深度：苹果中国区高层火线调整 扯出渠道恩怨

　　作者：SPN 睿商在线- 王迪 何进伟

　　8 月17日这一天，苹果电脑亚太区总经理、中国区总经理、中国区渠道总监、华东、华南、西南区三大区总经理以及这三个区的业务经理全部被炒。此事一出，业界为之震动，这意味着整个苹果电脑亚太区团队几乎全军覆没。

　　业内人士纷纷对此事展开猜疑。有人怀疑是业绩问题，而如果是业绩问题，一般会直接处罚责任人，应该不会出现如此大范围的“连坐”。就在两天之后，网上爆出的一封信，终使大家的目光聚焦到了渠道上，明眼人也能大体猜出信的出处。

　　苹果事件本身的真相也许要等当事人开口才能水落石出，不过事件凸显苹果中国战略的“青涩”正让业界陷入深思当中。

　　扯出渠道“恩怨”

　　对苹果事件真相的深入挖掘，其实难免牵扯出渠道的种种不好的潜规则。

　　一位业内人士表示，渠道商之间的暗箱操作现象很多，尤其是在目前混乱的MP3 渠道，有些厂家总部或区域市场渠道人员往往私下招揽一些代理商进行铺货。而目前iPod渠道利润相对丰厚，这使得一直苦于大品牌利润微薄、小品牌销量可悲的MP3 渠道必然会垂涎于iPod产品。于是，私募渠道情况就会发生。区域销售依据不同销量提供给这些渠道不同的回扣或其他返利，这等于提前返了点，必然会占用正当的代理商在最后报备时的返点。

　　“公司渠道管理人员对于下游渠道的袒护和偏向是众所周知的，给某些渠道多些返点，那些又少点完全是司空见惯的事。毕竟，关系好的渠道可以压货，可以帮你分担风险。”iriver北京分公司经理马建平说，正因为大家都明白总代模式下，渠道对自己的重要，所以偏袒难免，也造成包括业内的渠道恩怨实在常见。比如，在北纬取代天雄之后不久，曾发生过苹果中关村体验店被一伙蒙面人砸的事情。

　　意外的是，那封网上流传的邮件居然会直接发往苹果全球高管人员。对此，知情人士向记者分析，“恐怕还是祸起萧墙”。坊间早有传闻，苹果公司素有“微软系”和“IBM 系”之派系斗争，也许渠道不幸成为了派系之争的工具，进而互相攻击，牵扯出整个渠道黑幕，总部一怒之下，只好全部斩杀……天佑集团被怀疑是邮件事件的主角，公司的一位冯姓经理告诉记者：“苹果经常忽略细节问题。”这位经理提到，苹果对渠道的规划就不够具体，并且对下游渠道的管理不够直接与透明，这些都直接导致了那封邮件中所透露的渠道问题的出现。关于虚报业绩的事，这位冯经理分析，苹果在全国拥有四家分公司，他们报销量是直接报给分公司的，但他们的财务出口是与分销商进行对接的，这就难免会造成上报数据的不协调。“我觉得如上报销售量这种步骤应该由分销商负责协调，其汇总后再统一上报，其中包括替下游渠道申请返点等等，我们更多地与分销商进行沟通，这样更稳妥些。”冯经理说。

　　分

　　稍微回顾一下，不难发觉围绕iPod的渠道变化是如此之急促。在iPod进入中国之初，苹果的渠道建设方面一直是比较稳健的。为配合全国东、西、南、北四个大区分公司的管理，苹果选择了区域代理制。这种渠道体系有利于企业对渠道的管理，话语权不会更多地被渠道掌握，对于价格较高、市场影响力不够、处于初期探索的iPod产品来说，是再适合不过的了。

　　但进入iPod品牌火热期后，更引人注目的当属总代更替。去年以来的北方区总代是天雄，而去年底圈定的苹果iPod北方区总代是北纬。到了5 月24日，伴随着人事变动，苹果iPod改为全国总代制，原区域总代的渠道架构上升为由三家大分销商佳杰科技、长虹朝华和翰林汇负责全国布局。

　　毋庸讳言，新贵能拿到总代资格，大抵是因为出身问题。翰林汇负责苹果的产品经理直言告诉记者，翰林汇能够拿到总代理的原因是因为 IBM 的一些高层去了苹果，而翰林汇做ThinkPad笔记本是很成功的。

　　这种按照出身选择总代，其实就是建立派系的开始。更有业内人士分析，这种派系斗争事实上是管理者人为营造了一块渠道暗箱操作空间，甚至会有个人私利夹杂其中，而总部的不重视和监督不力，给这种操作留下了空间。

　　当然，背后更深原因在于iPod市场前景看好，这让急功近利的管理者和渠道商想先占稳“位置”，而非操作一个百年老店的稳健心态。 “这可能是虚报业绩的直因。”这位业内人士猜测说，“这种事情在欧美韩系企业其实也常见到，可怕的是苹果中国内部存在着派系斗争，就把这事给捅到上面去了吧。”

　　难觅中国战略

　　苹果中国全部所涉高管被撤，似乎额外传达出苹果高层对此事的愤怒。事实上，苹果中国成立已经12年，却仍然被指“缺乏中国本土战略”。从这一意义上说，苹果高层其实也难咎其责。

　　“他们只是把iPod在美国成功的模式照抄到中国，业绩失败是很自然的。”华旗MP3 项目经理杨珍玺对记者说。杨指出，苹果中国需要深刻分析其在欧美成功背后的方法论，而不是模式，结合中国本土情况，制定出可行的营销方案。“这种照抄的结果，只能是让中国消费者，既对iPod有向往，却又觉得有距离，难以亲近。”杨评论道。

　　本土战略往往还有一层意思是适应本土的管理队伍和管理机制的建立。苹果恰恰就在这方面栽了跟头。说白了，是找个投资心理的职业经理人，还是找个做大品牌的管理者；是按照国际公司通行制度严格管理，还是仍然按照代表处一样实行松散管理，这两种路线将很大程度决定苹果中国的命运。

　　记者在网上查到，苹果中国公司全称是“苹果电脑贸易(上海)有限公司”，这是一个独立法人资格的名称，这也意味在中国有着12年历史的苹果中国公司完全可以放弃总代形式，采取更为贴近市场的区域代理模式。为什么没有？业内人士分析，主要原因不外乎两个。一是总部确实轻视中国市场，并没有给中国公司如此一个压力和规划；二是，中国公司管理者疏于向总部沟通此类战略问题。iriver的马建平也告诉记者，欧美公司存在着“一朝天子一朝臣”的换总代现象，就是因为一些职业经理人重视自己人脉的渠道，知道好操作，无论是返点还是业绩虚报。本土公司显然不可能出现这种情况，“底下人拿着单据去找冯军去审批，他比你还清楚，你说怎么去虚报？”马建平戏称。而对IBM 、HP等国际大公司来说，其实也可能存在这种公司管理人员与渠道暗通款曲的现象，只是严格的管理制度和考核制度使得这种情况的危害被控制在一个很低的水平上。“苹果事件暴露出他们缺乏既能沟通总部意图，又懂本土市场的品牌管理者。”马建平说。

　　显然，苹果总部的轻视、管理者的投资心理、本土渠道的某些不良特色，一起造就了苹果事件爆发的“温床”。

　　苹果重新起跑

　　如果说之前苹果总部对于中国市场有些忽视，远不如惠普、戴尔、IBM.但进入2005年以来，从Google挺进中国、

　　华旗的杨珍玺也说：“如果专心来做iPod，市场前景还是很看好。渠道可能明年初就能恢复元气。”但就苹果渠道的裙带现状，杨也以自己的体会介绍到，老渠道虽有忠诚、能与公司分忧的优势，但以一些与爱国者一同成长的老渠道来说，就面临着“缺乏激情”的问题。 “利益是基础，战略是导向。”杨分析道，只有一同在战略高度与渠道取得默契，才能长期获得渠道的坚定支持。

　　现在已有消息证实，剧烈人事变动后，“苹果中国年内将重新起跑”。虽然具体的部署和规划还未能有进一步消息，但苹果对中国公司 “大动手术”已是箭在弦上。