刘克丽：矩阵管理能否进行到底

　　求解企业从小到大到跨国障碍

　　文/CNET授权媒体总编 刘克丽

　　CNET科技资讯网8月22日评论 尽管矩阵式管理存在着缺陷，但是无可争议地是：矩阵式管理已成为跨国企业管理的经典模型，也是中国企业从小到大，再到跨国企业过程中的必

学、必经之路。求解能否将矩阵管理进行到底，等同于求解中国企业能否从小变大，再变成跨国企业的答案。

　　中国版空间上先纵后横

　　通常认为，传统的国有企业是横向管理为主、纵向协调为辅；跨国企业是纵向管理为主、横向协调为辅。可从国家管理的意义上来说，中国各省、地、县与行业管理形成了中国版的大横大纵的管理模型，而行业管理的末端是所属的行业及企业，传统行业、企业的内部管理则又变成横向管理为主。也就是说中国行业的纵向管理为主的矩阵管理没有进行到底。

　　传统企业没有将纵向管理进行到底的原因很多，如他们的分支机构的产品可能是企业所生产产品的一个组件，他们的财务和人事等管理横向大于纵向，一般分厂的财务、人事、生产归分厂厂长所管理的权利，大于总厂财务和人事、生产等部门管理的权利。

　　外企从时间上先横后纵

　　与传统行业国有企业管理模型形成强烈对比的是，外企设在中国的分支机构是在时间上先横后纵。一个外企刚刚在中国设立分支机构时，往往总经理什么都管，因为招的人少，营业额太小，甚至有的只有办事处，没有经营权，只要管理价格、管理代理，就全活了。

　　可业务一旦做大，总部的支持越多，销售市场、产品、财务、人事等都开始向亚洲或美国总部直接汇报。纵向管理就大于横向管理了。

　　当然也有相反的情况，例如，思科公司在1998年之前没有一丝横向管理，全部为纵向管理。

　　求解如何管理分支机构

　　这个问题无论是对外企，还是国企都是一个难题，各企业有各企业的难处。特别是对于迅速膨胀的企业来说，一个总部在北京的公司、集团，如何管理在上海、广州、西安、成都等地设立的分支机构。

　　所有的企业在发展分支机构时，从时间上则是先横后纵。为什么国内、外企业都会归于纵向管理大于横向管理力度的矩阵模型呢？是全局，是公司、集团的全局利益和资源、成本利益所决定的。

　　什么是全局的利益？例如公司的发展战略、品牌战略、市场战略等的全盘考虑。也就是说跨国公司总部如何管理中国分公司，现代国有企业就应该如何管理各地分支机构。

　　矩阵管理相对抗外部环境

　　内部管理结论有了，可外部环境却与之相对抗。例如，一个企业的市场部和各地分支机构市场部为纵向管理大于横向管理的模式，但是全国各地的有影响力的纸媒体、网站、电视台都在北京，也就是说社会环境只允许市场部门有头无尾，各地市场部门形同虚设。这是外部环境不允许纵向管理、矩阵管理进行到底，只能平面化管理的一个例子。

　　更遗憾的是，许多跨国公司的市场部门，根本不知在中国对自己产品宣传有效媒体的门儿朝那边开，在总部、亚洲总部就做了决定，给他们的回报是投东报西，瞄准的和击中的客户目标完全是两码事儿，这样的冤大头屡见不鲜，怪不得每天有开不完的会，扯不完的谈，国有企业可别学他们。

　　总经理冤得慌

　　矩阵式管理模型肯定是纵向管理力度大于横向管理，但各地各国分支机构的总经理还要背销售定额的责任，一切资源都不受分支机构总经理的控制，但还要背定额，总经理冤得慌，不少的跨国公司中国分公司的总经理都因此辞职。

　　但是在总经理受冤的同时，也减少了风险，数字完不成时，纵向管理可以分解他的责任，他也有可以换人的权利。

　　结束语

　　任何管理模式都不是十全十美的，何况矩阵式管理？但是如何找到一个比矩阵式管理更完美的管理模型，还真没有。没有最完美，只有最适合的，眼下，还是将矩阵式管理模型进行到底吧。