事情，分歧肯定会有，因为很难完全互补。但如何把人摆到最合适的位置，我们费了很大功夫。我们更多时候就是摆事实讲道理，看那个岗位要求是什么，安排哪个人更加适合，我们就一点点摆。双方人都不合适时，就从外面请。”谈到高管人员安排是否有些“较劲”意味，杨元庆称此架构完全按照“尊重、坦诚、妥协”最初三大整合原则完成的。

　　如此，在联想新出台的全球高管组织架构图中，董事会主席杨元庆和CEO斯蒂夫·沃德之下的高管中，联想和原IBM各三人，正好平分秋色。

　　“中国将成为新联想业务的大本营，对于新联想未来的发展将起到至关重要的作用。新联想3／4的员工工作在这里，近70%的产品生产于这里，这里将成为很多重要直接增值链的总部。比如全球

　　“新联想的人才在安排时经常有捉襟见肘之感，我们仍急需很多人才。”杨元庆坦言。而对于新联想的管理层而言，竞争激烈的全球PC市场既是机遇也是挑战。随着联想在全球PC市场地位的提升，越来越多的管理人才渴望加入这家跨国公司。史蒂夫·班德罗扎克刚刚就任联想首席信息长，他来自于敦豪国际速递公司；联想首席战略长吴亦兵来自于麦肯锡公司；联想负责业务开发的副总裁史蒂夫·佩特拉卡曾经担任BuilderDepot.com公司CEO；联想首席集成长凯文·伯恩斯来自于德州太平洋集团；联想首席营销长德普克·阿德瓦尼曾经担任IBM印度分公司地区经理；联想负责人力资源的高级副总裁威廉·马特森来自于IBM服务部门。

　　盈利性增长战略成为未来三年的指导思想

　　“由于双方合并以后所产生的采购成本下降等协同效应，在5月和6月两个月的时间里就实现了1000万美元的协同效益。由于整合顺利，投资人对联想这次并购的态度也有所转变。在8月10日我们公布了第一财季的业绩后，

　　据杨介绍，新联想的战略团队就在2个多月前提出了“盈利增长战略”，是公司两三年内正式的指导思想和方针。“盈利性增长战略”重点在增长上，保证一定的盈利水平前提下的增长。“我们并不求马上就回到联想原来的业务模式，达到原来5个百分点的净利润率，如果那样的话，不能保障我们长期业务发展需要的投入，比如品牌和进入新兴市场。要在盈利和未来盈利之间找到新的平衡，既能满足投资者要求也要考虑新联想的未来，这是战略的要点。”杨元庆如此解释联想的业绩增长速度为何没有突飞猛进，而仍在戴尔、惠普和宏 之后。

　　“我们先不说打败谁，但是我们正用新联想独特的模式让自己成为PC市场里最有竞争力的厂商。这个模式就是我们的‘双模式’运营，这既包括针对关系型客户——大客户的端对端一体化管理，也包括对交易型客户——中小企业和个人消费者，从产品开发到最后销售一条龙式的定制服务，正好将我们两家公司原来不同的优势有效整合在一起，两大部分独立运营，这也是其他竞争对手完全不具备的优势。”

　　目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，这也跟IBM当年不做消费市场的市场布局有关。而当前全球市场现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户，大幅提升交易型客户对新联想全球扩张战略是个挑战。

　　据了解，联想未来的计划主要包括重点发展