IT系统“掉链子”成中国精益生产短板

　　本报记者 王慧琴 发自上海

　　成本之疑

　　位于深圳的A公司是一家以生产电子产品为主的企业，经过10多年的发展，公司拥有了若干“第一”的桂冠，比如国内产量第一，市场占有率第一等等。然而，近两年随着市场竞

争的日趋激烈，特别是价格战的恶性厮杀，A公司面临着极大的挑战。为此，公司在两年前就上了ERP系统，希望通过加强管理、提高工作效率来控制企业的成本支出。

　　在A公司老总王总的心目中总有一个简单的公式：单个产品的利润=价格-成本。他的观点很直白，“价格我们无能为力，现在很少有厂家可以左右市场价格。我们要想获利，只能降低成本。”因此去年一年都是A公司的“成本管理年”，通过一年的努力，单台成品的平均成本下降了10%，管理费用削减了15%。此外，在市场价格大幅度降低的情况下，产销率却提高了12%，利润基本与上年持平。

　　然而，单是提高工作效率，让王总和公司决策层感到已经无法大幅度地挖掘潜力。按照成本分析结果，A公司的制造成本占总成本70%以上，“看来降低制造成本是问题的关键”。与财务经理沟通了几次的结果，让王总把眼光聚焦在“制造成本”上。惊人的浪费现象

　　“没想到我们自己感觉不错的车间、生产现场，还存在如此多的问题。”王总回忆说。王总很清楚地记得年初的时候当几个专家走进公司的生产车间时所发现的问题。

　　专家发现，A公司的几个生产车间里有一个共同现象，就是半成品库存很大。车间负责人解释说是为了“应付生产波动”。这种人为地增加半成品库存以平衡生产的做法，在专家看来其实是“掩盖了生产负荷的严重失衡”。

　　“如果上下游工序之间，不得不靠‘囤积’在制品和材料的方法来控制生产节拍的话，这说明你的仓库、材料采购周期、生产周期、辅助作业单元等等，它们之间的配合有很多的漏洞和毛病”，专家在座谈会上给公司高层管理人员解释说。

　　“这些成堆的在制品，其实是严重的浪费，”专家指出，“这说明制造过程中存在大量不必要的资源占用、物料冗余、工时浪费，同时也占用资金。”

　　专家的观点是，如果这些生产线上随处可见的“浪费现象”不消除，企业将无法获得更大的收益。专家指出的“浪费”还包括车间布局带来的空间占用不合理、工序衔接、工位和材料的摆放问题等。“这些问题如果不改造过来，整个生产线就处于低效率的状态，”专家说，“更重要的是，流水线的价值转移会大打折扣。”

　　经过几次交流，专家带给王总和决策层的，是一种崭新的制造理念，叫“精益制造”(LeanManufacturing)。通过反复学习和研讨，王总逐渐认识到，围绕价值的流动，而不是物料的流动，用“精益制造”的思想改造公司的生产线。精益的魔力

　　实际上，精益制造并非什么新名词，伴随着上世纪60年代日本

　　根据全球知名软件供应商思博公司副总裁铁礼福的描述，企业精益化专注于消除存在于企业各级的浪费现象。他说，精益生产的本质就是制造商仅在客户购买或下单时才生产产品，这样就免去了多余的库存。“在这种概念下，客户订单对生产流程有效地产生了一种‘拉力’，这一点与传统生产模式有很大区别。在传统模式下，厂家根据销售预期生产产品，然后设法将产品‘推’出门。令传统厂家烦恼不已的是，这些产品或其零部件往往被运送到收费高昂的仓库中，长时间等待着客户订购。”

　　铁礼福称：“对于传统的‘推式’制造商，每销售1美元产品，就要将其中的20到30美分花在备足库存上，而采用精益生产后，每1美元销售额按比例仅占5美分的流动资金，腾出的资金可投资于效益更大的方面，如扩大销售队伍，研发技术的改进。”需借助IT

　　尽管精益生产能为企业带来如此大的收益，也有像A公司这样跃跃欲试的企业，而精益生产的理念却始终未能在中国的制造企业当中普及。铁礼福分析认为，主要原因是国内很多企业虽然已经意识到精益管理的重要性，但IT系统却与精益理念脱节。他说，精益生产必须得有一套行之有效的软件系统以实现动态的看板管理，以应对市场需求的波动。同时，这个系统能把动态看板上采购需求信息即时传达到上游的供应商处，而促进精益物流的实现。

　　案例

　　上海通用汽车是国内精益思想的实践者之一。借助发达的IT平台，上海通用汽车实现了大规模按单定制的精益管理，多年来稳居中国汽车行业前三家。上海通用汽车通过将

　　铁礼福告诉记者，“美国制造业正严重面临着全球性压力，尤其是来自中国的压力。”他解释说，中国制造力成本的优势对任何一个国家的制造企业对于世界上许多国家的制造商都形成了不小的压力，但他认为，这并不是一个长久的优势，中国的企业仍然需要向精益企业及软件自动化的方向转型，通过精简理顺各自的供应链，从而确立和巩固自身的