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李从东:信息化是金箍棒还是紧箍咒


http://www.sina.com.cn 2005年09月29日 02:51 第一财经日报

  中国工业工程学会总干事、暨南大学管理学院院长李从东:

  信息化是金箍棒还是紧箍咒?

  本报记者 刘永 发自广州

  两年前,李从东在自己的文章《企业如何“进化”》中,对企业运用ERP(企业资源计划)、信息化以及企业进化作了论述。

  他写道,大多数企业远远未达到可以成熟地、随意地运用信息技术、信息系统的水平。加上大多数信息系统及其供应商(信息技术企业)远未达到可以“灵活”适应企业发展变化所需要的水平。通常,企业投巨资买回心仪已久的“金箍棒”,不久就变成了“紧箍咒”。很多企业以追逐信息化的灿烂光辉为始,以被信息化的“黑洞”吞噬殆尽为终。那些侥幸逃生的企业从此远离信息化,既远离了泥沼,也远离了希望。

  李从东是管理学博士、博士生导师,中国工业工程学会总干事,连续6年承接并负责国家863计划ERP领域课题的专项研究。

  写上面这段极其悲观的文字时,他还在天津大学管理学院任职,但他研究的企业几乎都是珠三角区域的制造企业;一年后,他任职暨南大学管理学院院长,更加贴近华南企业。

  他认为自己主要做了两件事情。一是对ERP管理机理的研究,这是从1998年到现在的国家863计划中的6个重要课题;二是他在企业中的实践。

  《第一财经日报》:你什么时候开始关注和研究ERP,ERP在中国企业是如何起步的?哪个ERP案例给你印象最深?

  李从东:我接触信息化,是1993年跟随天津大学副校长舒炎泰教授承担在兰化化纤厂进行的863/CIMS(计算机集成制造系统)项目时,真正接触ERP。

  信息化的运用水平和企业的进化有关系,在中国,科龙的ERP项目是值得分析一下的案例。

  科龙建立于1984年,当时,华南的家电制造企业主要是小家电,美的、万家乐、科龙等。当时中国家电需求市场是一个极度饥渴的市场,这对于制造业来说,最需要的是不断提升产能。

  当时企业并不需要信息化,把所有的供应商找过来施加一点儿压力,价格就降下来了。

  一个业界的故事说,王国端在科龙管生产的时候,用一个最简单的办法降低成本。他在召集供应商吃年夜饭前对供应商说,明年我们的成本要降10%,所有打算继续跟科龙做生意的请到里间吃饭,否则可以现在走人了。

  结果,并没有人离开,整机的高利润,使得供应商并不愿意离开,即便是压价。

  1992年竞争的局面出现了,竞争对手也产生了,在冰箱行业,出现了海尔、美菱、科龙和新飞等寡头企业。从供应商方面压价也失去效用,供应商讨价还价和抵制能力越来越强。

  在科龙发展到七八年之后,遇到中国市场经济的第一个拐点,和他们一样,越来越多的企业发现,做市场越来越不容易,企业开始转向内部管理,任何一个企业不考虑成本的时候,其管理都是粗放的。

  在这种情形下,必须从内部管理方面降低成本,获得利润。

  经过考察,科龙于1992年5月投资50万美元,引进了美国CA公司的MRPII软件MANMAN系统中的生产、财务、系统管理等7个模块,开始了信息化改造,科龙运用信息化源于最朴素的想法,就是把物料管理起来,消灭结构性浪费。科龙集团按照“以物流为基础,效益为杠杆,信息流为主线”的指导思想在全公司范围大力推行MRPII的管理方法。

  1993年对于科龙公司来说,是一个脱胎换骨的转变。

  科龙经过1年的痛苦改造,从调度为主、计划为辅的生产方式,走向完全计划的生产。这使得科龙在采购方面仅仅一个生产周期就降低成本3000多万元,这直接表现为一个庞大的净利润。

  经过两年半的努力,于1994年10月经世界权威评审机构OLIVERWIGHT公司评审,科龙集团荣获国内首家MRPIIA级认证。

  1997年,科龙的一个主要竞争对手营业收入达到100亿元,但利润只有1亿元;科龙营业收入70亿元,利润8亿元。

  两者利润的比较,凸显了信息化的贡献,这是信息化在中国运用的一个成功典型。至于科龙现在的困顿,那是之后的事情,与信息化本身无直接关联。《第一财经日报》:不同主体在企业信息化过程中存在哪些缺失?

  李从东:毫无疑问,政府应该倡导企业信息化,但政府没有足够的专业经验和远见,他们没有提醒企业防范信息化陷阱。

  政府喜欢塑造典型企业,从典型的案例中获取政绩,他们更应该做的事情是制定行业规范和准入标准。然后去执行它,从政策上鼓励行业向某些方向发展,从行动上维持行业的发展秩序。

  专家呢?绝大部分专家是IT专家,他们的背景大多来自高校或者研究所,他们在企业信息化过程中一味号召企业高、精、尖,并不具备丰富的实践经验,实际上,他们把企业当作外在的实验室,但企业是经不起实验的;有些管理专家,对IT并不熟悉;IT和管理两者的谙熟,才能为企业提供真正有用的帮助。

  第三是咨询公司的角色尴尬。

  成熟的咨询公司有自己的服务流程、作业指引,比如麦肯锡,他们有完整的咨询诊断流程。但大多数中国的咨询企业为获取利润而生存,把自己和软件供应商绑在一辆战车上,和这些企业结成战略联盟和利益共同体,实际上是失去了咨询公司应有的中立地位,不能客观地介绍、评价以及批评ERP供应商。

  应用企业对

开发商退避三舍,但往往把咨询公司视为神灵,可惜的是,他们背后有看不见的利益链。

  第四个角色是开发商,他们总是希望通过一个成熟的产品,一劳永逸地占有市场并从市场获取利润,这并不比江湖游医高明,背了一箱子药,却都是大力丸,并企图把这些大力丸卖给所有病人。

  国外的开发商虽然在这方面做得比较好,比如SAP,他们有很多行业和企业的管理解决方案,但无法回避DNA的缺陷,他们能做的是,根据行业、企业规模来提供更多的解决方案,并不断开发下一个新产品升级,来解决柔性化问题。

  另外一个值得一提的公司是BAAN,他们通过企业动态建模的方式,解决软件柔性化的问题,但遗憾的是,这种做法的结果是造成信息化实施成本过高,给企业造成的压力很大。

  第五是应用企业群体。很多企业家认为没有运用ERP的人才,但他们从来没有想过,为什么不外包呢?既然存在OEM,甚至连核心业务都可以外包,在这个问题上,为什么一直握住不放?当然,ERP的外包也是有条件的。

  企业家在上不上ERP的问题上,存在两个极端的表现,一是盲目相信,相信ERP是解决一切问题的

神话,另外一种极端的做法是什么都不相信。

  多年的实践发现,珠三角企业家存在一个思维定势,认为价格是可以谈判的,无论是原料还是技术服务,这往往导致ERP供应商咬牙答应价格,在往后的服务中再行收费或者服务打折。

  另外,中国生产力多元化的局面,使得企业在ERP的运用上参差不齐。

  名师观点

  ERP的开发商和咨询公司在利润面前失去立场,他们总是说服企业根据他们产品的需求,把企业原有的管理模式改变成为适用于软件的,把管理规范化用软件固化下来。

  一个企业已有原来的管理模式,一旦用软件固化下来,实际上是牺牲了自己在管理方面的行动力,企业的管理改革进化进程完全掌握在软件商手中,这种情况,我们称之为ERP的僵化,没有柔性是作为软件的ERP固有的缺陷之一。

  ERP非柔性的特点,决定了它不能跟随企业进化而进化,这实际上是ERP在DNA上的缺陷,ERP厂商企图让企业接受这样一个事实,从8岁,到80岁,都穿为企业定做的18岁时适合穿的衣服。他们希望卖ERP像卖牙膏和

苹果一样。

  这不是企业管理软件的规律,实际上,应该是按照每个企业的需求定制,提供实施前、中、后的个性化服务。

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