渠道迷局：直供终端的惠普

　　作者：eNet硅谷动力记者 肖楠

　　惠普作为中国境内两家国外品牌之一，与戴尔有着很多的不同之处，生产模式、公司组织架构、产品线等等，但是有一点是相同的，他们都有自己独特的产品销售模式。

　　在失败中摸索

　　惠普被更多的人所认识并且留有深刻的印象，源于2002年。当年，惠普成功合并PC行业顶顶大名的康柏公司，一下跻身全球PC厂商三甲之列。之后康柏品牌渐渐淡出市场，惠普品牌的PC产品在数量与质量上都有了不小的提高，成为仅次于戴尔的全球第二大品牌，甚至偶尔还能把戴尔从第一的宝座上拉下来。

　　在中国的发展却没有全球市场那般顺利风光。“惠普家用PC产品98年就曾试水中国市场”惠普市场部人员回想起当年还有一丝遗憾，“但是当时的销售情况与市场反应都与预期相差很远。”

　　当时进入中国已有十多年的惠普，对家用PC市场的了解并不充分，特别是对于渠道更是一头雾水。本想入乡随俗，采用大部分中国厂商采用的分级分销模式，产品通过分销商、代理商到最后的销售终端。

　　“产品定位不明确，价格过高是当时惠普没有做起来的一个原因。”一位曾经销售过惠普电脑的销售人员回忆说。惠普公司也有自己的说法：“当年实行的渠道层级比较多，层层利益盘剥使最终产品的价格偏高。”

　　五年磨一剑

　　首战不利的惠普电脑，并没有急于发起第二轮攻势，而是静静地等待时机，寻找最佳的方式。

　　经历了2002年的合并，在PC领域有了康柏的力量，也看到了康柏在中国的渠道架构，惠普认为是时候了。

　　2003年6月，惠普畅游人系列家用电脑卷土重来，再次攻进中国市场，并且带来了全新的渠道架构。“惠普——物流商——零售商”的模式浮出水面，令业界所有人耳目一新。

　　惠普新的渠道模式被业内称为“直供终端”，惠普公司负责产品的生产，零售商专攻产品的销售。联系两端的不是没有缓冲的厂商市场部，也不是冗长繁杂的分销代理商。单纯的物流公司作为中间连接部分，既能起到分销商“分”的作用，又因为不用承担“销”的指标，不会通过提高价格抽取产品利润。

　　惠普渠道中的物流商没有任何销售任务，作用仅是存储产品与配送发货。“一家物流商一般负责几个地区，手上存有一定数量的产品，他们接受零售商的提货订单，负责货物配送。”物流商不用为销量负责，只要保证货源的充实与配送的及时就算完成任务。

　　重视终端建设

　　“在惠普畅游人家用电脑的渠道体系中，代理商就是终端的零售商。惠普很重视零售终端的建设，我们希望每一个来到惠普专卖店的消费者都有最好的用户体验，所以惠普很重视零售店的展示、陈列，这些都是统一标准的。”

　　在这样的公司观念下，除了硬件支持，惠普还会定期给终端零售商进行培训，不仅是产品的，还包括如何理解顾客等营销方面的。也会经常组织一些交流活动，让零售商能够彼此分享经验。

　　惠普公司把每一个零售终端，每一家专卖店都看作是品牌展示的窗口，也因此有着严格的管理。“与惠普畅游人家用电脑合作的零售商均是认同并能积极参与惠普整套管理制度的”

　　惠普在从零售终端的场地

　　对于零售商的销售状况也要求完全透明，“惠普做到每日对销量和库存有最直接的了解和管理，零售商每天的销售情况都会在一天营业结束后报给惠普公司。” 在整个体系中，惠普都扮演着管理职能。

　　成绩与问题共存

　　新的渠道策略为惠普带来了新的成绩。“产销存的良性循环增强了惠普畅游人家用电脑的市场

　　“惠普畅游人家用电脑目前已在80个城市开设了1000多家零售店，惠普对他们进行直接的管理。在未来一段时间的目标是覆盖100个城市，零售店达到1500家。”

　　惠普对于现在成绩显得很满意，业内专家却对此有着自己的担心：“惠普的模式能够很好地控制在渠道中的成本损耗，介于直销与分销之间，但是过多地参与终端的管理，在运营成本上有不小的压力。”

　　上述专家称，直接参与终端管理在一级甚至二级市场的推广中优势明显，但是随着终端数量的增加，分布区域的扩大，运营管理成本会不断提高，向下一级市场的拓展将十分困难。

　　惠普的经销商也表示，惠普对于零售终端的管理十分细致，在规范的同时也制约了零售商的自主程度，不能充分发挥零售商的积极性。

　　独特的渠道帮助惠普在中国做强，但是却成为了做大的制约，何去何从似乎考验着正在不断摸索发展模式的惠普。