应对ITIL本地化挑战

　　作者:胡敏　　

　　【赛迪网讯】受访人/IBM全球服务业务及技术管理部高级IT架构师技术经理 毕巍

　　ITIL实施要选择恰当的时机。超前太多，相当于还没有生病就让它吃药，反而破坏了自身的免疫能力；太滞后，相当于没有时间去磨刀，等要拿出剑来和别人搏斗的时候，你

突然发现这是一把笨刀、锈刀。

　　记者：现在不少企业都在强调ITIL在中国的本地化。ITIL应该如何本地化？

　　毕巍：用户经常谈到ITIL在他们企业环境里的落地。对于企业用户来说，他们关心的是两个本地化。一个是ITIL和中国管理环境的结合，这是从宏观角度来考虑的；还有一个是ITIL的落地，即实践，这是从微观角度来考虑的。

　　从宏观角度来看，ITIL是基于西方的管理环境定制的。中国的管理环境和西方的管理环境是不一样的，包括管理的文化氛围、企业文化氛围、员工的理念、管理资源和管理手段等，还牵涉到了人力资源问题，牵涉到财务管理方式等诸如此类问题，以及监控方式、监管方式、

　　从微观来看，ITIL只是一个指导方法，它提供了最佳实践，比如流程的最佳实践。结合一个具体的企业环境来说，ITIL告诉你有哪些规则，但是，至于这些规则最终会做成什么样子，ITIL无法提供，这需要你根据自己的企业环境去发现、去开发。

　　举个例子，故障分类在各个企业里面是千差万别。如果故障分类没有制订好，在处理故障的时候就会很不顺利，因为后面很多处理规则都是根据故障分类来制订的，这会使流程的执行大打折扣。

　　在进行IT服务的趋势分析时，如果各种统计指标完全与企业自身的环境不相符，或者是太粗，或者是细到和环境不太一致时，最终的分析结果就是不准确的，这对于企业来说，也是很实际的落地问题。这是微观的落地。

　　两个关键

　　记者：结合你本人的具体实践经验，企业在采用ITIL推动IT运营管理的过程中，他们面临的挑战主要是什么？如何解决这些问题？

　　毕巍：在引入ITIL推动IT运营管理的过程中，有两个关键点。

　　第一，要看企业处于什么阶段，你处于哪个阶段，就应该做这个阶段该做的事，不能太超前也不能滞后太多。

　　当你所有的精力都在实施项目的时候，你可以做很多准备，包括项目筹备工作和管理项目的建设工作，但是，当管理项目正式上线时，一定要和应用的上线保持同步。

　　总的来说，不能超前太多，也不能滞后太多。可以相对滞后一点点，或者是相对超前一点点，具体的策略针对不同情况要做不同的分析，这就是难点所在。

　　为什么呢？超前太多，相当于还没有生病就让它吃药，这反而破坏了自身的免疫能力。事实上，当它的精力、关注点还没有到这一步的时候，如果一定让它这么做，那么就破坏了这种事情的严肃性。管理的严肃性一旦破坏，你要追回的时候，花的精力可能就是原来的2～3倍。

　　如果太滞后了，相当于你没有时间去磨刀，等要拿出剑来和别人搏斗的时候，你突然发现这是一把笨刀、锈刀，最后肯定是落败而逃。因此，刀一定要提前磨，拔刀一定要找对一个时机。

　　总之，太超前，反而破坏了自身已有体系；太滞后就耽误了磨刀的时间。对用户来说，找准实施的时机是比较重要的。

　　第二，根据我的实施经验，ITIL的顺利实施和“一把手”的重视紧密相关，它一定是“一把手”工程。

　　首先，凡是涉及管理的系统，“一把手”一定要自己先想清楚的，想要做什么，想要怎么做。因此，咨询顾问也好，服务管理工具也好，他们都是外在因素，只是起到一个配合作用。

　　服务管理厂商就相当于一个“幕僚”，如果“幕僚”反客为主，项目一定会失败。如果客户自己没有想清楚，厂商硬推，向用户灌输一个理念，最终肯定就会不满意。

　　前期可以把理念推荐给用户，但一定要让他梳理成自己的管理理念和管理模式。因为企业的管理制度、考核、文化氛围等，都不可能用ITIL去改变。毕竟ITIL的背后是一套西方文化的背景。

　　举一个例子，在一些事情上，外国人与中国人很典型的差别就是理念的不同。外国人在做事情时，他们首先想到的，是这件事情有没有规范、标准和流程，不管这个规范、标准和流程是对或错。中国人做一件事的时候，他们的思维普遍是：这个规范、标准是谁定的，这个人的水平有没有我高，制订的规范是否合理等。

　　二者的差异是什么？思维方式不一样。外国人认为，如果没有规范我去做，做错了，就是我负责。有了规范我去做了，错了，原因不在我，是错在规范上。这就是管理理念上的一个差异。当然，还有人事制度、文化氛围、员工的素质等差异。

　　总之，ITIL是基于西方管理环境制定出来的模型。如果你知其一，不知其二，只知道生搬硬套，项目十有八九会失败。

　　其次，“一把手”一定要确保有一个好的执行。这要和以下几点配合起来：

　　1、管理标准，管理规范的制定。举一个例子，国内交通规则执行得一点都不严肃，尽管规则定得很严格。既然如此，你为什么要制订这么严格的规范？

　　我们提倡的理念是规范不要那么严格，不要目前那么理想化、理论化，要切合实际。该松的地方要松一点，该紧的时候要紧一点。重点是一旦制订了规范，执行就一定要到位。这在前期需要认真考虑。

　　2、真正执行的时候，要用哪些手段来配合？这些手段很重要。没有一个客户是没有规范和制度的。但是，问题往往出现在执行的严肃性上。执行的严肃性比较薄弱。这个问题要配合一些手段。

　　第一个手段是监管、监控，就是说，管理者要很清楚地设定一些监管的岗位，这些监管的岗位应该是定量的，而不是定性的。对于这些岗位，应该清楚每个人每天的职责是什么，每个星期的职责是什么，每个月的职责是什么，每个季度的职责是什么，对此都要明确定义。当然也需要管理工具的配合。通过管理工具，提供监管的数据，以及保证流转过程自动运转。

　　第二个手段是考核。目前为止，一些客户已经实现了量化考核。考核重点不在于钱的多少问题，总的来说，IT组织里面的人还是很重荣誉感的。荣誉感很重要，所以一定要把考核严肃的建立起来，要和管理平台上输出的考核数据挂钩，而不仅仅是定性考核。

　　第三个手段是审计。审计是长线的，考核是中线的，监管是短线的。所谓审计，就是一年、两年之后，大家坐在一起，看看规章制度是否认真执行了，或者规章制度本身存在一些什么问题，这是审计需要做的。

　　重视规范与流程

　　记者：国内一些项目失败后，往往把原因归结到企业自身的管理水平不高等问题上。对于这个问题，你怎么看？

　　毕巍：中国的管理水平不见得比国外的管理水平差。

　　中国很多企业的高层管理者很有智慧。中国管理知识经历了这么多年的管理积累，具有自己的一套管理智慧。从管理智慧来讲，中国一点都不比西方差。我们唯一欠缺的是有些地方应该更规范，有一些流程驱动，我们只是在这方面做得没有西方好。“幕僚”的作用就是为一些具有管理智慧的管理者创造规范化的IT服务运营环境。

　　在ITIL实施中，重要的是要理解客户的管理理念、管理氛围和它的管理能够涉及到的管理资源。结合这些,再把ITIL里面涉及到的知识拆散、组合到企业的环境里，这样才能保证企业的需求。建议IT服务管理方面的咨询顾问一定要深入到用户的环境里面理解他的管理氛围。