赫德改革唯效率是图 惠普重新踏上回头路

　　选择马克·赫德是对传统的简单重复还是良性回归？

　　□文 龚伟同

　　惠普公司的投资者终于盼来了一个重大利好：大裁员！7月19日惠普宣布，将在未来6个季度内裁员1.45万人，约相当于员工总数的10%。

　　这天，惠普股价攀升到了2004年1月以来的最高点。

　　此番裁员不仅是CEO马克·赫德履新以来最大的举措，也是惠普与康柏2002年合并后力度最大的一次裁员。裁员主要集中在信息技术、人力资源及财务等部门。该公司估计，2006财年因裁员而削减的成本在9亿—10.5亿美元之间，从2007财年开始每年约可节省成本19亿美元。

　　赫德此前曾表示，惠普应将成本进一步降低到接近于戴尔等其他技术公司的水平。有分析师认为，裁员除了获得成本方面的效益外，还有助于振奋惠普的士气。这种看法虽有些怪诞，却也并非毫无道理——许多惠普员工就表示支持裁员。在前CEO菲奥莉纳重塑惠普的努力无功而返后，员工们终于看到了一些实实在在的希望，尽管它以牺牲一部分人的利益为代价。

　　重新分家的背后

　　赫德以其明显有别于菲奥莉纳的表现开始了在惠普的历程。低调的赫德并没有先绘制一个宏大的战略蓝图，他只是不动声色地采取行动。

　　6月13日，惠普宣布重新将个人系统集团与成像及打印集团分开。这两个业务集团的合并仅持续了5个月左右，菲奥莉纳任内最后一次重大努力也因此宣告终结。惠普此前曾表示，合并能够提高公司效率，加快产品开发速度，并使其更容易实现打印机和PC捆绑销售。

　　赫德的看法迥然不同。他认为分开更有利于降低成本和提高效率。他说：“通过将个人系统集团和成像及打印机集团分开、作为高度专业化的组织进行管理，我们能进一步增强

　　不论合与分，其实都反映出惠普的窘迫。有人形容，惠普是IBM、Sun、戴尔、索尼和三星的混合体。这种混合带给惠普的不是优势，而是痛苦。孙子兵法有言：无所不防则无所防。多线作战使惠普难以在企业客户市场与IBM竞争；在PC市场，戴尔的存在让它寝食难安；而在电子产品市场，它又必须面对三星这颗冉冉升起的新星和虽陷入困境但品牌影响力不减的索尼。

　　利润率说明了一些问题。今年第一季度，惠普的营业利润率为5.9%，比戴尔低2.5%，比IBM低4.4%，比利盟低7.3%。营业收入增长也不乐观。据高盛公司预测，2005财年惠普的营业收入增长将放慢到5.7%，比2004财年下降1.5个百分点。

　　多年来，打印机业务一直是惠普的核心业务。在大约20年时间里，惠普的打印机以50%以上的市场份额让对手望尘莫及。打印机也是惠普的主要利润来源——2004财年，惠普73%的利润由打印机业务创造。

　　然而，惠普的统治地位正受到戴尔越来越强的挑战。IDC公司的调查显示，2004年惠普在美国打印机市场的份额下降了6个百分点，为47%。惠普希望今年通过降价夺回部分市场，但利润可能会因此受到影响。今年第一季度，惠普的打印机业务销售额虽然上升了5%，但利润却下滑了14%。另一方面，众多打印耗材生产商也在觊觎着惠普利润丰厚的耗材业务。

　　菲奥莉纳离开之前，曾要求打印机业务总裁维奥梅什·乔希加快转变步伐，以确保惠普在打印和成像市场的优势地位。赫德上任后，打印机业务继续实施其削减成本的计划，措施包括将该事业部的员工数量削减10%以上。

　　乔希的想法是，为适应打印机价格下降的趋势，要抓大放小，即抓住最大的机会，与此同时降低成本保持利润率。惠普打印机事业部一名经理认为这是效仿韦尔奇，也就是说一种业务如果不是处于行业前一、二名就要坚决退出。

　　生产PC、手持设备的个人系统集团一直被视为惠普拖在后面的腿。近年来，该集团的市场份额不断被戴尔抢去。两家公司在对第一的争夺中处于拉锯状态，去年第4季度惠普曾经高于戴尔，而到今年第一季度戴尔拿到了第一。

　　今年第一季度，惠普的台式机营业收入增长1%，笔记本增长10%；在高端服务器市场，惠普的份额为25%，远低于IBM的44%。个人系统集团第一季度营业收入增长6%，营业利润率虽达到了惠普与康柏合并以来的最高水平，但也只有2.3%。惠普此前给其PC业务定下的目标是要在2004年达到3%的营业利润率。

　　IBM将PC业务卖给联想后，一些分析师建议惠普效仿IBM，理由是PC业务利润已很薄，像惠普这样的大公司在与戴尔那种精益生产巨头竞争时会相当艰难。然而，今年1月份菲奥莉纳却出人意料地将两个业务集团合二为一，并由原打印机业务领导人乔希负责统领合并后的集团。一些分析师指出，菲奥莉纳此举带有取悦董事会的成分。当然，这只是徒劳。

　　菲奥莉纳原希望通过两种业务的合并形成协力，加强交叉销售，从而达到增加收入及降低成本的目的。但这两个业务部不论是产品组合也好，销售策略也好，都有很大不同，将两者硬捏在一起不仅难以形成协力，还可能分散乔希的精力，使他无暇顾及打印机业务所面临的挑战。

　　一些分析师认为，重新分开的好处在于进退两可——如果PC业务得到重振，它将能直接为惠普的利润做出贡献，即使搞不好也不至于把打印机业务拖垮。另外，重新分开也更有助于惠普与戴尔等对手的竞争。

　　配合业务上的调整，赫德也对人事进行了调整。他聘请原palmOne掌上电脑公司CEO兼总裁托德·布雷德利出任惠普个人系统集团总裁，在打印机方面经验丰富的乔希仍负责打印机业务。在7月19日宣布大裁员前，惠普已先行在打印机部门通过自愿离职的方式削减了2000人。

　　有分析师表示，这些措施不仅表明赫德并不急于拆分惠普，而且他对惠普运营方式的改革是深思熟虑的。赫德指出，他的目标是一切围绕着效率进行，该做的做，不该做的不做，而衡量的标准就是能否为客户或公司的市场增值，如果答案为否，就要坚决放弃。

　　效率的提高最终将起到销售增强器的作用。解散客户解决方案集团正体现着这样的思想。该集团主要负责面对中小企业客户及政府客户的销售，解散后，这些销售工作将分别交由技术、成像及打印、个人系统3个产品集团负责。

　　技术分析师们表示，除了以上措施，赫德还必须考虑采取一些重大的变革措施，因为惠普虽并非全线告急，但除了打印机和PC业务，其他几种业务也并不乐观。软件业务迄今仍未摆脱亏损(今年第二季度营业亏损600万美元)，数据存储业务收入也在下降(第二季度同比下降6%)。惠普与康柏合并后，惠普出现了“浮肿”：不仅冗员增加，而且品牌、产品和渠道都显得过多。裁员只是表明赫德迈出了第一步。

　　赫德在任NCR公司CEO两年时间内，NCR公司股价涨幅达到332%。去年，NCR的利润大增391%。如果赫德能再现他在NCR公司的表现，惠普或许能告别过去几年的混乱，真正实现“动成长”。

　　执行、执行、执行

　　在许多方面，赫德都与菲奥莉纳明显不同，而他也在公开场合有意无意地显露出这种差异。

　　他强调合作及系统决策，他以谦卑的语气说：“打造伟大公司仅靠CEO是不够的。”这有别于菲奥莉纳的独权。在他上任后发表的讲话中，赫德多次使用了“有待努力”的字眼，这与菲奥莉纳强调公司正面消息的做法有很大不同。菲奥莉纳在演讲中喜欢用优美的词藻，赫德则往往使用一种平实得近乎枯燥的语调和手势。

　　赫德的低调和平易也是有名的，他属于那种少说多做的人。惠普公司中有许多人觉得菲奥莉纳没有充分融入她所领导的团队，而赫德则是那种在去喝咖啡时会与员工聊上一会的CEO。他会直接给最底层的销售员打电话，了解生意进展情况。任NCR公司CEO时，在每次公布季报后，他都会在公司召开会议，让与会人员直抒胸臆提出尖锐的问题。据他在NCR的一位同事说，公司中没人会惧怕向他提出问题，也没人会见了他就躲。到惠普后，他花了许多时间和成百上千的员工见面、去熟悉惠普的高层经理，会见惠普的一些大客户。

　　惠普董事会强调，他们与菲奥莉纳之间的分歧并非出在战略方向，而是在战略的落实和执行上，他们之所以选择赫德，正是看重了他的执行能力。惠普董事帕特里西亚·杜恩说，赫德在NCR公司的经历向人们展示了他的执行能力。赫德刚出任NCR公司CEO时，公司销售正在放缓，公司处于亏损状态。到2004年，NCR公司的营业收入由2003年的55.8亿美元增至59.8亿美元，而净收入则由5800万美元激增至2.85亿美元。

　　没有豪言壮语，一些切实的变化已让人感觉到他的“实在”。3月20日，在上任后的第一次公开露面中，郝德就表示，首先要下大力气解决惠普的运营问题。销售问题首当其冲，在裁员的同时，赫德宣布解散客户解决方案集团，目的是“使惠普的销售员能更直接地与客户接触”。这标志着惠普销售策略和销售结构的重大变化。一些分析师认为，这也是赫德区别于菲奥莉纳的标志之一。

　　菲奥莉纳想通过一支综合性的销售队伍，将惠普的电脑、打印机等多种产品捆绑销售给企业客户。这就要求惠普的销售员要成为了解各种产品的“通才”。在实际过程中，惠普的销售“通才”与戴尔、利盟和EMC等公司的销售“专才”竞争时往往容易处于不利地位。

　　为了解决这个问题，赫德希望通过重新回归围绕具体产品的销售结构，他计划在惠普的主要产品集团组建各自的销售队伍。分析师们表示，这将有助于惠普与更加专业化的对手的竞争。有的分析师甚至预测，赫德可能会加强惠普的直销，而此前因惧怕激怒销售商，惠普的直销比例一直很低。

　　销售体制的这种改革有利于降低销售成本，但正如赫德再三强调的，要做的工作还很多。首先是如何保持销售员的积极性问题，因为改革后销售员从每笔单中获得的提成减少了；其次是协调。在菲奥莉纳之前，惠普销售队伍中存在的一个突出问题就是缺乏相互间的协调，多个部门的销售员同时扑向一个客户，让客户不知何从。如何在提高销售效率及降低成本的同时加强销售队伍之间的协调，这将考验赫德的执行能力。

　　回归原旨主义的惠普之道

　　从某种意义上说，赫德的上任实际上是惠普传统的某种回归。在菲奥莉纳之前，惠普的许多领导人如马多纳(Madonna)、 谢尔(Cher)、博诺(Bono)、路易斯·普拉特(Lewis Platt)等，都是像赫德这样低调。虽然他们都是商业界知名人物，但他们有一个共同特点——不愿经常暴露在公众的目光之下。

　　以菲奥莉纳的前任刘易斯·普拉特为例。在领导惠普7年期间，他很少接受媒体采访。后来，他自认为不适合带领惠普走进互联网时代，于是主动退位。刘易斯·普拉特之前的杨约翰(John Young)同样也是在惠普从一而终。1978—1992年杨约翰领导期间，惠普推出了第一款PC及激光喷墨打印机，后者成为惠普最成功的一种产品。在杨约翰任内，惠普的营业收入增长超过10倍。

　　赫德的风格符合惠普文化中的实用主义精神实质，这其实也正是原旨的“惠普之道”。经过多年的成功后，惠普公司中的官僚主义和享乐主义开始抬头。有人甚至指出，员工们只考虑惠普那种提倡分权的宽松工作环境以及优厚的福利待遇，而不太关注竞争。当初惠普董事会选择菲奥莉纳原本是想打破这种局面，给惠普的公司文化注入新的活力。遗憾的是，菲奥莉纳颠覆式的改革带给惠普的只是新的混乱。

　　其实，惠普内部还是有不少员工希望回归强调竞争和贡献的原旨“惠普之道”。惠普创始人比尔·休利特和戴夫·帕卡德强调实行严格的商业纪律。他们不断宣扬，只有在员工为公司创造出丰厚利润的条件下，他们的奖金和工作才能得到保障，亏损的业务要迅速抛弃。他们还要求员工在周期性衰退时期接受临时降薪，与公司共渡难关。

　　对于此次大裁员，从普通员工到工作多年的经理，有许多都表示理解和支持。他们认为，惠普要重振，大裁员就是必要的。一位前经理说：“我们需要这么做，我们早就该采取这样的措施了。”许多员工表示，只要裁员能解决惠普的一些痼疾，他们就会支持赫德。

　　2000年初菲奥莉纳宣布在惠普臃肿的营销队伍中裁员1600人(当时是多年来惠普最大的一次裁员)，她就收到员工们的许多电子邮件表达对她的支持。与此同时，他们也告诫她，裁员必须配合能切实提高惠普营销效率的其他变革措施。后来，菲奥莉纳迟迟才推出其“营销再造”计划。许多员工为此感到沮丧。

　　不过，奇怪的是赫德很少提惠普之道，不知这是否与其谨慎的行事风格有关。菲奥莉纳是抱着摒弃惠普之道的理想上台的；赫德既不提发扬也不提摒弃。至今，人们还不清楚赫德的战略是什么，是没有还是秘而不宣？有一点倒十分清楚，正如前文所述，他在采取行动。

　　惠普员工中广泛流传着一种看法，即该公司近年来的表现不佳主要是因为高级经理们的无能。因此，许多人希望赫德继续对惠普由9人组成的执行委员会进行改革。一名任职多年的经理说：“人们对执行委员会的领导不力微词颇多。卡莉在位时他们只会点头同意，现在他们还是在点头。”

　　赫德正在迅速采取行动对他的高级管理人员队伍进行改造。上任后仅4个月，他就更换了PC业务领导人。他招纳的托德·布雷德利是除菲奥莉纳和赫德之外惠普从外部引进的最高级别经理人。6月份，他任命打印机业务高级副总裁卡西·莱昂斯为惠普执行副总裁兼首席营销官。7月初，他又开出1500万美元的高薪聘请戴尔公司前首席信息官兰迪·莫特担任惠普高级副总裁兼首席信息官。兰迪·莫特同时也是执行委员会成员。

　　这些措施将有助于缓解菲奥莉纳任内人才不足的问题，为惠普的管理层注入新鲜血液。在菲奥莉纳时期，惠普有几名大员“叛逃”，包括“叛逃”到对手EMC公司那里。菲奥莉纳在任5年仅引进了一名高级经理，替换当时准备退休的人力资源副总裁。

　　对CEO成功与否的衡量有两大标准。一是任内的业绩，二是人才的培养和接班人的选拔。CEO的选拔又是其中最大的难题。CEO的产生渠道无非两个：内生和外部引进。菲奥莉纳之前的惠普实行的主要是内生机制，其优势在于新领导人熟悉公司情况。不利之处则是容易形成死循环，最后不得不从外部引进。

　　在这方面，GE的做法值得借鉴。成立100多年来，GE只有过8位领导人，每一位继任者都会抛弃前任的做法，而每位领导人都选拔可能会再次改变公司发展方针的继承人。这也正是GE得以基业长青的秘密所在。

　　赫德显然是有心理准备的。他说：“要达到我认为这家公司能达到的业绩水平，没有什么捷径可言。”选择赫德是惠普对传统的简单重复还是良性回归？要做出确切回答还为时尚早。

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