柳传志揭密：我们是如何决定收购IBM PC的

　　作者：吴威

　　编者按：

　　从5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。

　　直到2005年8月10日财报的出炉，联想人悬了几个月的心才安然回落。

　　于是，就有了柳传志首次披露联想收购IBM PC的决策内幕，联想首席营销官蒂帕克·阿德瓦尼详解新联想100日的甜蜜法则。

　　从中，你可以获悉在这100天内，新联想内部发生了什么？成功的秘密何在？未来，新联想能否将这股势头持续保持下去？

　　我们做这个事情(收购IBM的PC部门)绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。

　　8月9日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBM PC首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元。

　　20多天之后，在

　　利益权衡

　　去年12月8日，联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。

　　联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事？他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%～35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM。

　　我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。

　　第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务。

　　上世纪八十年代以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了九十年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、

　　1984年我开始办企业的时候，IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是900多亿美元，但是他们的毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是IBM在上世纪九十年代初改革的结果。而IBM卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC业务，是IBM原定战略的继续。

　　第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM本身亏损的PC业务卖到我们这里就可以盈利。

　　尽管是亏损，但是IBM PC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14%。但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM24%的毛利却是亏损。原因非常简单，就是IBM PC部门的费用成本太高，而有些费用是IBM PC部分因为处在IBM整个体系中所无法避免的。

　　比如说IBM总部的摊销。IBM总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，IBM PC部分营业额有100多亿美元，占了IBM全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。

　　联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。

　　把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBM PC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。

　　当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。

　　风险规避

　　除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。

　　第一个风险是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失？

　　我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议，并购五年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应，就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

　　第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBM PC的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两方面的工作。一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBM PC部门并不占主导地位，公司的战略是控制发展，所以骨干员工的能力得不到充分的发展。而这间新公司主要做的就是PC，他们的能力有一个充分的发展空间。另外新联想的文化将完全是一个国际企业的文化，而不是一个他们认为的固执的中国公司，这家公司会让高层骨干员工感到非常愉快。二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长。这项措施实施之后，使得军心安定。

　　第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例时更多的担心都在这方面。

　　我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为联想集团董事局的主席真正下决心批准方案向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入之后，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次。他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。如果联想之前没有经过ERP的业务整合，没有一系列重大的改革措施，还是一个比较老旧的企业，那不管我们怎么努力双方是没法磨合的。

　　第二，双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBM PC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的是高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。

　　第三，联想以前的CEO杨元庆，在合并以后，将要担当主席，由IBM原有人员选拔一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席是我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？现在两个人配合得非常好。两个人提出三个词作为合作的指导思想：坦诚，尊重，妥协。双方都有各自的习惯，坦诚地亮出各自的观点，总要有一方妥协。头几个月妥协起了非常好的作用，如果一开始大家产生碰撞，别人就会认为不是工作上的碰撞，而是中国人和美国人的碰撞，这样就会引起队伍分化。

　　整合以后到现在已有四个月了，整合以后第一季度的业绩已在香港股市有所公布，业绩大大出于投资人的意料。

　　到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等一步步一层层地想清楚。尽管不可能想的和实际完全一样，但是差不了太多，到真的动起手来，情况就会好了很多。

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