回顾中国信息产业20年：冲锋陷阵与运筹帷幄

　　杨平

　　有这样一些人他们毕业没多久就进入了一家公司并从底层一点点成长起来最终得以手握总裁权杖在此过程中他们必须完成角色的转变从冲锋陷阵的士兵到攻城拔寨的将军并最终成为运筹帷幄的元帅只有成功实现了这种角色转换他们才能获得成功

　　郭为、孙丕恕

　　我个性是有一点，不仅是处乱不惊，而且是越遇到事情越兴奋。——郭为

　　如果不能尽快完成由产品供应商向方案供应商乃至IT服务供应商的角色转换，如果不能由单一的PC发展成包括服务器、软件等在内的综合产业群，企业的利润必将日趋枯竭。——孙丕恕

　　1988年，一家叫做中国科学院计算技术研究所的新技术发展公司开始招募年轻人加盟。面对公司老总，新来的年轻人显得有些困惑：“你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？”

　　这家当年初露锋芒的公司，如今已经发展成一个拥有一家控股公司、5家子公司的庞大家族，名字叫联想。当时的那位公司老总，叫柳传志。而那位困惑的青年，就是神州数码总裁郭为。

　　2001年，柳传志对联想集团进行了震惊业界的分拆：联想集团由杨元庆任总裁、神州数码由郭为任总裁。

　　对在联想干了12年的郭为来说，一朝醒来，自己的公司名字已没了“联想”二字，心理上的冲击可想而知。然而，这条路他必须走下去，还必须走好。

　　挑战下的选择

　　郭为面临的第一个、也是最重要的一个问题就是：神州数码干什么？

　　柳传志的回答是：“走与联想集团不同的路。”问题是，哪条路能走得通、走得好？在当时，神州数码的业务中有超过80%的收入来自分销。然而，戴尔的直销模式正强势进入国内市场。神州数码能把自己的未来寄托在分销上吗？

　　神州数码高层开了个务虚会，结论是向软件转型。郭为又请来了麦肯锡为神州数码把脉，麦肯锡提出了三个选择，郭为选择了最后一个，这就是向服务转型。

　　郭为首先将硬件集成与软件业务分家，随后把网络基础建设服务、

　　然而，2003年，神州数码遭遇了分拆后的首次重大打击。由于手机分销业务失败，造成第一季度1.5亿港元的巨额亏损。随后，郭为再次力挽狂澜，当年即扭亏为盈，并在次年实现了大幅度的增长。

　　最初从联想集团分拆出来的时候，郭为心里还没有底。如今，神州数码已经成为年营业额170亿元的企业，在国内的分销领域远远领先竞争对手。事实已经证明了他的能力。作为第一把手独立运作神州数码，这种角色的转变，可能是对他最大的一次挑战。

　　他成功了。

　　不谈技术 改谈方法论

　　2003年8月，人们发现浪潮下属各地的公司员工纷纷换名片，各地公司的标识都换成了各地的浪潮集团办事处。2004年初，浪潮通软北京公司大搬家，与浪潮北京、浪潮软件搬到了同一栋楼里办公。5月，浪潮通软品牌改名为“浪潮ERP/myGS”。

　　这一切都预示着将有更大的变革。

　　12月29日，浪潮集团总裁孙丕恕宣布，将集团计算机产品、软件、商用终端和移动通信这四大产业群组的销售统一收归集团运作。一时间，业内称为“浪潮削藩”。不过，“削藩”似乎并不彻底，各个产业单位仍保留产品与市场部门，甚至利润也仍回到原先各处。

　　孙丕恕对集团的整合，实际上经过了长期而慎重的思考。

　　在孙丕恕的理想中，未来的浪潮，将是一个提供软硬件一体化解决方案的供应商，而不仅仅是一个能提供几种不同产品的供应商。

　　曾经，孙丕恕最喜欢谈的是技术。这并不奇怪，当初正是他领导的团队研发出了第一台国产服务器。也正是他，推动了浪潮从以PC为主向以服务器、软件为主转型的过程。在就任浪潮集团总裁后，孙丕恕越来越少与人谈技术了，而是更喜欢谈方法论、谈管理。

　　从技术专家到集团总裁，孙丕恕不仅带着浪潮转型，自己也实现了成功的转型。