高桥义明：让富士施乐中国成为一个中国公司

　　早报记者 王立伟

　　也许他此时不是世界上最有名的职业经理人之一，但他所做的一切正在颠覆着曾经牢牢粘贴着“日本制造”文化标签的经营管理模式，或许有一天，这种彻底的颠覆也会被写入哈佛商学院的教材。

　　“在两到三年内领导富士施乐(中国)成为一个中国公司，然后放手让中国人去管理这个公司。”今年5月，高桥义明接任富士施乐中国区总裁时曾做出如是表示。

　　是什么让高桥义明有如此勇气和决心？他的动力来源于母公司富士施乐40多年的合资成功经验，榜样是集合多元文化大刀阔斧改革最终扭转尼桑颓势的美国CEO卡罗斯·戈恩。

　　多文化环境熏陶

　　25年前，高桥义明进入富士施乐。这是一家成立于1962年的合资公司。在第十八届东京奥运会前夕成立的富士施乐，恰逢日本经济高速发展时期。

　　身处这样的环境，毕业不久的高桥义明发现，周围的人都在拼命地谈论如何赚钱，美国人用“经济动物”来称呼日本人的做法也让他感到不适———除了赚钱，人生的要义究竟是什么？

　　偶然的机会，高桥义明看到了一则令他震撼的广告———一个刚刚成立没多久的小公司发起了名为“美丽行动”的倡议，它鼓励人们不选择忙碌，尽情享受美丽生活。

　　震撼之余，高桥义明没有犹豫，应聘这家并没有什么名气的公司。“事实上，做出这个决定的时候，我还并不了解富士施乐。”但这并没有影响他成功地加入这家公司，并且一做就是25年。

　　富士施乐和其他合资公司不同，两家公司各占50%的控股比例保持了近40年。

　　这种稳定的状态形成的原因在于，两家公司从一开始便打下了坚实的基础。高桥义明总结说，成功的原因在于，一是富士胶片派来了最优秀、杰出的管理团队；第二是施乐公司给富士施乐很大的独立性———以小林阳太郎为首的管理团队来自富士胶片，其中没有一个白皮肤的西方人。

　　高桥义明加入到公司战略部后，也得到一个去美国学习管理的机会。他发现，美国有

　　高桥义明提出，在美国成立一个新的合资公司，这个建议得到了时任战略部总经理现任富士施乐株式会社总裁的有马利男的支持，施乐国际合作伙伴公司随后于美国加州成立。

　　施乐国际合作伙伴公司的成立，给了高桥义明新的机会，他调任加州，在那里工作了6年。此后，他辗转亚洲各地，在复杂的文化背景之下，一元化的日本文化似乎对他的影响不大，他游刃有余。

　　“多元文化是一件好事，能够创造价值。”高桥义明说。在他看来，中国目前的文化同样是多元的，这与他所经历过的美国文化似乎更为接近。

　　就像施乐不会参与到富士施乐的经营一样，高桥义明认为，如果富士施乐总部不参与其在中国的实际经营，可能得到的效果是相同的。他希望自己能够成为这种模式的倡导者。

　　消除民族特性

　　在一篇

　　高桥义明颠覆了这一切。在他的字典里，“是”从来不意味着“不”；一旦员工提出的建议是有建设性的，他会毫无偏见地予以采纳；高桥义明还恪守着一个令人惊讶的习惯，在任何时候，他都会坚持用英文与员工、客户、媒体沟通。“因为富士施乐是一个国际性的公司。”

　　高桥义明所做的，从

　　上世纪90年代的日本尼桑汽车濒临破产，当时尼桑和法国雷诺进行合并，卡罗斯·戈恩应邀成为尼桑的CEO。一个欧洲人能否在完全被日本文化包围的公司中胜任？几乎没有人愿意对此给予肯定的回答。但戈恩做得相当出色，他不仅迅速适应了文化，同时也达到了目标———使尼桑公司摆脱了困境，成为继丰田之后日本第二大汽车企业。

　　戈恩的经验值得高桥义明学习，“第一，他跟本地的日本员工进行很好的交流；第二，他创造非常公平、透明的决策过程；第三，他非常信任本地员工，也非常信任年轻人，他提拔了很多年轻的一代作为部门主管。”高桥义明说，戈恩的成功之处，也正是他今天努力所做的。

　　事实上，可能还包括相当重要的一点———戈恩是一个出色的国际管理者，他没有强烈的民族主义倾向。高桥义明和戈恩一样，在任何一个地方，都是不断地更新自己，适应环境。他能扭转文化，但同时，他尊重任何一种文化。

　　“中国的文化氛围非常不错，所以我很容易就能把我的状态调整过来。”高桥义明说，对于中国员工来说，也是同样如此，美国文化、日本文化、中国文化的交融能够带给他们不同的体验，“在多元化的文化氛围中工作，对他们自己来说也是一件非常好的事情。”

　　培养中国经理人

　　如果你仅仅是从其他途径听到过高桥义明上任时所宣称的那个目标：在两到三年内领导富士施乐(中国)成为一个中国公司，然后放手让中国人去管理这个公司。你可能不会给予过多的关注———毫无疑问，说起来容易做起来难。

　　但对于高桥义明来说，看上去这个目标势在必得，他保持着一贯的温和但又坚定的语气和语速，“是的，这个期限就是两到三年。”

　　甚至在时间上，都可以窥见高桥义明受到戈恩的影响之大。卡罗斯·戈恩出任CEO之前，就采取相当大胆的方式承诺，自己担任CEO后会对公司进行大刀阔斧的改革，保证两年内让公司走出困境。结果他在两年之内就实现了带领公司盈利的目标。

　　为此，高桥义明采取了一系列的动作。公司的基础设施投资被大大增加，其中包括培训中心、内部管理系统、销售信息处理系统的建立。“我们将不断优化销售管理的内部流程以及对服务的管理。同时，在公司的产品推广和广告以及形象提升方面，也有进一步的动作。”高桥义明说，中国是个很适合培养经理人的地方。但他同时也表示，虽然自己非常希望在中国待更长的时间，但是不能这样做。“43年前富士施乐创立时，富士施乐全部都是由日本人进行管理的，没有美国人。所以我深深地相信，富士施乐(中国)有限公司应该由中国人来管理。”他强调。

　　他同时也强调，决策层全部是中国人的目标要实现，但在中层，比如为了支持销售，在为身处中国的日本客户提供服务时可能还需要一些日本人。

　　而富士施乐的新目标是在亚太区取得更大的成功，在高桥义明看来，中国公司能否做得出色会对这个目标产生直接影响。“我们需要把我们的知识传授给富士施乐中国公司。”

　　高桥义明特别指出，富士施乐为此成立了学习发展中心，不仅提供销售、服务方面的培训，也将对高级管理人员进行培训，使高级经理人能够很快成为高层领导人。

　　“我们在中国的投资不仅仅是投入钱这么简单，而是一个知识的投入。我们希望能够通过这样的投入支持中国的团队，使他们能够为中国市场创造更多的价值。”