集团企业进入集中管理热潮 提升三大能力成关键

　　北京市近期发布的统计数据表明，2004年该市146家大企业集团营业额达到4005.1亿元，同比增长22.9%。这些“亿元集团”共实现利润总额185.7亿元，同比增长45.9%，继2003年之后增速再创新高。另一方面，联想收购IBM PC、TCL吞掉汤姆逊、中海油竞标并购优尼科，一系列的事件表明，中国企业的全球化趋势越来越明显。

　　和跨国公司正在世界经济中扮演越来越重要的角色一样，这些数据和事件意味着，

集团企业正在中国的经济发展中起着越来越关键的作用。不过，国内集团企业的集团管理水平和跨国集团企业相比，还差距甚大。

　　集团企业管理能力不足

　　集团管理能力不足，是当前国内集团企业面临的最关键问题。由于集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控，从而导致国内集团企业的战略布局节奏变化速度快，短周期的调整经常发生。“三月一小变，半年一大变”，这是很多国内集团企业战略结构不够稳定的真实写照。

　　当前集团企业中还有一大热点，即国有大中型企业的改革。这些大中型企业往往是集团企业。为适应市场化、国际化的发展趋势，中央要求这些集团企业尽快改制。事实上，按照跨国企业市场化竞争原则，结合国际上跨国企业管理惯例，国内集团企业要想在国际市场上有所作为，必须在管理机制上按照规范化的公司治理机制来改革，需要目前的大多数集团化企业尽快从投资机制、管理机制与激励机制及与政府的关系方面都有一个不同于计划的管理模式。从现在来看，国有大中型企业的改革还面临着很多的困难，而集团管理能力不足也是其中的关键问题。

　　提升三大能力成为关键

　　简单地说，集团管理是指集团企业如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。

　　和以前的集团企业不同，对于现在的集团企业而言，最为重要的是提升三大关键管理能力：协同、控制及共享。集团企业的协同管理能力主要是指组合各成员企业在成本、市场、技术、资源等方面的不同优势，达到1+1>2的效果，从而最大化地发挥整个集团的优势，而将各成员企业的弱点最小化。

　　集团企业的控制管理能力主要是指提高整个集团的边际效益。这有两个方面的突出表现，第一，集团企业应该想尽办法利用各成员的生产能力，不形成资源浪费；第二，提高议价能力。集团企业要充分利用自己的规模优势，在采购和销售中获取有利的价格地位。

　　集团企业的共享管理能力主要是指要扩大核心资源的效力。一个集团企业中，最为典型的核心资源有三个，即品牌、知识及资金。对于现在的集团企业来说，通过这些核心资源的共享管理，能大大提高集团企业的竞争优势。例如，一个集团企业可能会存在多个品牌，通过充分发挥强势品牌的作用，可以为整个集团打造非常优秀的品牌；又如，一个集团企业可能A成员企业向银行要贷款，B成员企业却在银行有存款，通过建立集团资金管理中心，就能有效避免这种矛盾的现象发生。

　　集中管理成为热潮

　　要提升协同、控制与共享能力，实行集团企业的集中管理是最好的办法。在今天的集团企业看来，集中管理已不仅仅是数据管理的集中，也不仅仅是某一职能范围内的集中，而是在数据集中的基础上实现资源和业务的集中管理和监控，它可以包括集中财务核算与资金管理、集中库存管理、集中采购管理、集中人力资源管理、集团分销等。

　　现在的集团企业局部的、分散的系统到处存在，维护成本居高不下，业务流程难以协调一致，管理数据支离破碎。他们急需构建一个集中管理的经营平台。这个集中管理平台能帮助集团企业实现统一的成本费用控制模式、统一的资金支持服务、统一的分销商管理、关键物资的统一采购、关键设备的统一调配等功能，促进企业内部各部门之间的业务计划、流程、资源的协同，集团下属企业间

　　事实上，正是由于集中管理的突出表现，它正逐渐成为集团企业管理模式的新庞，被越来越多的集团企业所采用。中国远洋运输的旗舰中远集团，从2002年6月开始实施用友ERP-NC的资金管理结算中心解决方案，将分散的资金集中管理，由此产生了巨大的效益：每年可节省银行贷款约20多亿，增加利息收入5000万以上，通过集中管理资金周转率提高了20%，每年可节约500万以上的汇兑费用；中国网通从2003年8月开始全面实施NC预算集中管理，包括预算体系的建立、预算编制的管理，以及预算的统一分析考核；羊城晚报报业集团通过财务集中管理，统一了集团下各类公司的会计政策，实现了整个集团公司资金集中管理和费用支出的统一审批控制。

　　IT让集中管理腾飞

　　如果对集中管理的发展历史作总结的话，可以将它分为三个发展阶段。第一个阶段1998年以前的“行政命令”阶段。这个阶段的特点是，集中管理开始被一些集团企业所接受，并开始在实际管理中引入相关理念。这个阶段实施集中管理的主要方法是“行政命令”，即集团从行政上要求各成员企业应该怎样集中管理。但由于没有固化和监控的手段，其集中管理往往流于形式；

　　1998年到2005年，是集中管理的第二阶段，即集中财务核算管理阶段。这个阶段的特点是，人们意识到行政命令的不可行，开始寻找集中管理的突破口。而财务核算管理正是很多集团企业选中的集中管理突破口。一些集团企业通过实施集中财务核算管理，实现了集团内的一套账，但他们没有更进一步地实现集中财务管理，当然更没有实现集中采购、集中库存等管理模式。

　　从2005年开始，集中管理进入了他的第三个发展阶段，即全面集中管理。这个阶段有两个明显特点，第一，集团企业不再局限于实施集中核算管理，而是实施包括数据集中、集中采购、集中库存、集中人力资源管理等在内的全面集中管理；第二，信息技术的快速发展，为集中管理提供了强有力的支撑手段。集团企业不仅利用IT构建了统一的集中管理平台，还建立了有效、及时的监控、运作体系。

　　集中管理能够支持集团企业从整合到协作，再到商业生态群落的形成，但是如果缺少统一的IT系统支持，将无法保证管理制度的落实，集团企业的管理能力也会在业务的实行过程中大打折扣，甚至扭曲。信息技术的应用，正是将能够实现和体现集团管理能力的关键指标“固化”，从而将成功的、成熟的管理实践经验标准化，并通过信息技术的应用，在集团内的各成员企业快速地得到复制、传播和普及。可以预见，IT将让集中管理真正地成为集团企业的管理热潮。