沈浪：索尼失落的光荣与梦想

　　作者： 沈浪

　　在万众瞩目下，上任半年多、索尼历史上的第一位外籍CEO Howard Stringer终于发布了其针对积重难返的索尼的第一个药方。

　　然而，索尼这一复兴方案并没有达到投资者的预期，重组战略公布后，股价再次大

幅度下跌，狠狠地对Stringer来了一个下马威，似乎再一次提醒大家，索尼这个庞大帝国正在远离曾经的光荣与梦想，昔日的荣耀正在渐渐逝去。

　　曾经的光荣与梦想

　　一个伟大的公司之所以伟大，就在于她成就了一代人甚至数代人的梦想。

　　索尼就是这样一家伟大的公司。

　　二战的硝烟刚刚散去，作为战败国，一度席卷整个亚太地区的日本断壁残垣，几乎被夷为平地。

　　在这片苍凉的废墟上，1946年，年仅25岁的盛田昭夫和38岁的电子产品设计师井深大，共同在东京成立了东京通信工业公司(索尼前身)，二人的珠联璧合从此掀开了索尼辉煌历史的篇章。

　　万事开头难。刚刚起步时，索尼资金微薄，只有区区19万日元，全部员工加起来才20来人，而且在当时的日本，“Made in Japan”的形象差不多就是廉价、假冒伪劣商品的代名词，即便到了20世纪60年代，大多数日本企业基本上仍然只满足于为欧美企业进行贴牌生产，赚取可怜的加工费。

　　面对巨大的生存压力，索尼并没有屈服，毅然选择了一条自主发展的道路。

　　大多数企业靠模仿别人为生，少数企业进行一些实用新型方面的创新，出色的企业会努力开发一些全新产品，但是，索尼不仅像出色企业那样致力于开发全新产品，更通过连续推陈出新，在发布一个个令人惊叹的产品的同时，更不断创造着全新的娱乐生活方式。

　　在Walkman出现以前，人们一旦想听音乐就不得不什么都不干，特意围在庞大的唱机或录音机旁，1979年6月第一部Walkman的诞生彻底改变人们聆听音乐的方式，使得热爱音乐的人们随时随地都可以尽情地享受音乐的魅力。

　　索尼第二代掌门人大贺典雄制造出第一张CD，并定下一片CD录音74分42秒的规格，既保存了无数珍贵的音乐资产，又使音乐爱好者们得以欣赏更高品质的天籁之音，把人们享受音乐的方式又向前推进了一大步。

　　Play Station则是第一款双手并用的游戏机。1994年12月3日Play Station在这一天正式上市，东京的秋叶原电气街所有销售Play Station的商店门口，在开门前便已有数百人在排队，有的甚至前一天晚上就露宿排队。不到中午，很多商家的进货便已销售一空，事实上，全日本的主要购物区都出现了这样的情景。Play Station首次生产了三十万台，在上市第一天就卖出了十万台。

　　50多年来，在“不拘泥于现有技术、独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品、创造全新的市场与需求”这种信念的引领之下，在废墟上起家的索尼创造了无数的第一:日本第一台磁带录音机、日本第一台晶体管收音机、世界上第一台晶体管电视机、世界上第一台晶体管录像机、第一部立体声Walkman、第一个3.5英寸软盘驱动器、世界上第一张CD唱片、第一台32位家用游戏机Play Station、世界上第一台高亮度/绿色发光二极管等离子平面显示器等等。

　　凭借无可挑剔的技术和产品与出色的公司品牌形象、强大的市场推广能力，索尼迅速成长壮大起来，到了20世纪90年初，索尼一度成为仅次于可口可乐的全球第二大著名品牌，更重要的是，在索尼的努力下，“Made in Japan”的含义发生了根本性的变化，“Made in Japan”不再是低劣产品的代名词，索尼把“Made in Japan”从廉价形象迅速提升到“高质量”的地位。

　　索尼引领全球电子工业进入了崭新的“Made in Japan”时代。

　　从战败国中成长起来的一代日本人的光荣与梦想终于在二战废墟上成长起来的索尼身上实现了。

　　索尼的基因

　　一个毫不起眼的企业何以在短短数十年历史就成为巨人，甚至成就了一代日本人的光荣与梦想?

　　提起这一点，人们总是习惯于把索尼的辉煌与盛田昭夫的天才经营联系在一起，确实，这位天才的经营者为了实现索尼的国际化，可以举家迁往美国，甚至把亏损十年当作代价，率先实现了日本企业国际化的梦想，又带领索尼成为自二战之后第一家闯进美国资本市场的日本企业。

　　但是，明星CEO的光环往往掩盖了真正的英雄。

　　不可否认，离开了盛田昭夫，很难会有索尼后来的国际化，很难会有索尼后来伟大的品牌形象，不过，离开了以井深大为代表的产品开发英雄们，索尼就不会叫索尼。

　　索尼真正的幕后英雄是一代又一代执著于创新的井深大们。

　　热衷于营销创造神话的人们常常忽视了最不该忽视的一点:产品是一切营销战役的基石，或许，在某一阶段，炒作式的营销确实能起点石成金的作用，但消费者终究会意识到，石子毕竟不是金子。

　　天才的经营大师盛田昭夫深刻了解这一点。

　　在索尼刚起步的时候，盛田昭夫提出了“品牌效应”和“品牌责任”两项理念，而井深大这些技术偏执狂们则通过源源不断提供的高质量产品与不断推陈出新的新技术，把这些理念落到了实处。

　　正是在这个基础上，索尼才一步步成功地走向了全球。

　　因此，不断创新，制造触动消费者心弦的产品是索尼的基因。

　　为了深刻塑造这个基因，井深大不愧是井深大，在公司《成立宣言》中开章明义:“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”。于是，走技术创新之路成了索尼这座“工程师王国”的安身立命之本。

　　在鼎盛时期，索尼每年技术研发费用高达35亿美元，即便在最艰难的时候，井深大依然矢志不移地推进他的理想。

　　在开发12英寸单枪三束显像管时，井深大这位技术偏执狂达到了极致。索尼从1961年就着手开发这一产品，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才研制成功，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日如年，在巨大的压力面前，井深大与盛田昭夫多次发生冲突，但前者在技术开发这一点上从来没有做出丝毫让步，始终带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能令人惊喜的产品。

　　由于这种基因的作用，索尼创造了一个个领先业界、风靡全球的产品，便携式收音机、录像机、Walkman、3.5英寸软驱、CD、MD、Play Station等蜚声世界的产品就这样从偏居一隅的弹丸之地走向了世界，从这些产品身上攫取的30%以上的高额利润则把索尼推上了风驰电掣的快车道，终于成就了后来的索尼帝国。

　　一句话，离开了井深大植入的永续创新基因，便不会有索尼的存在。

　　在这种基因的影响下，即便盛田昭夫这样的行政领袖也加入创新的团队，Walkman的伟大构想便来自他的灵感一动。

　　因此，在索尼官方有关创始人的介绍中，联合创始人井深大和盛田昭夫的排名上，井深大的名字总是被放在前面，尽管后者在全球的知名度更高，并长期被视作索尼的明星CEO。

　　背叛传统的出井深之

　　富不过三代。经历了井深大/盛田昭夫、大贺典雄三位伟大的领导人之后，1995年接替大贺典雄出任第三代索尼董事长及CEO的出井伸之在努力演绎着这句古老的谚语。

　　1995年秋，激进派的出井伸之成为了索尼新任掌门，野心勃勃的出井在就职演说时发表了极具煽动性的言论:“终有一天，你会惊奇的发现，索尼无处不在……”

　　为了迎接数字化时代的到来以及把索尼这艘航母带到更远的地方，出井伸之发誓进行变革。

　　但是，变革的方向何在?

　　向左走，向右走，这从来都是变革中的首要问题，知道变革的人很多，但对变革方向心知肚明的人却鲜见。

　　前任出井伸之明白变革的重要性，出台了一系列大刀阔斧的政策，遗憾的是，残酷的现实却不断给他以重大打击。

　　作为索尼曾经的计算机业务的负责人，上任后很快宣布了关于计算机的构想，他说:“要尽快将计算机技术、文化纳入索尼最基本的业务范围之中。” 试图利用索尼的人才和技术，制造出具有索尼特色的、将索尼的传统优势AV和IT融会贯通，打造出新一代计算机。

　　从1996年秋起，索尼与Intel宣布强强联手，从美国市场切入，生产并销售家用个人计算机，其中的主要代表就是VAIO台式和笔记本计算机。

　　之所以命名为VAIO (Video Audio Integrated Operation)，就是为了强调这些计算机产品强大的影音功能。

　　然而，到了90年代，微处理器和0S逐渐成为个人计算机的中心，在微软和Intel的牢牢统治下，计算机已经失去了创新的空间，而只有通过创新才能显示出索尼的威力，因此，出井深之的变革看似高招，但在Wintel的铁蹄之下，不得不宣告失败，从诞生之日起，VAIO从来就没有迎来类似Walkman、特丽珑、Play Station般的辉煌，甚至没有进入过主流市场。

　　成就一个伟大企业的因素往往不计其数，每一个因素看起来都是那么重要，因此，身在其中的人们常常忘记了最重要的那一个，而把那些不怎么重要的因素却当成了最重要的因素。

　　创新是索尼的基因，创新是索尼最优良的传统，尽管出井伸之明白重要性与必要性，但是，他犯下了一个致命的错误----忘记了索尼成功的基因，背叛了索尼的传统，他所应该做的不是忘记基因，背叛传统，而是想方设法使索尼的基因在数字化时代继续延续，如何进一步加强它的创新传统。

　　在出井深之的任期内，索尼一方面在新开辟的战场难有斩获，另一方面沉迷于往日的成就，不能自拔。自1992年开发出MD后，索尼一直希望MD帮Walkman迎来第二春。可惜，新兴的MP3吸引了全球消费者的目光，迅速风靡世界。苹果iPod更是成功取代Walkman，重重打击了索尼。

　　索尼网站有一个公司简史，按照每十年划分为一个段落，在2000年之前的每个段落里，随时可见“第一”、“首次”的字样。然而，从2000年往后，“first”再也没有出现过。

　　如今，当人们说起半导体时，不再会想到索尼;提到

　　2003年4月24日，索尼在一片期盼声中发布了2002年度财报与2003年年第一季财报，令整个业界大跌眼镜的是，前一年利润远远低于投资者预期，而新一年第一季度不但没有给投资者一丝安慰，相反，更是惨不忍睹，大约亏损了10亿美元，这些坏消息立即引发了全球性的恐慌性抛售狂飙，在欧美市场上，索尼

　　在这样的背景之下，出井深之的下台自然是意料之中的事。

　　Stringer能否重振索尼的辉煌?

　　索尼把Stringer任命为整个集团的CEO，希望后者能够把索尼在美国的成功经验移植到全公司，重振索尼的辉煌。

　　但是，受命于危难之时的Stringer显然遇到了前所未有的挑战。

　　在Stringer的重组方案中，核心是两点:

　　其一、引进美国式的管理模式。

　　一方面，加强公司的集权管理。在公司的支柱之一----电子业务上，Stringer进行了大刀阔斧的改革，废除原有决策体制，把原来的“网络分公司”决策体制改为名为“业务集团”;实行以CEO为中心的重要领域集中决策体制，产品、技术、采购、生产以及营销各部门，今后直接对CEO负责;对研发部门进行结构重组，加快各产品线的决策速度并促进彼此之间的关联度，提高投入的回报水平。

　　另一方面，大力压缩成本。根据重组计划，索尼将在全球裁员1万人，还将关闭11家工厂，停产或减产15条产品线，

　　其二、突核心出主业，退出次要业务。

　　在产品规划上，索尼今后将集中资源于具有良好成长性的业务，把优势资源集中到高清产品、移动产品、半导体以及关键零部件领域。

　　在非主业上，索尼将出售总价值11亿美元的

　　但是，即使这样一份被投资者认为是“过于温和”的重组计划在索尼内部也引起了激烈争议。

　　据Stringer透露，索尼的裁员计划曾遭到了多位日本高管的强烈反对，部分高管甚至反对任何形式的裁员，按照他自己的意思，索尼的重组计划应当走的更远，因为索尼的业务大约有一半都出现亏损，不过，在员工的压力面前，他不得不妥协。

　　在业务的调整方面，Stringer同样受到了来自各个方成的压力，“我希望削减更多的业务，但每个人都告诉我，‘我们将使这些业务扭亏为盈’。事实上，我已经尽了我最大的努力。”

　　从诸多细节上，我们都可以感受到Stringer在推行战略上的步履维艰，妥协的结果确实可以达成共识，但是，当一个真正有力的战略经过多次妥协后，显然会走样变形，最终流于形式，无法实现预期效果。

　　目前的Stringer就处于这样的窘境之中。

　　无疑，这也是竞争对手们所乐意见到的。

　　从过去的独霸天下到现有的竞争对手林立，除了老对手松下、夏普等之外，索尼还不得不面临新贵来自韩国的三星电子等新贵的竞争，而一向不起眼的三星如今势头直逼索尼，另一家素来井水不犯河水的苹果仅仅靠一个iPod就令索尼几乎没有还手之力了。

　　如果想重振索尼昔日雄风，Stringer首当其冲的任务就在于制定正确的战略并且使其得到有力的执行。法国人卡洛斯·戈恩成功变革了日产，在另一家固若金汤的、具有深厚大和文化色彩的企业里，Stringer这位63的老人能成功吗?他会是第二个卡洛斯吗?

　　留给Stringer的时间不多了。

　　2006年5月7日是索尼建社60周年，正在远离光荣与梦想的索尼将怎样的姿态迎接这个盛大庆典?